2011年是曙光店積極應對激烈的市場競爭，貼身肉搏的一年，由于本土企業三強中百超市和全國500強大型企業“沃爾瑪”進駐二公里商圈內，面對我超市前進中的各種壓力和困難，門店上下齊心，突破現有經營模式，穩保銷售勢頭，穩中求升。在總部的指導和門店的員工的共同努力下，實現2011年人事費用率3.53%，實現人均創銷額37.6萬元/人/年，人均服務面積21m2/人。

　　對于超市業態來講，人工成本費用占比的控制非常重要，在保障超市各項工作順利進行的情況下，門店采取多種用工方式來滿足不同崗位的需求，提升 人效 。

　　調整優化用工結構

　　根據基層實際經營管理情況，優化人員結構，探索扁平化管理模式。在盤活存量，減少非經營人員的基礎上，制定復合型用工，嚴格控制人工成本。門店在連鎖公司率先推出復合型用工，2011年門店棄除兩個專崗，將生鮮核算、保管崗位大膽進行嘗試，由內行收銀員兼職生鮮核算、由錄入員兼職保管。在進行嘗試的過程中，我們充分利用時間分解法將工作進行細化，經過一段時間的嘗試，我們掌握了規律，并且在全店上下其他崗位進行推廣。

　　例如：內行收銀員在高峰時段進行上機，門店課長以上人員在年節、學汛時段按每周兩天，上機2小時的時間表進行飛鷹，在做好本職工作的同時，又體會了其他崗位的感受，一方面增加員工的技能，另一方面加強了各崗位人員對流程的熟悉和工作的改進。如，生鮮賣場經理夏慧青在飛鷹過程中，發現生鮮類商品條碼輸機困難，大部分條碼由于理貨員張貼的方法不到位，嚴重影響收銀員的速度，便重新擬定方案分類別的對條碼貼放方法進行培訓，培訓后收銀的速度明顯加大，收銀質量也得到了大幅度的提升。

　　推行崗位職責細化

　　通過各崗位責任書來明確指導每位員工按要求開展工作，促使人與崗位相匹配，達到人盡其才、才盡其用的目的，提升人力資源的有效配置。目前門店正通過重溫營運手冊，制定各崗位工作描述，科學的、系統地對工作進行細分，有效杜絕了出工不出力的現象，同時做好保存所有員工的資料檔案工作，為關鍵性崗位做好人員儲備，門店所有人員實行機動性管理，門店在培訓復合型人員的同時，也為門店后備人員提供了保障。2011年10月門店對員工重新進行規定，要求新進人員，在崗人員均要學會收銀和使用消防器材，此項作為員工晉升的一項基本條件。

　　完善培訓方式

　　員工培訓工作一直被門店作為各項工作的重中之重。我店通過各種形式開展員工的培訓工作提高員工工作效率。

　　一是為了提高門店綜合服務素質，提高一線崗位員工的業務知識水平，根據2011年度公司下發的組織員工學習《商業職業技能培訓教材》、《營運標準手冊》、《食品安全法》、《門店特色服務案例》、《關于切實提高訂單達成率和退貨效率若干規定的通知》、《保安服務管理條例》、《理貨區商品驗收流程》、《物業崗位知識》、《中商平價生鮮經理培訓》、《2010年全員消防培訓》、《生鮮核算管理規定》、《人才建設實施條例》等30余次的各類培訓，真正實踐建立學習型組織，培養知識型人才的工作要求。同時積極主動參加集團開展的各項技能比武活動，檢驗學習成果。

　　二是為了提高員工的綜合業務技能，我們開展了形式多樣的崗位練兵和技能比武活動。如組織收銀員每月進行“點鈔、掃描商品、錄入條碼”三項技能達標，為了讓一線員工加深對商品及供應商的熟練程度，我們開展“看商品知價格”、“看商品知供應商”、“金手指”、“生鮮自由配”等多種崗位練兵活動。通過這些生動活潑的比賽形式，提高員工自覺學習的積極性，在店內掀起一股“比、學、趕、幫、超”的熱潮，促進職工職業技能素質的全面提高。

　　靈活用工滿足門店崗位的需求

　　由于門店地處高校地帶，門店主動與學院互動。

　　目前，門店已與周邊社團建立良好的合作關系，已與武漢職業學院簽訂了長期的學生實習基地的協議。

　　總之，門店利用現有的人力資源，將人力資源最大限度的使用，滿足不同時段不同崗位的需求，2011年全年節省了人力成本費30萬，為門店爭取了利潤。

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