隨著新興大賣場的迅速崛起和零售業巨頭等新商業形態的涌現，加之廠家的營銷渠道的扁平化發展，越來越多的廠家都直接與終端建立起關系，直接與零售和消費集團建立起合作，這使經銷商的地位不斷被削弱，越來越面臨著生存危機。

　　面對生存危機經銷商該怎么？早些年在業內就一直喊“經銷商要想發展就必須轉型”的問題，這一點經銷商都明白，關鍵是如何進行轉型？這是擺在經銷商面前一道難題。對此，筆者認為經銷商要轉型，首先要找到自己的贏利模式，這才是經銷商轉型的關鍵。但對多數的經銷商而言，他們主要的贏利模式還是來自于產品，而這種單一的贏利模式，其贏利的大小又決定經銷商受制于廠家的程度。因此，這種贏利模式顯然不能滿足經銷商當前的需要，這也是影響和制約經銷商轉型的主要原因。

　　那么經銷商究竟向哪個方向轉型呢？有的說向品牌運營商轉變，有的向配貨商，也有的向物流商轉變等等，可以說仁者見仁、智者見智，聽起來都有道理，關鍵操作起來都不是那么容易。經銷商究竟如何轉型？筆者認為經銷商轉型關鍵要針對市場情況和自身發展狀況，找出一條適合自己的發展道路。從近年一些發展較好的經銷商來看，筆者認為發展聯合連鎖經營是經銷商轉型的方向，也是經銷商一種很好的贏利模式。

　　當然，說起連鎖對大家并不陌生，什么加盟連鎖、自營連鎖和特約連鎖等等。但筆者所說聯合連鎖經營模式和傳統連鎖既有相同之處又有不同之處，聯合連鎖經營是聯合經營和連鎖經營二者結合體，兩者交叉互補進行，即能連鎖要連鎖，不能連鎖的要聯合，形式和內容一定要靈活多樣。經銷商發展聯合連鎖的經營模式，其優點也是顯而易見的，這種經營模式可以有效利用資源，由于經銷商與合作者建立了利益共同體，能充分調動合作者積極性，而且能很好管理和控制銷售網絡，還能有效避免不必要的開支，如進店費、進場費等。目前聯合連鎖得經營形式在現實操作中主要有兩種：即資本資源聯合連鎖、銷售網絡（或專賣店）聯合連鎖等。

　　1、資本資源聯合連鎖

　　資本資源聯合連鎖就是經銷商的資本資源和下游合作者資本資源進行進行聯合和捆綁，來共同打造市場，共同成長，實現共生共贏經營模式。在這方面典型代表就是浙江商源商貿有限公司，商源公司利用資本和資源的力量，控股強勢的二級城市經銷商，用資本資源捆綁的方式進行網絡構建和擴張，并以其經營理念“不做一棵大樹，而造一片森林”作指導，建立了商源公司龐大的經銷網絡體系，并取得輝煌的業績。所以筆者認為這也是商源做強做大做久根本所在。

　　2、銷售網絡聯合連鎖經營

　　銷售網絡聯合連鎖經營就是經銷商在開展自己連鎖同時，要聯合一些有網絡的合作者，如聯合當地的商超和連鎖商超、連鎖餐飲等，從而打造一個利益共同體，來實現共生共贏的目的。其實這種經營模式在企業界運用比較普遍，但作為經銷商洛陽王成酒業公司在這方面做的比較成功。王城酒業它利用自營連鎖和聯合一些商超和煙酒店以名酒店連鎖的形式組建自己的龐大的銷售網絡，目前王城酒業在河南各地擁有400多家聯合連鎖的名煙名酒超市，年銷售業績突破億元，而且經營在穩步提升，發展勢頭良好。另外，茅臺白金酒目前也在采取這種聯合連鎖方式進行市場運作，并取得較好效果。

　　總之，面對復雜多變市場環境，經銷商必須根據形式適時創新和轉變，找到自己盈利模式，從而使自己的企業立于不敗之地

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本文來源： 聯合連鎖經營是經銷商轉型的方向