具體案例
2010年夏季，某大型建材代理A集團（主要代理日本東陶公司產(chǎn)品和美國摩恩公司產(chǎn)品）找到筆者，想診斷 倉庫 管理中的問題。該A集團 倉庫 管理中的主要問題表現(xiàn)在：
?。?1） 人的管理問題。A集體 倉庫 編制中的人員分三種類型：搬運人員、駕駛?cè)藛T（ 倉庫 有自己的幾輛汽車和自己的送貨班）、財務(wù)駐 倉庫 的賬務(wù)人員。人的問題主要表現(xiàn)在， 倉庫 主管的管理權(quán)威無法施展，碰到盤庫、物品轉(zhuǎn)移等事情，所有人都不愿意干，往后退。駕駛?cè)藛T送貨積極性不高，經(jīng)常粗枝大葉，開車外出有時忘記帶行駛證和駕駛證，經(jīng)常出現(xiàn)被扣車等情況，賬務(wù)人員還好，能正常維持。
?。?2） 庫存壓貨問題。庫存貨物周轉(zhuǎn)速度比較慢，市場上需要的緊銷貨 倉庫 總是缺貨， 倉庫 里積壓的產(chǎn)品型號，許多產(chǎn)品的銷售率指標不足30%，造成幾千萬元現(xiàn)金的庫存積壓。
?。?3） 盤庫問題。主要表現(xiàn)在盤庫總是不準，做不到靜態(tài)盤庫。
同時，A集團的零售門店管理中存在的主要問題表現(xiàn)具體如下：
?。?1） 門店人員缺乏促銷支持，工作方面得過且過，每月死工資，干好干不好一個樣;
（02） 門店陳列衛(wèi)生長期得不到治理，影響客戶到門店的直接體驗和感受;
?。?3） 門店人員中老員工不服新店長，出現(xiàn)兵強欺將的局面；
上述就是A集團的 倉庫 管理和終端零售門店管理中存在的主要問題和主要現(xiàn)象。
分析和解決方案
經(jīng)過廣泛的資料掌握和信息分析，研究結(jié)論認為應(yīng)當從人抓起，從人的考核抓起。具體政策是建立系統(tǒng)的 倉庫 管理績效考核制度和門店管理績效考核制度?？紤]到 倉庫 是職能類部門，門店是業(yè)務(wù)類部門，進行了分別的政策和制度設(shè)計：
第一， 關(guān)于 倉庫 管理的人員績效考核制度。首先解決了基本工資層面的問題，做到基本工資的平衡管理。其次進行按級別進行考核，確定了員工級別（搬運和駕駛員）每月設(shè)立100元的考核獎金，組長級別每月設(shè)立200元的考核獎金， 倉庫 主管級每月設(shè)立300元的考核獎金，實行月考核打分。以員工級為例，考核得分80分，月獎金就是80元，考核得分90分，月獎金就是90元。制度設(shè)計的關(guān)鍵就在打分的標準上，應(yīng)當具體量化，根據(jù)A集團的實際情況，對員工級別主要從德（20%）、能（60%）、勤（10%）、綜合（10%）四個方面進行具體打分。在德的方面，20%的權(quán)重中主要考核員工的出勤情況，全勤得多少分，月請假幾次扣多少分，全部量化管理，打分客觀公正，不存在人得罪人或人和人的糾結(jié)。在能的方面，60%的權(quán)重主要考核搬運人員的貨物查找能力、裝卸能力、貨物安全保障能力、貨物盤點能力和配合送貨能力，均是量化數(shù)字，比如貨物查找，單件查找5分鐘內(nèi)完成的得多少分，5-10分鐘完成的多少分，非常具體，并可操作。勤的方面，主要是遲到早退的管理，遲到一次扣多少分，非常具體。綜合方面主要是考核員工對自己言行的管理和對集團發(fā)展的建議能力。
第二， 關(guān)于終端零售門店的人員績效考核制度。門店是業(yè)務(wù)部門，因此考核的權(quán)重，60%是業(yè)績結(jié)果，40%是運營過程。60%的業(yè)績結(jié)果是具體的數(shù)字，當月計劃指標是多少，實際完成多少，全是具體數(shù)字，加減乘除，一目了然。40%的運營過程的管理，主要包括對待顧客的態(tài)度、門店衛(wèi)生管理、協(xié)調(diào)能力管理、促銷和客戶說服能力管理等，均是具體的可操作的標準。
解決方案的執(zhí)行情況反饋
解決方案執(zhí)行后，不到一個月， 倉庫 和門店人員突然變了人似的，管理中心的操作部、采購部等都反映，說 倉庫 門店態(tài)度好多了，經(jīng)常說謝謝，不再兇了。并說查找貨物速度非?？?，不像過去一個小時都沒反映了。筆者走訪了 倉庫 門店人員，這些人員反映說，其實大家在乎的，不僅僅是一百塊的獎金，在乎的是一種管理環(huán)境的公平、公正、公開。新的制度對事不對人，有功必賞，有過必罰，能清晰地引導(dǎo)員工，該干什么，不該干什么，干什么獎，干什么罰，員工的行為被引導(dǎo)。此后，盤庫也好，與管理中心的財務(wù)部配合也好，均上了臺階，門店內(nèi)部采取了獎金均分的基本方案，也起到了良好作用。簡單說，方案執(zhí)行成功了。
帶來的啟示
啟示一：對業(yè)務(wù)部門建立明確的目標導(dǎo)向和結(jié)果管理框架，對職能部門建立可量化考核的KPI核心行為標準或結(jié)果標準。一句話，能量化考核結(jié)果就考核結(jié)果，不能考核結(jié)果就考核行為。對業(yè)務(wù)部門可能考核的銷售業(yè)績結(jié)果多少萬元，對職能部門可能考核的查找一個物品多少分鐘內(nèi)完成，對前臺可能考核的是電話象棋幾聲后接才為合適等。目標的制定上，除了符合SMART原則之外，還有一個核心點，就是宣傳到位，用最簡單的話，把事說透。
啟示二：所有的管理方法和手段，制度和流程，最后都集中在人的思想和行為方面。在人的思想方面，企業(yè)文化和價值觀的建設(shè)很重要，最簡單的方法就是貼標語，要言簡意賅，一看就懂，能起到宣傳效果。在人的行為管理方面，具體考核標準的KPI設(shè)定必須具體到每個員工可操作的層面，不可大而化之。
啟示三：及時強化溝通原則。在執(zhí)行之前的調(diào)研要溝通，執(zhí)行中的調(diào)試要溝通，執(zhí)行中的偏差要溝通。總之，溝通的重要性，不言而明，這里點出來表明重要性，具體不贅述了。
小結(jié)
本文通過具體操作的實際案例的分享，從發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，提出解決方案，執(zhí)行解決方案，評估總結(jié)問題解決的效果等幾個步驟，重點分析了門店零售管理和 倉庫 管理中的具體問題及其解決方法，希望對相關(guān)讀者能有所幫助。
2010年夏季，某大型建材代理A集團（主要代理日本東陶公司產(chǎn)品和美國摩恩公司產(chǎn)品）找到筆者，想診斷 倉庫 管理中的問題。該A集團 倉庫 管理中的主要問題表現(xiàn)在：
?。?1） 人的管理問題。A集體 倉庫 編制中的人員分三種類型：搬運人員、駕駛?cè)藛T（ 倉庫 有自己的幾輛汽車和自己的送貨班）、財務(wù)駐 倉庫 的賬務(wù)人員。人的問題主要表現(xiàn)在， 倉庫 主管的管理權(quán)威無法施展，碰到盤庫、物品轉(zhuǎn)移等事情，所有人都不愿意干，往后退。駕駛?cè)藛T送貨積極性不高，經(jīng)常粗枝大葉，開車外出有時忘記帶行駛證和駕駛證，經(jīng)常出現(xiàn)被扣車等情況，賬務(wù)人員還好，能正常維持。
?。?2） 庫存壓貨問題。庫存貨物周轉(zhuǎn)速度比較慢，市場上需要的緊銷貨 倉庫 總是缺貨， 倉庫 里積壓的產(chǎn)品型號，許多產(chǎn)品的銷售率指標不足30%，造成幾千萬元現(xiàn)金的庫存積壓。
?。?3） 盤庫問題。主要表現(xiàn)在盤庫總是不準，做不到靜態(tài)盤庫。
同時，A集團的零售門店管理中存在的主要問題表現(xiàn)具體如下：
?。?1） 門店人員缺乏促銷支持，工作方面得過且過，每月死工資，干好干不好一個樣;
（02） 門店陳列衛(wèi)生長期得不到治理，影響客戶到門店的直接體驗和感受;
?。?3） 門店人員中老員工不服新店長，出現(xiàn)兵強欺將的局面；
上述就是A集團的 倉庫 管理和終端零售門店管理中存在的主要問題和主要現(xiàn)象。
分析和解決方案
經(jīng)過廣泛的資料掌握和信息分析，研究結(jié)論認為應(yīng)當從人抓起，從人的考核抓起。具體政策是建立系統(tǒng)的 倉庫 管理績效考核制度和門店管理績效考核制度?？紤]到 倉庫 是職能類部門，門店是業(yè)務(wù)類部門，進行了分別的政策和制度設(shè)計：
第一， 關(guān)于 倉庫 管理的人員績效考核制度。首先解決了基本工資層面的問題，做到基本工資的平衡管理。其次進行按級別進行考核，確定了員工級別（搬運和駕駛員）每月設(shè)立100元的考核獎金，組長級別每月設(shè)立200元的考核獎金， 倉庫 主管級每月設(shè)立300元的考核獎金，實行月考核打分。以員工級為例，考核得分80分，月獎金就是80元，考核得分90分，月獎金就是90元。制度設(shè)計的關(guān)鍵就在打分的標準上，應(yīng)當具體量化，根據(jù)A集團的實際情況，對員工級別主要從德（20%）、能（60%）、勤（10%）、綜合（10%）四個方面進行具體打分。在德的方面，20%的權(quán)重中主要考核員工的出勤情況，全勤得多少分，月請假幾次扣多少分，全部量化管理，打分客觀公正，不存在人得罪人或人和人的糾結(jié)。在能的方面，60%的權(quán)重主要考核搬運人員的貨物查找能力、裝卸能力、貨物安全保障能力、貨物盤點能力和配合送貨能力，均是量化數(shù)字，比如貨物查找，單件查找5分鐘內(nèi)完成的得多少分，5-10分鐘完成的多少分，非常具體，并可操作。勤的方面，主要是遲到早退的管理，遲到一次扣多少分，非常具體。綜合方面主要是考核員工對自己言行的管理和對集團發(fā)展的建議能力。
第二， 關(guān)于終端零售門店的人員績效考核制度。門店是業(yè)務(wù)部門，因此考核的權(quán)重，60%是業(yè)績結(jié)果，40%是運營過程。60%的業(yè)績結(jié)果是具體的數(shù)字，當月計劃指標是多少，實際完成多少，全是具體數(shù)字，加減乘除，一目了然。40%的運營過程的管理，主要包括對待顧客的態(tài)度、門店衛(wèi)生管理、協(xié)調(diào)能力管理、促銷和客戶說服能力管理等，均是具體的可操作的標準。
解決方案的執(zhí)行情況反饋
解決方案執(zhí)行后，不到一個月， 倉庫 和門店人員突然變了人似的，管理中心的操作部、采購部等都反映，說 倉庫 門店態(tài)度好多了，經(jīng)常說謝謝，不再兇了。并說查找貨物速度非?？?，不像過去一個小時都沒反映了。筆者走訪了 倉庫 門店人員，這些人員反映說，其實大家在乎的，不僅僅是一百塊的獎金，在乎的是一種管理環(huán)境的公平、公正、公開。新的制度對事不對人，有功必賞，有過必罰，能清晰地引導(dǎo)員工，該干什么，不該干什么，干什么獎，干什么罰，員工的行為被引導(dǎo)。此后，盤庫也好，與管理中心的財務(wù)部配合也好，均上了臺階，門店內(nèi)部采取了獎金均分的基本方案，也起到了良好作用。簡單說，方案執(zhí)行成功了。
帶來的啟示
啟示一：對業(yè)務(wù)部門建立明確的目標導(dǎo)向和結(jié)果管理框架，對職能部門建立可量化考核的KPI核心行為標準或結(jié)果標準。一句話，能量化考核結(jié)果就考核結(jié)果，不能考核結(jié)果就考核行為。對業(yè)務(wù)部門可能考核的銷售業(yè)績結(jié)果多少萬元，對職能部門可能考核的查找一個物品多少分鐘內(nèi)完成，對前臺可能考核的是電話象棋幾聲后接才為合適等。目標的制定上，除了符合SMART原則之外，還有一個核心點，就是宣傳到位，用最簡單的話，把事說透。
啟示二：所有的管理方法和手段，制度和流程，最后都集中在人的思想和行為方面。在人的思想方面，企業(yè)文化和價值觀的建設(shè)很重要，最簡單的方法就是貼標語，要言簡意賅，一看就懂，能起到宣傳效果。在人的行為管理方面，具體考核標準的KPI設(shè)定必須具體到每個員工可操作的層面，不可大而化之。
啟示三：及時強化溝通原則。在執(zhí)行之前的調(diào)研要溝通，執(zhí)行中的調(diào)試要溝通，執(zhí)行中的偏差要溝通。總之，溝通的重要性，不言而明，這里點出來表明重要性，具體不贅述了。
小結(jié)
本文通過具體操作的實際案例的分享，從發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，提出解決方案，執(zhí)行解決方案，評估總結(jié)問題解決的效果等幾個步驟，重點分析了門店零售管理和 倉庫 管理中的具體問題及其解決方法，希望對相關(guān)讀者能有所幫助。
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本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 門店零售管理與倉庫管理研究
