一、笑傲同行的“窮人店”
2001年，“窮人店” 沃爾瑪 發(fā)威，一舉登上全球500強(qiáng)首席寶座，創(chuàng)造了一個在逆境中凸起的財(cái)富神話！而在全球經(jīng)濟(jì)萎靡的深颯之秋中， 沃爾瑪 的強(qiáng)硬對手凱馬特卻未能支撐熬到2002年，終于在2001年歲末黯然退場（申請破產(chǎn)）。截止到2002年1月31日的一個財(cái)政年中， 沃爾瑪 的凈銷售額達(dá)2200億美元，比上個財(cái)政年整整提高了13.8%；凈收入再次刷新歷史記錄，飆升了6%，達(dá)到66.71億美元，即每股收益1.49美元。其中， 沃爾瑪 店、山姆會員店兩個分支的營業(yè)利潤分別飆升了6%和9.1%，而海外分支的營業(yè)利潤也直線上升，狂飆達(dá)31.1%之多。在 沃爾瑪 不斷刷新自身記錄的同時，美國第二大零售巨頭凱馬特卻創(chuàng)下了美國歷史上規(guī)模最大的零售商破產(chǎn)案：2002年1月22日，凱馬特公司向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)，當(dāng)天，凱馬特股票在紐約證交所下跌60.34%，收報(bào)0.69美元。申請破產(chǎn)保護(hù)的凱馬特將關(guān)閉2114家連鎖店中的500家。
二、神奇的“商業(yè)營銷”模式
成功者有成功者的哲學(xué)，成功有成功的理由。多年來， 沃爾瑪 矢志不虞地采用基于“總成本最低”這一經(jīng)營原則的“商業(yè)營銷”模式，一路走來，一路壯大。并在追求“總成本最低”的“商業(yè)營銷”模式上顯示出自己的“萬丈雄心”。
1、“逆風(fēng)飛揚(yáng)”的 沃爾瑪
多年來， 沃爾瑪 始終通過“強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低總成本”來提高收益率。
由于其年銷售額已超過了通用汽車公司、埃克森石油公司，眾多對手試圖阻止她前進(jìn)的步伐――當(dāng)?shù)亓闶凵叹嬲f他們有可能被迫停業(yè)；地方政府也表現(xiàn)出一定的憂慮――擔(dān)心 沃爾瑪 的進(jìn)入會導(dǎo)致稅收上的減少；社區(qū)中的一些激進(jìn)分子抱怨 沃爾瑪 破壞了當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和社區(qū)傳統(tǒng)；美國各級工會也抨擊 沃爾瑪 的發(fā)展――盡管他們對 沃爾瑪 的非工會工人無能為力；人權(quán)鼓吹者譴責(zé)那些為 沃爾瑪 供貨的國外工廠惡劣的工作條件――但第三世界國家的政府卻需要這些工廠來提供就業(yè)機(jī)會并促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。到目前為止，唯一沒有加入反對行列的是美國司法部的反托拉斯部門。只要Ames、Target、Marshall和當(dāng)?shù)乇姸嗟牧闶凵倘砸袁F(xiàn)有的方式運(yùn)作，那些對 沃爾瑪 的壟斷做法的指控就不會得到太多的支持。只有當(dāng) 沃爾瑪 的銷售收入達(dá)到5000億美元時（仍未占到全美零售總額的1/4，全美零售總額為2.3萬億美元），司法部才有可能立案。在此之前， 沃爾瑪 可在沒有任何限制的情況下，安全地將現(xiàn)有的銷售額再翻一番。
2、“商業(yè)營銷”的力量
驅(qū)使這個商業(yè)巨人不斷前進(jìn)的不只是其“顧客營銷”的力量，也源于其對“商業(yè)營銷”法則的執(zhí)著追求。 沃爾瑪 的收益率成長取決于三個方面：首先， 沃爾瑪 使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本；其次， 沃爾瑪 不斷向供應(yīng)商施加壓力， 沃爾瑪 迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同 沃爾瑪 一樣致力于降低成本的運(yùn)作）；最后， 沃爾瑪 強(qiáng)調(diào)其供應(yīng)商要完全明白 沃爾瑪 的成本構(gòu)成，以便記錄和展示這些供應(yīng)商是如何降低了 沃爾瑪 的成本。 沃爾瑪 的一位服裝供應(yīng)商說：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價(jià)格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達(dá)到他們的需求。”
“商業(yè)營銷”是一門為買主創(chuàng)造最低總成本的工程學(xué)。 沃爾瑪 的供應(yīng)商只要能證明自己已經(jīng)為 沃爾瑪 提供了最低的總成本，他們就可以維護(hù)他們的價(jià)格。商業(yè)營銷經(jīng)常會與顧客營銷發(fā)生矛盾。當(dāng)“Rubbermaid”堅(jiān)持定一個高價(jià)以獲取高于 沃爾瑪 所能接受的利潤時，零售商們把“Rubbermaid”公司的產(chǎn)品放在靠后的貨架上，而將其低價(jià)的競爭對手“Sterlite”的產(chǎn)品放在最佳位置的貨架上――“Rubbermaid”過高地估計(jì)了它在 沃爾瑪 購物者心中的品牌價(jià)值。 沃爾瑪 給消費(fèi)者品牌帶來的壓力是如此之大，以致于“菲利浦-莫里斯”在兼并“卡夫”的納貝斯克時，在很大程度上是利用其品牌價(jià)值的杠桿作用來對 沃爾瑪 之類的大型食品零售商的。
三、 沃爾瑪 的“野心”
在下一輪成長階段， 沃爾瑪 將進(jìn)一步推行自己的“商業(yè)營銷”模式，它會將“最低總成本”的法則延伸到消費(fèi)者這一端――它將盡力去改變消費(fèi)者的行為模式，使之從“情感品牌購買”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百徺I總的經(jīng)濟(jì)價(jià)值”；慢慢地， 沃爾瑪 將用自有品牌取代其他品牌，并幫助消費(fèi)者在 沃爾瑪 和山姆會員店購物時學(xué)會計(jì)算最低總成本。 沃爾瑪 為消費(fèi)者提供了較低的家庭用品的總成本――雖然有時它的價(jià)格也會高一些，但卻因便利、花費(fèi)時間少以及其他方面的成本節(jié)約而得到補(bǔ)償。
沃爾瑪 最終目標(biāo)是將使消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゲ少彺砩蹋ⅰ吧虡I(yè)營銷”模式在帶給供應(yīng)商的同時也帶給消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)其零售總額上的又一里程碑。
2001年，“窮人店” 沃爾瑪 發(fā)威，一舉登上全球500強(qiáng)首席寶座，創(chuàng)造了一個在逆境中凸起的財(cái)富神話！而在全球經(jīng)濟(jì)萎靡的深颯之秋中， 沃爾瑪 的強(qiáng)硬對手凱馬特卻未能支撐熬到2002年，終于在2001年歲末黯然退場（申請破產(chǎn)）。截止到2002年1月31日的一個財(cái)政年中， 沃爾瑪 的凈銷售額達(dá)2200億美元，比上個財(cái)政年整整提高了13.8%；凈收入再次刷新歷史記錄，飆升了6%，達(dá)到66.71億美元，即每股收益1.49美元。其中， 沃爾瑪 店、山姆會員店兩個分支的營業(yè)利潤分別飆升了6%和9.1%，而海外分支的營業(yè)利潤也直線上升，狂飆達(dá)31.1%之多。在 沃爾瑪 不斷刷新自身記錄的同時，美國第二大零售巨頭凱馬特卻創(chuàng)下了美國歷史上規(guī)模最大的零售商破產(chǎn)案：2002年1月22日，凱馬特公司向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)，當(dāng)天，凱馬特股票在紐約證交所下跌60.34%，收報(bào)0.69美元。申請破產(chǎn)保護(hù)的凱馬特將關(guān)閉2114家連鎖店中的500家。
二、神奇的“商業(yè)營銷”模式
成功者有成功者的哲學(xué)，成功有成功的理由。多年來， 沃爾瑪 矢志不虞地采用基于“總成本最低”這一經(jīng)營原則的“商業(yè)營銷”模式，一路走來，一路壯大。并在追求“總成本最低”的“商業(yè)營銷”模式上顯示出自己的“萬丈雄心”。
1、“逆風(fēng)飛揚(yáng)”的 沃爾瑪
多年來， 沃爾瑪 始終通過“強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低總成本”來提高收益率。
由于其年銷售額已超過了通用汽車公司、埃克森石油公司，眾多對手試圖阻止她前進(jìn)的步伐――當(dāng)?shù)亓闶凵叹嬲f他們有可能被迫停業(yè)；地方政府也表現(xiàn)出一定的憂慮――擔(dān)心 沃爾瑪 的進(jìn)入會導(dǎo)致稅收上的減少；社區(qū)中的一些激進(jìn)分子抱怨 沃爾瑪 破壞了當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和社區(qū)傳統(tǒng)；美國各級工會也抨擊 沃爾瑪 的發(fā)展――盡管他們對 沃爾瑪 的非工會工人無能為力；人權(quán)鼓吹者譴責(zé)那些為 沃爾瑪 供貨的國外工廠惡劣的工作條件――但第三世界國家的政府卻需要這些工廠來提供就業(yè)機(jī)會并促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。到目前為止，唯一沒有加入反對行列的是美國司法部的反托拉斯部門。只要Ames、Target、Marshall和當(dāng)?shù)乇姸嗟牧闶凵倘砸袁F(xiàn)有的方式運(yùn)作，那些對 沃爾瑪 的壟斷做法的指控就不會得到太多的支持。只有當(dāng) 沃爾瑪 的銷售收入達(dá)到5000億美元時（仍未占到全美零售總額的1/4，全美零售總額為2.3萬億美元），司法部才有可能立案。在此之前， 沃爾瑪 可在沒有任何限制的情況下，安全地將現(xiàn)有的銷售額再翻一番。
2、“商業(yè)營銷”的力量
驅(qū)使這個商業(yè)巨人不斷前進(jìn)的不只是其“顧客營銷”的力量，也源于其對“商業(yè)營銷”法則的執(zhí)著追求。 沃爾瑪 的收益率成長取決于三個方面：首先， 沃爾瑪 使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本；其次， 沃爾瑪 不斷向供應(yīng)商施加壓力， 沃爾瑪 迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同 沃爾瑪 一樣致力于降低成本的運(yùn)作）；最后， 沃爾瑪 強(qiáng)調(diào)其供應(yīng)商要完全明白 沃爾瑪 的成本構(gòu)成，以便記錄和展示這些供應(yīng)商是如何降低了 沃爾瑪 的成本。 沃爾瑪 的一位服裝供應(yīng)商說：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價(jià)格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達(dá)到他們的需求。”
“商業(yè)營銷”是一門為買主創(chuàng)造最低總成本的工程學(xué)。 沃爾瑪 的供應(yīng)商只要能證明自己已經(jīng)為 沃爾瑪 提供了最低的總成本，他們就可以維護(hù)他們的價(jià)格。商業(yè)營銷經(jīng)常會與顧客營銷發(fā)生矛盾。當(dāng)“Rubbermaid”堅(jiān)持定一個高價(jià)以獲取高于 沃爾瑪 所能接受的利潤時，零售商們把“Rubbermaid”公司的產(chǎn)品放在靠后的貨架上，而將其低價(jià)的競爭對手“Sterlite”的產(chǎn)品放在最佳位置的貨架上――“Rubbermaid”過高地估計(jì)了它在 沃爾瑪 購物者心中的品牌價(jià)值。 沃爾瑪 給消費(fèi)者品牌帶來的壓力是如此之大，以致于“菲利浦-莫里斯”在兼并“卡夫”的納貝斯克時，在很大程度上是利用其品牌價(jià)值的杠桿作用來對 沃爾瑪 之類的大型食品零售商的。
三、 沃爾瑪 的“野心”
在下一輪成長階段， 沃爾瑪 將進(jìn)一步推行自己的“商業(yè)營銷”模式，它會將“最低總成本”的法則延伸到消費(fèi)者這一端――它將盡力去改變消費(fèi)者的行為模式，使之從“情感品牌購買”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百徺I總的經(jīng)濟(jì)價(jià)值”；慢慢地， 沃爾瑪 將用自有品牌取代其他品牌，并幫助消費(fèi)者在 沃爾瑪 和山姆會員店購物時學(xué)會計(jì)算最低總成本。 沃爾瑪 為消費(fèi)者提供了較低的家庭用品的總成本――雖然有時它的價(jià)格也會高一些，但卻因便利、花費(fèi)時間少以及其他方面的成本節(jié)約而得到補(bǔ)償。
沃爾瑪 最終目標(biāo)是將使消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゲ少彺砩蹋ⅰ吧虡I(yè)營銷”模式在帶給供應(yīng)商的同時也帶給消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)其零售總額上的又一里程碑。
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