很多區域經理一個月辛辛苦苦工作下來，看著月底的 銷售 報表，忍不住嘆氣：“唉！鋪貨、展示、促銷……該做的都做了，銷量為什么還是上不去啊！”
分析這種現象，其實并不是“該做的事都做了，銷量還是上不去”，一定是“該做的事還沒做好，銷量才沒有上去”。那么，問題到底出在哪里呢？
產品
★案例：一家國內知名的速凍食品企業在進軍上海市場時，經過了前期大規模鋪市后，有了一定的銷量基礎，但隨后的一段時間，銷量始終上不到一個新的臺階。此時，很多人都認為該做的已經做了。該企業上海 銷售 經理在經過大量的超市終端調研后發現，市場的主銷產品為500克袋裝產品，其大部分銷量均被市場第一的品牌占據，但是該品類缺乏其他規格的包裝產品。于是， 銷售 經理果斷上報總部，大量推出1000克大包裝和散裝產品。結果該產品從規格上凸顯差異化，規避了與優勢品牌的正面沖突，整個市場被迅速激活，銷量連連翻番。試想，如果沒有從發現機會的角度看問題，這位經理一定也在高呼：該做的都做了。
★點評：無論發現問題還是解決問題，首要的都是 銷售 工作的自檢。 銷售 工作的自檢要從 銷售 最基本的產品方面開始。每個區域市場的類型和適銷對路的產品不盡相同，一定要經過深入的市場調查研究，確定每個市場的產品組合和主銷產品。
★案例：某快速消費品品牌在S省市場 銷售 長期停滯不前，該省經理在產品、促銷、廣告等方面下足了功夫，可市場還是不見起色，無奈之下，市場部進行了廣泛的調研，最終發現問題出在該產品的價格體系上。
在該產品的價格體系中，總經銷商（文章來源：華夏酒報·中國酒業新聞網）的毛利被定在了2.5元/件，而二級經銷商和縣級經銷商的毛利為1.5元/件。該產品是短保質期產品，需要快速流轉，同時經銷商會擔負一定的臨過期產品處理風險。
S省是個以縣區和鄉鎮為主渠道的大省，地域遼闊，人口眾多，大部分產品必須由二級經銷商 銷售 出去。但在這個價格體系里，二級經銷商的毛利在減去配送成本后，無力承擔短保質期產品特有的回調和售后服務費用，二級經銷商就采取減少配送頻次和售后服務，來控制成本實現盈利。這就陷入了惡性循環：越不敢配送，網點就越少，貨賣得就越少；配送頻次越少，售后服務問題就越多，費用就越高。這些問題直接導致了大部分二級經銷商根本沒有積極性。解決不了這個問題，再多的廣告和促銷都產生不了根本性的作用。
找到了真正的問題，該品牌責令區域經理迅速調整價格體系，將總經銷商對二級經銷商的供貨利潤降到1元/件，二級經銷商的毛利提高到3元/件，同時規定二級經銷商必須拿出2元/件的費用，用在提高售后服務和承擔回調貨的損失上。價格體系調整后，二級經銷商的積極性一下子調動起來，整個市場出現了巨大的變化，銷量逐月遞增，甚至出現供不應求的局面。
★點評： 銷售 工作自檢的第二步是市場的價格及體系問題。區域經理不僅要關注一個城市市場的價格及體系是否合理，同時還要關注整個區域市場的價格及體系是否平衡。不合理的市場定價可以讓一個產品無法良好的 銷售 ，甚至會使產品迅速死亡；不合理的價格體系則會讓整個流通渠道逐漸喪失戰斗力，逐漸萎靡不振。反之，產品在合理的定價和價格體系下會煥發出旺盛的生命力，像自動流水線一樣不停運轉。
渠道
★案例：某飲料企業在S省市場一直以可口可樂為榜樣，奉行可口可樂公司“買得起、買得到、樂得買”的原則，依靠適中的價格和完善的經銷體系迅速鋪開市場，鋪市率一度逼近可口可樂，銷量實現了迅速增長。接下來，該品牌開始大搞終端包裝，通過一段時間的終端包裝和促銷，各終端陳列形象也得到了全面提高，整個市場形勢一片大好。可一段時間后，區域經理發現在鋪市率不錯、陳列形象也很好的情況下，銷量竟然沒有增長，個別城市還出現了下滑，他百思不得其解。
后來在不斷走訪一線市場的過程中，他發現在絕大多數終端店里，該品牌雖然位置和形象都不錯，但終端存量卻只是主競品的幾分之一，放在店里沒有一點氣勢。經過幾個市場的走訪和總結，發現問題恰恰出在學習了可口可樂公司的“1.5倍庫存法則”上。原來，各市場的配送方式都是按照這個法則進行的，這樣在沒有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一樣的配送原則，必然導致終端庫存太低，從而嚴重影響到該產品的陳列豐滿度，以及終端對該產品的 銷售 信心。
發現這個問題后，該經理立即糾正這種做法，并迅速推出了為期3個月的終端陳列活動，針對不同店面確定不同的終端陳列數量。通過這次活動，該產品大大提高了終端的庫存和陳列數量，而在各終端存量加大的同時，直接帶來了連續的 銷售 增長，“貨賣堆山”的道理得到了充分的體現。在后來的總結中，這位經理頗有感觸地說：“要想讓銷量往上走，該做的都做了還不行，還要看有沒有做對！”
★點評：渠道問題往往是 銷售 上不去的主要原因，渠道建設中有兩個關鍵因素，就是終端的數量和質量。如果銷量上不去，在渠道上一定是這兩個因素沒有做好。
促銷
★案例：W市是個乳品消費很發達的市場，競爭非常激烈，曾有大大小小幾十個品牌在拼殺，幾年下來，如今僅（文章來源：華夏酒報·中國酒業新聞網）剩不到10個品牌。筆者分析了其中3個有代表性的知名品牌的興衰，看看促銷的運用是如何影響市場發展的。
A品牌為全國知名品牌，銷量一度處于前列，但其采用頻繁的買贈政策，從“6贈1”到“5贈1”，直到沒有“3贈1”就不賣貨的地步，如今已很難再看到其產品了。這是典型的促銷過頻、簡單操作、沒有控制，以致產生促銷依賴，走向衰落的例子。
B品牌同是知名品牌，在初期，它靈活運用促銷提升市場份額，多種促銷手段交叉使用，特別是抓住了W市商超發達的特點，在當時知名品牌均只做買贈不做特價的情況下，大膽推出特價活動狠狠打擊了一大批小品牌。然而，在競爭發展中，B品牌也發現了長期特價對傳統渠道及品牌的傷害，以至于使其從以前市場第一的位置滑落到目前第二的位置。經過總結，如今B品牌停止了長期的特價，加強傳統渠道建設，正進一步提高其市場銷量和品牌地位。B品牌的特價策略，雖然曾起到了打擊對手、鞏固地位的作用，但同時也傷害了自己，這正說明了“促銷是雙刃劍”的道理。
C品牌是最近幾年涌現的新生力量，在促銷手法上既遵循營銷規律，又能進行符合市場實際的創新，進入W市場后增長迅速。在商超，C品牌不做長期特價，而是采取靈活多變的消費者買贈活動，商超的整體形象包裝宣傳相當有氣勢，一進入商超就如同進入了C品牌的海洋；在傳統渠道，C品牌以陳列和返利為主，一改其他品牌以買贈為主的局面，后來居上確立了領先地位。如今，C品牌的銷量已經甩開第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有計劃的促銷活動，推進了它的市場基礎和銷量提升。
★點評：促銷，簡單的說就是促進 銷售 。但是很多促銷活動不僅沒有促進 銷售 ，反而變成了危害正常 銷售 的因素。促銷最常用的就是特價和買贈這兩種手段，而這兩種手段也是最容易給正常 銷售 帶來負面影響的手段。
分析這種現象，其實并不是“該做的事都做了，銷量還是上不去”，一定是“該做的事還沒做好，銷量才沒有上去”。那么，問題到底出在哪里呢？
產品
★案例：一家國內知名的速凍食品企業在進軍上海市場時，經過了前期大規模鋪市后，有了一定的銷量基礎，但隨后的一段時間，銷量始終上不到一個新的臺階。此時，很多人都認為該做的已經做了。該企業上海 銷售 經理在經過大量的超市終端調研后發現，市場的主銷產品為500克袋裝產品，其大部分銷量均被市場第一的品牌占據，但是該品類缺乏其他規格的包裝產品。于是， 銷售 經理果斷上報總部，大量推出1000克大包裝和散裝產品。結果該產品從規格上凸顯差異化，規避了與優勢品牌的正面沖突，整個市場被迅速激活，銷量連連翻番。試想，如果沒有從發現機會的角度看問題，這位經理一定也在高呼：該做的都做了。
★點評：無論發現問題還是解決問題，首要的都是 銷售 工作的自檢。 銷售 工作的自檢要從 銷售 最基本的產品方面開始。每個區域市場的類型和適銷對路的產品不盡相同，一定要經過深入的市場調查研究，確定每個市場的產品組合和主銷產品。
★案例：某快速消費品品牌在S省市場 銷售 長期停滯不前，該省經理在產品、促銷、廣告等方面下足了功夫，可市場還是不見起色，無奈之下，市場部進行了廣泛的調研，最終發現問題出在該產品的價格體系上。
在該產品的價格體系中，總經銷商（文章來源：華夏酒報·中國酒業新聞網）的毛利被定在了2.5元/件，而二級經銷商和縣級經銷商的毛利為1.5元/件。該產品是短保質期產品，需要快速流轉，同時經銷商會擔負一定的臨過期產品處理風險。
S省是個以縣區和鄉鎮為主渠道的大省，地域遼闊，人口眾多，大部分產品必須由二級經銷商 銷售 出去。但在這個價格體系里，二級經銷商的毛利在減去配送成本后，無力承擔短保質期產品特有的回調和售后服務費用，二級經銷商就采取減少配送頻次和售后服務，來控制成本實現盈利。這就陷入了惡性循環：越不敢配送，網點就越少，貨賣得就越少；配送頻次越少，售后服務問題就越多，費用就越高。這些問題直接導致了大部分二級經銷商根本沒有積極性。解決不了這個問題，再多的廣告和促銷都產生不了根本性的作用。
找到了真正的問題，該品牌責令區域經理迅速調整價格體系，將總經銷商對二級經銷商的供貨利潤降到1元/件，二級經銷商的毛利提高到3元/件，同時規定二級經銷商必須拿出2元/件的費用，用在提高售后服務和承擔回調貨的損失上。價格體系調整后，二級經銷商的積極性一下子調動起來，整個市場出現了巨大的變化，銷量逐月遞增，甚至出現供不應求的局面。
★點評： 銷售 工作自檢的第二步是市場的價格及體系問題。區域經理不僅要關注一個城市市場的價格及體系是否合理，同時還要關注整個區域市場的價格及體系是否平衡。不合理的市場定價可以讓一個產品無法良好的 銷售 ，甚至會使產品迅速死亡；不合理的價格體系則會讓整個流通渠道逐漸喪失戰斗力，逐漸萎靡不振。反之，產品在合理的定價和價格體系下會煥發出旺盛的生命力，像自動流水線一樣不停運轉。
渠道
★案例：某飲料企業在S省市場一直以可口可樂為榜樣，奉行可口可樂公司“買得起、買得到、樂得買”的原則，依靠適中的價格和完善的經銷體系迅速鋪開市場，鋪市率一度逼近可口可樂，銷量實現了迅速增長。接下來，該品牌開始大搞終端包裝，通過一段時間的終端包裝和促銷，各終端陳列形象也得到了全面提高，整個市場形勢一片大好。可一段時間后，區域經理發現在鋪市率不錯、陳列形象也很好的情況下，銷量竟然沒有增長，個別城市還出現了下滑，他百思不得其解。
后來在不斷走訪一線市場的過程中，他發現在絕大多數終端店里，該品牌雖然位置和形象都不錯，但終端存量卻只是主競品的幾分之一，放在店里沒有一點氣勢。經過幾個市場的走訪和總結，發現問題恰恰出在學習了可口可樂公司的“1.5倍庫存法則”上。原來，各市場的配送方式都是按照這個法則進行的，這樣在沒有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一樣的配送原則，必然導致終端庫存太低，從而嚴重影響到該產品的陳列豐滿度，以及終端對該產品的 銷售 信心。
發現這個問題后，該經理立即糾正這種做法，并迅速推出了為期3個月的終端陳列活動，針對不同店面確定不同的終端陳列數量。通過這次活動，該產品大大提高了終端的庫存和陳列數量，而在各終端存量加大的同時，直接帶來了連續的 銷售 增長，“貨賣堆山”的道理得到了充分的體現。在后來的總結中，這位經理頗有感觸地說：“要想讓銷量往上走，該做的都做了還不行，還要看有沒有做對！”
★點評：渠道問題往往是 銷售 上不去的主要原因，渠道建設中有兩個關鍵因素，就是終端的數量和質量。如果銷量上不去，在渠道上一定是這兩個因素沒有做好。
促銷
★案例：W市是個乳品消費很發達的市場，競爭非常激烈，曾有大大小小幾十個品牌在拼殺，幾年下來，如今僅（文章來源：華夏酒報·中國酒業新聞網）剩不到10個品牌。筆者分析了其中3個有代表性的知名品牌的興衰，看看促銷的運用是如何影響市場發展的。
A品牌為全國知名品牌，銷量一度處于前列，但其采用頻繁的買贈政策，從“6贈1”到“5贈1”，直到沒有“3贈1”就不賣貨的地步，如今已很難再看到其產品了。這是典型的促銷過頻、簡單操作、沒有控制，以致產生促銷依賴，走向衰落的例子。
B品牌同是知名品牌，在初期，它靈活運用促銷提升市場份額，多種促銷手段交叉使用，特別是抓住了W市商超發達的特點，在當時知名品牌均只做買贈不做特價的情況下，大膽推出特價活動狠狠打擊了一大批小品牌。然而，在競爭發展中，B品牌也發現了長期特價對傳統渠道及品牌的傷害，以至于使其從以前市場第一的位置滑落到目前第二的位置。經過總結，如今B品牌停止了長期的特價，加強傳統渠道建設，正進一步提高其市場銷量和品牌地位。B品牌的特價策略，雖然曾起到了打擊對手、鞏固地位的作用，但同時也傷害了自己，這正說明了“促銷是雙刃劍”的道理。
C品牌是最近幾年涌現的新生力量，在促銷手法上既遵循營銷規律，又能進行符合市場實際的創新，進入W市場后增長迅速。在商超，C品牌不做長期特價，而是采取靈活多變的消費者買贈活動，商超的整體形象包裝宣傳相當有氣勢，一進入商超就如同進入了C品牌的海洋；在傳統渠道，C品牌以陳列和返利為主，一改其他品牌以買贈為主的局面，后來居上確立了領先地位。如今，C品牌的銷量已經甩開第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有計劃的促銷活動，推進了它的市場基礎和銷量提升。
★點評：促銷，簡單的說就是促進 銷售 。但是很多促銷活動不僅沒有促進 銷售 ，反而變成了危害正常 銷售 的因素。促銷最常用的就是特價和買贈這兩種手段，而這兩種手段也是最容易給正常 銷售 帶來負面影響的手段。
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本文來源： 銷售自檢，該做的都做了？
