最近除了康師傅和家樂福鬧掰了外， 中糧 也和家樂福鬧得不亦說乎。因次， 中糧 的專賣店模式也就被大家提到了一個比較顯赫的位置給予關注。其實， 中糧 運作專賣店是早就在嘗試的事情了。
不過，依據我們迪智成多年快消行業運作經驗來看，我們并不看好快消品尤其是大食品的專賣店形式。因為快銷品非常不適合這種封閉式渠道運作。但是考慮到是由 中糧 來運作這種業態形式，作者認為可能還有一定的機會。因為 中糧 畢竟是國內食品行業的老大，有強大的政策、資本、品牌、產品優勢。如果換作其他任何一家企業，作者認為這種渠道模式必死無疑。
當然， 中糧 如果想在銷量或者品牌上有所收獲，可以先看一下類似企業的專賣店運足情況。第一、 雙匯的肉食品專賣店。雙匯專賣店主要分部在二、三極市場。雙匯從2001年就開始運作專賣店，但是到現在基本上很多店都已經關閉。第二、堅果炒、調味品貨企業也曾經運作過專賣店，像傻子瓜子、山西陳醋等都曾經運作專賣店。但是現在，很多專賣店都已經關閉了。第三，休閑食品專賣店。這是專賣店成功模式的代表。比如上海的“來一份”。主要銷售果脯、肉干、糖果、餅干等休閑食品，現有門店主要集中在長三角，在全國開店已經突破1000家。他的每家店面都不大，大的30、50個平方，小的15、20個平方，效果非常不錯。
對比以上成功和失敗的案例，我們認為 中糧 專賣店要想在銷量和品牌上有所作為，實在要下一番功夫，主要從以下幾個方面做好文章。
1. 選址要講究：
大型超市、賣場一般選在城鄉結合部；品牌服裝店、化妝品店一般選在核心商圈。像 中糧 這樣快消品專賣店，因為主要消費群體是家庭婦女，所以專賣店選址的參考目標就是居民區。能開在大型居民區里面最好，不能開在小區里面一定要開在附近。因為該類專賣店的很多產品都是使用頻率較高，家庭不愿意多儲存的產品。
2. 店面規模要區分：
一、二線城市要多開店、開小店。因為一二線城市的居民區非常分散。另外，一二線城市的房屋租金成本非常昂貴。所以，為了降低風險，增加服務，要多開店，開小店。這樣也可以盡量避開像沃爾瑪、家樂福等零售巨頭的直接競爭。
三、四級城市要開大店、少開店 。因為三、四級城市居民居住相對集中，再有三、四級城市基本上還沒有家樂福、沃爾瑪這樣的零售巨頭，所以可以適當的開大店。但是最好不要太大，200平米基本上是上限。因為規模大了，成本相應的增加很多，影響單店贏利。
3. 經營品項要選擇
日常用品和大食品相關的要全。油、鹽、面、奶、茶、酒、肉、菜等一定要全，這樣消費者就會有更多的消費機會，減少消費者的購買成本。雖然， 中糧 現在是中國食品企業的老大，但是 中糧 的產品還不足以覆蓋上述所有。所以， 中糧 除了自己的產品還要引進其他相關產品，只不過有主次之分而已。未來隨著 中糧 在生產制造領域的不斷整合，當 中糧 的產品足以覆蓋以上時，可以開成真正意義上的 中糧 專賣店。
產品選擇區隔。上述產品必須是品牌產品。因為現在和未來一段時間對于食品消費來說，食品安全還是一個非常重要的問題。如何讓消費者買的放心更是重中之重。所以，專賣店的產品無論是 中糧 自身的還是引進的，前提都要是品質過硬的品牌產品。因為渠道品牌還沒有建立起來之前，消費者只能依靠產品品牌。從價格而言，專賣店要選擇中端產品，避開高端和低端。購買高端產品，消費者會選擇相應的專賣店。比如：高端酒、茶等，消費者會選擇名煙名酒店。而低端產品一般附加值太低，影響毛利率。
4. 門店形象突出 中糧 品牌
專賣店統一形象是專賣店的一個基本標準之一。當然對于 中糧 的專賣店來說，統一使用 中糧 的形象是必不可少的。前期 中糧 專賣店依靠產品品牌去養專賣店的品牌，后期 中糧 專賣店發育成國內專業運作大食品的專賣店后，就可以依靠專賣店去養新產品。隨著越來越多的門店的開出， 中糧 品牌也會得到更大的提升。門店本身就是地面廣告。
中糧 為什么要冒那么大風險，進入零售領域呢？基于我們對 中糧 的研究和觀察，認為 中糧 主要是基于一下幾個方面考量這個問題的。
1. 中糧 的戰略定位決定了 中糧 要走這步棋。
中糧 集團戰略定位“全產業鏈糧油食品企業”而不是“全產業鏈糧油生產企業”所以， 中糧 進入零售領域是遲早的事情。因為在食品領域，零售占據了一個非常重要的環節。 中糧 是不會讓別人卡住脖子的。這次家樂福事件只是一個導火索。也是雙方正常的利益博弈。另外，寧總早就瞄著中國的零售市場，他在華潤的時候就開始通過并購萬佳超市創立華潤萬家。到了 中糧 ，他前期梳理集團戰略，等總部梳理順暢后，跨入產業鏈的下游是再正常不過的事情了。
2. 激活 中糧 我買網的一步棋。
既然定位在全產業鏈， 中糧 如何打通全產業鏈？上游整合原材料，進軍東北和藝海嘉里爭糧食產區，下游進軍零售領域是必然。由于零售行業的競爭模式與生產領域有很多差異，再有 中糧 自身的理性調整。所以， 中糧 前期沒有進入。不過 中糧 在這方面的布局已經在進行中，在四川開始做地面的嘗試、開通 中糧 我買網試圖在網絡銷售領域贏得未來。據了解， 中糧 我買網現在表現非常一般，主要原因就是大食品的單件絕對利潤太低，消費者的預定量又小。所以，不足以分攤物流費用。不過，如果 中糧 地面的專賣店真正成功后， 中糧 網上銷售的戰略布局也就會被激活。因為地面專賣店遍及全國，貼近居民區。就可以完成網上小額配送要求了。
3. 競爭逼迫要走這一步棋
廠家和零售商的關系就如一根繩上的螞蚱，這根繩子走向哪里，取決于哪個螞蚱的力量更大。家樂福和 中糧 的關系也是如此。 中糧 原來是不敢與家樂福掰手腕的，現在也只不過是抗爭一下。因為，現階段無論是 中糧 ，還是康師傅都很難撼動家樂福在食品零售領域的地位。 中糧 建立專賣店只是 中糧 博弈家樂福等零售商的開始。
中糧 專賣店建立成功后，不僅僅提高了在零售領域的話語權，同時，也打擊了競爭對手。對比益海嘉里、康師傅、娃哈哈等競爭對手來說，如果有了零售領域的強烈支持， 中糧 更加可以肆無忌憚的整合其他中小企業。同比生產環節 中糧 比不上藝海嘉里，同比銷售領域 中糧 比不上康師傅、娃哈哈。論機制， 中糧 比不上更加靈活的閩南企業如盼盼、達利園等。所以， 中糧 要想達到自己的目標，必須在生產領域通過不斷兼并、收購后的規模優勢去抗擊益海嘉里；在銷售領域通過渠道整合去抗擊康師傅、娃哈哈；在零售領域通過專賣店去抗擊家樂福、沃爾瑪等。
這步棋對 中糧 是非常重要的一步棋。但是，走好這步棋會有哪些困難和挑戰呢？
首先，可以直接借鑒的模式幾乎沒有
快銷品的專賣店模式失敗多，成功少（名煙名酒店除外）。因為快消品的單件利潤低，而消費者如果在專賣店購買則相對成本較高。還有，所謂的專賣店一般產品單一，不像家電類產品，大食品領域的產品細分太多，而專賣店的產品只能滿足一部分消費者的需求。另外，還有重要一點，現在門店費用比較高，無論是門店的租金還是人工費用、物流費用等都在不斷的增加。對于專業的零售商而言都面臨的很大的盈利壓力。對于半路出家的 中糧 更是如此。
其次，該行業不是 中糧 熟悉的行業
零售業和食品生產企業是兩種完全不同的經營模式，雙方的競爭要素有很大的差異性。食品企業注重產品研發、快速分銷等因素，而零售行業更加注重管理、流程和技術方面要素。所以 中糧 即使能夠從外界整合一些這樣的專家，也存在外來人員與企業磨合的問題、 中糧 總部管理配套的問題等等。
再次，面臨家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等國際零售巨頭的圍追堵截
中糧 進入專賣店領域，除了自身問題外，還有競爭對手的堵截問題。大的零售巨頭的家樂福、沃爾瑪自不必說，小的7~11（seven-eleven）、屈臣氏，還有大陸市場崛起的聯華、蘇果等等全國或者區域品牌。這些品牌也不會對 中糧 開專賣店置之不理的。看到這種競爭趨勢，家樂福、沃爾么、易初蓮花等國際零售巨頭也已經開始了三四級市場布局，沃爾瑪這種以賣場定位的企業，也開始涉足社區店，而且在深圳已經有了不錯的表現。所以， 中糧 來自外部競爭的壓力也會非常大。
最后，消費者的認可問題
中糧 建立專賣店除了自身經驗不足、外部的競爭對手的阻截等因素外，最大的問題將會是來自消費者。消費者放著沃爾瑪、家樂福等地方不去，而去你的專賣店？現在的大型超市、賣場產品豐富多樣，價格便宜，還有很大的停車場，餐廳等配套設施。消費者為什么不去？所以， 中糧 專賣店還面臨一個如何在競爭激烈的零售領域定位的問題。
不過，依據我們迪智成多年快消行業運作經驗來看，我們并不看好快消品尤其是大食品的專賣店形式。因為快銷品非常不適合這種封閉式渠道運作。但是考慮到是由 中糧 來運作這種業態形式，作者認為可能還有一定的機會。因為 中糧 畢竟是國內食品行業的老大，有強大的政策、資本、品牌、產品優勢。如果換作其他任何一家企業，作者認為這種渠道模式必死無疑。
當然， 中糧 如果想在銷量或者品牌上有所收獲，可以先看一下類似企業的專賣店運足情況。第一、 雙匯的肉食品專賣店。雙匯專賣店主要分部在二、三極市場。雙匯從2001年就開始運作專賣店，但是到現在基本上很多店都已經關閉。第二、堅果炒、調味品貨企業也曾經運作過專賣店，像傻子瓜子、山西陳醋等都曾經運作專賣店。但是現在，很多專賣店都已經關閉了。第三，休閑食品專賣店。這是專賣店成功模式的代表。比如上海的“來一份”。主要銷售果脯、肉干、糖果、餅干等休閑食品，現有門店主要集中在長三角，在全國開店已經突破1000家。他的每家店面都不大，大的30、50個平方，小的15、20個平方，效果非常不錯。
對比以上成功和失敗的案例，我們認為 中糧 專賣店要想在銷量和品牌上有所作為，實在要下一番功夫，主要從以下幾個方面做好文章。
1. 選址要講究：
大型超市、賣場一般選在城鄉結合部；品牌服裝店、化妝品店一般選在核心商圈。像 中糧 這樣快消品專賣店，因為主要消費群體是家庭婦女，所以專賣店選址的參考目標就是居民區。能開在大型居民區里面最好，不能開在小區里面一定要開在附近。因為該類專賣店的很多產品都是使用頻率較高，家庭不愿意多儲存的產品。
2. 店面規模要區分：
一、二線城市要多開店、開小店。因為一二線城市的居民區非常分散。另外，一二線城市的房屋租金成本非常昂貴。所以，為了降低風險，增加服務，要多開店，開小店。這樣也可以盡量避開像沃爾瑪、家樂福等零售巨頭的直接競爭。
三、四級城市要開大店、少開店 。因為三、四級城市居民居住相對集中，再有三、四級城市基本上還沒有家樂福、沃爾瑪這樣的零售巨頭，所以可以適當的開大店。但是最好不要太大，200平米基本上是上限。因為規模大了，成本相應的增加很多，影響單店贏利。
3. 經營品項要選擇
日常用品和大食品相關的要全。油、鹽、面、奶、茶、酒、肉、菜等一定要全，這樣消費者就會有更多的消費機會，減少消費者的購買成本。雖然， 中糧 現在是中國食品企業的老大，但是 中糧 的產品還不足以覆蓋上述所有。所以， 中糧 除了自己的產品還要引進其他相關產品，只不過有主次之分而已。未來隨著 中糧 在生產制造領域的不斷整合，當 中糧 的產品足以覆蓋以上時，可以開成真正意義上的 中糧 專賣店。
產品選擇區隔。上述產品必須是品牌產品。因為現在和未來一段時間對于食品消費來說，食品安全還是一個非常重要的問題。如何讓消費者買的放心更是重中之重。所以，專賣店的產品無論是 中糧 自身的還是引進的，前提都要是品質過硬的品牌產品。因為渠道品牌還沒有建立起來之前，消費者只能依靠產品品牌。從價格而言，專賣店要選擇中端產品，避開高端和低端。購買高端產品，消費者會選擇相應的專賣店。比如：高端酒、茶等，消費者會選擇名煙名酒店。而低端產品一般附加值太低，影響毛利率。
4. 門店形象突出 中糧 品牌
專賣店統一形象是專賣店的一個基本標準之一。當然對于 中糧 的專賣店來說，統一使用 中糧 的形象是必不可少的。前期 中糧 專賣店依靠產品品牌去養專賣店的品牌，后期 中糧 專賣店發育成國內專業運作大食品的專賣店后，就可以依靠專賣店去養新產品。隨著越來越多的門店的開出， 中糧 品牌也會得到更大的提升。門店本身就是地面廣告。
中糧 為什么要冒那么大風險，進入零售領域呢？基于我們對 中糧 的研究和觀察，認為 中糧 主要是基于一下幾個方面考量這個問題的。
1. 中糧 的戰略定位決定了 中糧 要走這步棋。
中糧 集團戰略定位“全產業鏈糧油食品企業”而不是“全產業鏈糧油生產企業”所以， 中糧 進入零售領域是遲早的事情。因為在食品領域，零售占據了一個非常重要的環節。 中糧 是不會讓別人卡住脖子的。這次家樂福事件只是一個導火索。也是雙方正常的利益博弈。另外，寧總早就瞄著中國的零售市場，他在華潤的時候就開始通過并購萬佳超市創立華潤萬家。到了 中糧 ，他前期梳理集團戰略，等總部梳理順暢后，跨入產業鏈的下游是再正常不過的事情了。
2. 激活 中糧 我買網的一步棋。
既然定位在全產業鏈， 中糧 如何打通全產業鏈？上游整合原材料，進軍東北和藝海嘉里爭糧食產區，下游進軍零售領域是必然。由于零售行業的競爭模式與生產領域有很多差異，再有 中糧 自身的理性調整。所以， 中糧 前期沒有進入。不過 中糧 在這方面的布局已經在進行中，在四川開始做地面的嘗試、開通 中糧 我買網試圖在網絡銷售領域贏得未來。據了解， 中糧 我買網現在表現非常一般，主要原因就是大食品的單件絕對利潤太低，消費者的預定量又小。所以，不足以分攤物流費用。不過，如果 中糧 地面的專賣店真正成功后， 中糧 網上銷售的戰略布局也就會被激活。因為地面專賣店遍及全國，貼近居民區。就可以完成網上小額配送要求了。
3. 競爭逼迫要走這一步棋
廠家和零售商的關系就如一根繩上的螞蚱，這根繩子走向哪里，取決于哪個螞蚱的力量更大。家樂福和 中糧 的關系也是如此。 中糧 原來是不敢與家樂福掰手腕的，現在也只不過是抗爭一下。因為，現階段無論是 中糧 ，還是康師傅都很難撼動家樂福在食品零售領域的地位。 中糧 建立專賣店只是 中糧 博弈家樂福等零售商的開始。
中糧 專賣店建立成功后，不僅僅提高了在零售領域的話語權，同時，也打擊了競爭對手。對比益海嘉里、康師傅、娃哈哈等競爭對手來說，如果有了零售領域的強烈支持， 中糧 更加可以肆無忌憚的整合其他中小企業。同比生產環節 中糧 比不上藝海嘉里，同比銷售領域 中糧 比不上康師傅、娃哈哈。論機制， 中糧 比不上更加靈活的閩南企業如盼盼、達利園等。所以， 中糧 要想達到自己的目標，必須在生產領域通過不斷兼并、收購后的規模優勢去抗擊益海嘉里；在銷售領域通過渠道整合去抗擊康師傅、娃哈哈；在零售領域通過專賣店去抗擊家樂福、沃爾瑪等。
這步棋對 中糧 是非常重要的一步棋。但是，走好這步棋會有哪些困難和挑戰呢？
首先，可以直接借鑒的模式幾乎沒有
快銷品的專賣店模式失敗多，成功少（名煙名酒店除外）。因為快消品的單件利潤低，而消費者如果在專賣店購買則相對成本較高。還有，所謂的專賣店一般產品單一，不像家電類產品，大食品領域的產品細分太多，而專賣店的產品只能滿足一部分消費者的需求。另外，還有重要一點，現在門店費用比較高，無論是門店的租金還是人工費用、物流費用等都在不斷的增加。對于專業的零售商而言都面臨的很大的盈利壓力。對于半路出家的 中糧 更是如此。
其次，該行業不是 中糧 熟悉的行業
零售業和食品生產企業是兩種完全不同的經營模式，雙方的競爭要素有很大的差異性。食品企業注重產品研發、快速分銷等因素，而零售行業更加注重管理、流程和技術方面要素。所以 中糧 即使能夠從外界整合一些這樣的專家，也存在外來人員與企業磨合的問題、 中糧 總部管理配套的問題等等。
再次，面臨家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等國際零售巨頭的圍追堵截
中糧 進入專賣店領域，除了自身問題外，還有競爭對手的堵截問題。大的零售巨頭的家樂福、沃爾瑪自不必說，小的7~11（seven-eleven）、屈臣氏，還有大陸市場崛起的聯華、蘇果等等全國或者區域品牌。這些品牌也不會對 中糧 開專賣店置之不理的。看到這種競爭趨勢，家樂福、沃爾么、易初蓮花等國際零售巨頭也已經開始了三四級市場布局，沃爾瑪這種以賣場定位的企業，也開始涉足社區店，而且在深圳已經有了不錯的表現。所以， 中糧 來自外部競爭的壓力也會非常大。
最后，消費者的認可問題
中糧 建立專賣店除了自身經驗不足、外部的競爭對手的阻截等因素外，最大的問題將會是來自消費者。消費者放著沃爾瑪、家樂福等地方不去，而去你的專賣店？現在的大型超市、賣場產品豐富多樣，價格便宜，還有很大的停車場，餐廳等配套設施。消費者為什么不去？所以， 中糧 專賣店還面臨一個如何在競爭激烈的零售領域定位的問題。
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本文來源： 中糧專賣店模式探討
