經(jīng)銷商作為商品流通的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，承擔(dān)著從廠家至消費(fèi)終端的資金鏈與品牌的傳遞工作，是整合區(qū)域市場(chǎng)渠道網(wǎng)絡(luò)資源的重要紐帶以及與廠家一起共同打造品牌的重任。但是，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了變化，渠道為王、終端為王等等市場(chǎng)現(xiàn)象越演越烈，由于品牌和渠道終端都不是自己的，經(jīng)銷商反而成了商業(yè)鏈中最孤立的弱勢(shì)環(huán)節(jié)。不斷長(zhǎng)大的經(jīng)銷商為了保護(hù)自己的既得利益，以及能夠?qū)崿F(xiàn)自己的商業(yè)價(jià)值并站穩(wěn)腳立足，開(kāi)始了在商業(yè)鏈中進(jìn)行縱向與橫向的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整。
自建渠道，八部營(yíng)銷策劃給出的最簡(jiǎn)單的理解就是“從送貨到開(kāi)店”模式，由于操作的相對(duì)可行性較高而成為了經(jīng)銷商向產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展生存空間的一種自然選擇。
經(jīng)銷商自建渠道成功的案例有很多。比如經(jīng)營(yíng)進(jìn)口葡萄酒的“富隆”與“駿德”，以及國(guó)內(nèi)首家專營(yíng)美國(guó)葡萄酒的“莎菲堡（SOUTHERN POINT）酒窖”等，經(jīng)銷商利用自己的專業(yè)渠道承載了數(shù)百上千個(gè)品牌，成為了進(jìn)口葡萄酒商家的首選專業(yè)渠道。同樣在奶粉行業(yè)，經(jīng)銷商利用手中幾個(gè)奶粉品牌，在居民區(qū)、菜場(chǎng)或人流量大的位置開(kāi)起了奶粉專賣店，加上營(yíng)業(yè)人員經(jīng)過(guò)專門的培訓(xùn)，服務(wù)起客戶來(lái)很是專業(yè)，銷量一直領(lǐng)先于當(dāng)?shù)亓闶坶T店的例子比比皆是。
在電器行業(yè)最著名的那就數(shù)國(guó)美、蘇寧兩大電器零售商了。他們最初也是給幾家大型電器公司的省代理，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成電器零售商，而且現(xiàn)在是連最初的東家都畏懼三分。
一、 酒水 經(jīng)銷商自建渠道的本質(zhì)分析
那么，經(jīng)銷商自建渠道真的就是延伸財(cái)富的神話嗎？八部營(yíng)銷策劃認(rèn)為其實(shí)不然，我們看到的成功的多，而沒(méi)有看到的失敗的更多，商業(yè)街上的各類商鋪轉(zhuǎn)租等等大都如此。
對(duì)于經(jīng)銷商而言，經(jīng)銷商的最大資本不是在于目前所擁有的現(xiàn)金量，而是在于能夠源源不斷產(chǎn)生現(xiàn)金流的渠道網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的深厚與否；但是僅有關(guān)系也不是萬(wàn)能的，因?yàn)殛P(guān)系因人而易會(huì)隨時(shí)發(fā)生變化，對(duì)于收款賬期是很難把握，所以，最好的方式就是自己擁有掌控權(quán)的渠道終端，那就是自己開(kāi)店。
此外，對(duì)于經(jīng)銷商自建渠道的吸引不僅在于和廠家及現(xiàn)有渠道抗衡，更看中的是渠道終端的零售利潤(rùn)空間，因?yàn)椋娝苤l(fā)的利潤(rùn)空間肯定是沒(méi)有零售的利潤(rùn)空間大。自建渠道也是經(jīng)銷商突破利潤(rùn)瓶頸的一種營(yíng)銷策略，從經(jīng)銷商的商業(yè)贏利模式上來(lái)看，更是一種戰(zhàn)略選擇，因?yàn)椋?jīng)銷商利潤(rùn)的來(lái)源方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，而戰(zhàn)略則是決定利潤(rùn)來(lái)源的方
向。
綜上所述，經(jīng)銷商自建渠道的本質(zhì)是經(jīng)銷商同市場(chǎng)利益體的進(jìn)行利益博弈的延伸。
二、自建終端的優(yōu)劣勢(shì)簡(jiǎn)要分析
1、優(yōu)勢(shì)：能夠迅速完成（產(chǎn)）供銷商業(yè)鏈建立，縮短產(chǎn)品上市（鋪貨）時(shí)間；沒(méi)有了收款賬期及進(jìn)店費(fèi)等而減小了渠道運(yùn)營(yíng)成本及終端推廣成本；自主代理品牌產(chǎn)品的利潤(rùn)空間增加；能夠獲得其它渠道商同樣的受到廠家優(yōu)厚待遇；和廠家的談判條件增強(qiáng)；更易獲得固定的目標(biāo)消費(fèi)群體；經(jīng)銷商的固定資產(chǎn)及品牌資產(chǎn)增加等等。
2、劣勢(shì)：如果沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)及資金基礎(chǔ)，不僅會(huì)受到裝修店租等運(yùn)營(yíng)成本
的制約，還同樣會(huì)受到上游供應(yīng)商的產(chǎn)品制約，因?yàn)閺S家及供應(yīng)商不會(huì)隨便把產(chǎn)品送進(jìn)一個(gè)不了解或者沒(méi)有資金實(shí)力可能會(huì)隨時(shí)“跑店關(guān)門”的渠道或者終端；面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，經(jīng)銷商管理的幅度及深度增加；增加了多項(xiàng)采購(gòu)的環(huán)節(jié)；渠道終端同樣需要營(yíng)銷定位等系列的市場(chǎng)策劃等等。
三、自建渠道的考慮因素
結(jié)合上述的優(yōu)劣勢(shì)分析，八部營(yíng)銷策劃認(rèn)為經(jīng)銷商自建渠道至少要考慮以下幾方面因素：
1、產(chǎn)品的關(guān)注度/價(jià)值集中度
不是所有的產(chǎn)品都適合做專業(yè)渠道。并不是經(jīng)銷商自己熟悉的行業(yè)就可以，這是一個(gè)通病，我們看到有太多的一廂情愿的理想主義者，以為自己對(duì)所做的行業(yè)很熟，選幾個(gè)品牌就獨(dú)立出來(lái)開(kāi)店或者開(kāi)店主銷自己的經(jīng)銷產(chǎn)品，結(jié)果很不理想，其中一個(gè)原因就是自建渠道的產(chǎn)品的關(guān)注度不高，或者是價(jià)值集中度不高，可替代性較高，如果自建渠道的品牌形象不好，同樣的商品和大商超比起來(lái)可能還會(huì)被消費(fèi)者以為是假冒偽劣。這也是為什么煙酒茶類的專營(yíng)店以及餐飲店等可以影響市場(chǎng)并長(zhǎng)期存在并持續(xù)發(fā)展，有價(jià)值以及需求的連續(xù)性是其根本所在。
現(xiàn)在有很多的以休閑小吃為主的零食連鎖店在經(jīng)營(yíng)中上就有困難，有一個(gè)很重要的原因就是同類產(chǎn)品很難和大商超比價(jià)格優(yōu)勢(shì)，另外又難以做到非常特色無(wú)法替代，加之由于單品的價(jià)格利潤(rùn)空間以及產(chǎn)品數(shù)量陳列所要求的店面固定成本等綜合問(wèn)題，想高利潤(rùn)持續(xù)贏利確實(shí)困難不少，而最初的想法也同樣是很可以，那就是把這一類的商品聚集一起，但是，事實(shí)卻相反；同樣廣東的涼茶店卻遍布大街小巷，而產(chǎn)品卻并不多，就是那幾種茶品，而大都能運(yùn)營(yíng)的很好，原因就在于涼茶本身的價(jià)值被持續(xù)而穩(wěn)定的認(rèn)可以及涼茶店的運(yùn)營(yíng)面積很小等綜合因素。
2、資金鏈
再好的想法也要得到執(zhí)行才能夠?qū)崿F(xiàn)，而實(shí)現(xiàn)的根本就是要有資金。眾所周知，一個(gè)新的終端店要得到所在環(huán)境的認(rèn)可是需要時(shí)間的，但是在贏利期之前的所有固定開(kāi)支投入是不能少的。對(duì)于自建渠道的贏利期的期望過(guò)高而導(dǎo)致的資金鏈斷裂的情況是比比皆是，因?yàn)橐粋€(gè)終端是在一個(gè)固定區(qū)域的，它的存活與否是要有時(shí)間讓它去適應(yīng)所在區(qū)域環(huán)境的消費(fèi)群的需求。
以專營(yíng)美國(guó)加州名莊葡萄酒的“莎菲堡酒窖”為例，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)一年之后，商家才開(kāi)設(shè)了第一家酒窖終端，之所以這么長(zhǎng)時(shí)間開(kāi)設(shè)第一家酒窖，不僅是-全球品牌網(wǎng)-因?yàn)樯碳覍?duì)市場(chǎng)策略的慎重，更是要考慮到做長(zhǎng)期品牌一定要開(kāi)好第一家形象店，那就要保證有充足的資金幫助它運(yùn)營(yíng)和推廣。
因此，經(jīng)銷商面對(duì)自建渠道所帶來(lái)的美好前景一定要量力而行。
3、管理升級(jí)
經(jīng)銷商從送貨收款的供應(yīng)商到自建渠道終端的零售商的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變帶來(lái)了新的管理流程與模式，管理的深度和寬度都有所增加，管理渠道終端店要比以往管理幾個(gè)送貨收款的業(yè)務(wù)員要復(fù)雜的多。因?yàn)椋紫刃枰?jīng)銷商要重新建立自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)的建立人才是根本，而如何選人用人管人又是一系列問(wèn)題，因?yàn)楸娝苤?wù)業(yè)的人員跳槽率是很高的。除了人員管理之外，采購(gòu)與銷售、資金、物品等的管理都全面升級(jí)。
經(jīng)銷商的攤子是做大了，也有面子了，但是，頭疼的事也多了。
4、產(chǎn)品資源豐富
自建渠道還是要有性價(jià)比高的好貨源產(chǎn)品才行。以往經(jīng)銷商給別的終端送貨要是進(jìn)店費(fèi)之類的成本門檻，而自己開(kāi)店雖然沒(méi)有了這類成本支出，但是，開(kāi)店的運(yùn)營(yíng)成本更是要靠利潤(rùn)來(lái)分?jǐn)偅行詢r(jià)比高的一手貨源成為高利潤(rùn)的關(guān)鍵。
以上述專營(yíng)葡萄酒的三家店為例，富隆和駿德是海納百川，以豐富的產(chǎn)品線贏得客戶，其中有自己代理的品牌，但是，更多的還是要靠其它供應(yīng)商。而專營(yíng)美國(guó)加州名莊酒的“莎菲堡酒窖”則是商家擁有美國(guó)葡萄酒集團(tuán)以及加州數(shù)十家酒莊資源，以全部中國(guó)總代理的品牌直營(yíng)終端的模式降低了價(jià)格而吸引了大批客戶贏得市場(chǎng)。
同樣是經(jīng)營(yíng)葡萄酒連鎖渠道，華南的“龍徽葡萄酒”專營(yíng)店之前專一經(jīng)營(yíng)的是國(guó)產(chǎn)龍徽葡萄酒，而由于產(chǎn)品線單一，就是幾款國(guó)產(chǎn)酒為主，專賣店里空蕩蕩的。在華南珠三角這樣一個(gè)進(jìn)口葡萄酒占主流的市場(chǎng)環(huán)境中是難以吸引消費(fèi)者的。隨之改變策略引進(jìn)數(shù)款進(jìn)口葡萄酒使之轉(zhuǎn)型為匯集各國(guó)葡萄酒的專業(yè)店，從而改變了市場(chǎng)定位更好地滿足了市場(chǎng)需求。
5、渠道定位與布局規(guī)劃
經(jīng)銷商的產(chǎn)品已不在是從廠家生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，而是另外一種產(chǎn)品形態(tài)，是匯聚經(jīng)銷商心血組成不同形態(tài)渠道的終端網(wǎng)點(diǎn)門店。
即是渠道，那就同樣面臨渠道的定位、推廣等等，還有就是牽涉到一個(gè)大問(wèn)題，那就是門店的選址操作。開(kāi)店的選址是很重要的，而選址還只是開(kāi)始。因此，經(jīng)銷商一定要依個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)及現(xiàn)有資源實(shí)力等綜合思考而有所規(guī)劃。
小結(jié)
在變動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境中謀變，也是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變生存觀念的重要體現(xiàn)。不論經(jīng)銷商是向下游發(fā)展自建渠道，或者是向上游產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，乃至于多種經(jīng)營(yíng)橫向發(fā)展等等，伴隨經(jīng)銷商成長(zhǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移成功與否是與經(jīng)銷商的實(shí)際資源與掌控能力是分不開(kāi)的，那就是要匹配。
自建渠道，八部營(yíng)銷策劃給出的最簡(jiǎn)單的理解就是“從送貨到開(kāi)店”模式，由于操作的相對(duì)可行性較高而成為了經(jīng)銷商向產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展生存空間的一種自然選擇。
經(jīng)銷商自建渠道成功的案例有很多。比如經(jīng)營(yíng)進(jìn)口葡萄酒的“富隆”與“駿德”，以及國(guó)內(nèi)首家專營(yíng)美國(guó)葡萄酒的“莎菲堡（SOUTHERN POINT）酒窖”等，經(jīng)銷商利用自己的專業(yè)渠道承載了數(shù)百上千個(gè)品牌，成為了進(jìn)口葡萄酒商家的首選專業(yè)渠道。同樣在奶粉行業(yè)，經(jīng)銷商利用手中幾個(gè)奶粉品牌，在居民區(qū)、菜場(chǎng)或人流量大的位置開(kāi)起了奶粉專賣店，加上營(yíng)業(yè)人員經(jīng)過(guò)專門的培訓(xùn)，服務(wù)起客戶來(lái)很是專業(yè)，銷量一直領(lǐng)先于當(dāng)?shù)亓闶坶T店的例子比比皆是。
在電器行業(yè)最著名的那就數(shù)國(guó)美、蘇寧兩大電器零售商了。他們最初也是給幾家大型電器公司的省代理，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成電器零售商，而且現(xiàn)在是連最初的東家都畏懼三分。
一、 酒水 經(jīng)銷商自建渠道的本質(zhì)分析
那么，經(jīng)銷商自建渠道真的就是延伸財(cái)富的神話嗎？八部營(yíng)銷策劃認(rèn)為其實(shí)不然，我們看到的成功的多，而沒(méi)有看到的失敗的更多，商業(yè)街上的各類商鋪轉(zhuǎn)租等等大都如此。
對(duì)于經(jīng)銷商而言，經(jīng)銷商的最大資本不是在于目前所擁有的現(xiàn)金量，而是在于能夠源源不斷產(chǎn)生現(xiàn)金流的渠道網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的深厚與否；但是僅有關(guān)系也不是萬(wàn)能的，因?yàn)殛P(guān)系因人而易會(huì)隨時(shí)發(fā)生變化，對(duì)于收款賬期是很難把握，所以，最好的方式就是自己擁有掌控權(quán)的渠道終端，那就是自己開(kāi)店。
此外，對(duì)于經(jīng)銷商自建渠道的吸引不僅在于和廠家及現(xiàn)有渠道抗衡，更看中的是渠道終端的零售利潤(rùn)空間，因?yàn)椋娝苤l(fā)的利潤(rùn)空間肯定是沒(méi)有零售的利潤(rùn)空間大。自建渠道也是經(jīng)銷商突破利潤(rùn)瓶頸的一種營(yíng)銷策略，從經(jīng)銷商的商業(yè)贏利模式上來(lái)看，更是一種戰(zhàn)略選擇，因?yàn)椋?jīng)銷商利潤(rùn)的來(lái)源方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，而戰(zhàn)略則是決定利潤(rùn)來(lái)源的方
向。
綜上所述，經(jīng)銷商自建渠道的本質(zhì)是經(jīng)銷商同市場(chǎng)利益體的進(jìn)行利益博弈的延伸。
二、自建終端的優(yōu)劣勢(shì)簡(jiǎn)要分析
1、優(yōu)勢(shì)：能夠迅速完成（產(chǎn)）供銷商業(yè)鏈建立，縮短產(chǎn)品上市（鋪貨）時(shí)間；沒(méi)有了收款賬期及進(jìn)店費(fèi)等而減小了渠道運(yùn)營(yíng)成本及終端推廣成本；自主代理品牌產(chǎn)品的利潤(rùn)空間增加；能夠獲得其它渠道商同樣的受到廠家優(yōu)厚待遇；和廠家的談判條件增強(qiáng)；更易獲得固定的目標(biāo)消費(fèi)群體；經(jīng)銷商的固定資產(chǎn)及品牌資產(chǎn)增加等等。
2、劣勢(shì)：如果沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)及資金基礎(chǔ)，不僅會(huì)受到裝修店租等運(yùn)營(yíng)成本
的制約，還同樣會(huì)受到上游供應(yīng)商的產(chǎn)品制約，因?yàn)閺S家及供應(yīng)商不會(huì)隨便把產(chǎn)品送進(jìn)一個(gè)不了解或者沒(méi)有資金實(shí)力可能會(huì)隨時(shí)“跑店關(guān)門”的渠道或者終端；面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，經(jīng)銷商管理的幅度及深度增加；增加了多項(xiàng)采購(gòu)的環(huán)節(jié)；渠道終端同樣需要營(yíng)銷定位等系列的市場(chǎng)策劃等等。
三、自建渠道的考慮因素
結(jié)合上述的優(yōu)劣勢(shì)分析，八部營(yíng)銷策劃認(rèn)為經(jīng)銷商自建渠道至少要考慮以下幾方面因素：
1、產(chǎn)品的關(guān)注度/價(jià)值集中度
不是所有的產(chǎn)品都適合做專業(yè)渠道。并不是經(jīng)銷商自己熟悉的行業(yè)就可以，這是一個(gè)通病，我們看到有太多的一廂情愿的理想主義者，以為自己對(duì)所做的行業(yè)很熟，選幾個(gè)品牌就獨(dú)立出來(lái)開(kāi)店或者開(kāi)店主銷自己的經(jīng)銷產(chǎn)品，結(jié)果很不理想，其中一個(gè)原因就是自建渠道的產(chǎn)品的關(guān)注度不高，或者是價(jià)值集中度不高，可替代性較高，如果自建渠道的品牌形象不好，同樣的商品和大商超比起來(lái)可能還會(huì)被消費(fèi)者以為是假冒偽劣。這也是為什么煙酒茶類的專營(yíng)店以及餐飲店等可以影響市場(chǎng)并長(zhǎng)期存在并持續(xù)發(fā)展，有價(jià)值以及需求的連續(xù)性是其根本所在。
現(xiàn)在有很多的以休閑小吃為主的零食連鎖店在經(jīng)營(yíng)中上就有困難，有一個(gè)很重要的原因就是同類產(chǎn)品很難和大商超比價(jià)格優(yōu)勢(shì)，另外又難以做到非常特色無(wú)法替代，加之由于單品的價(jià)格利潤(rùn)空間以及產(chǎn)品數(shù)量陳列所要求的店面固定成本等綜合問(wèn)題，想高利潤(rùn)持續(xù)贏利確實(shí)困難不少，而最初的想法也同樣是很可以，那就是把這一類的商品聚集一起，但是，事實(shí)卻相反；同樣廣東的涼茶店卻遍布大街小巷，而產(chǎn)品卻并不多，就是那幾種茶品，而大都能運(yùn)營(yíng)的很好，原因就在于涼茶本身的價(jià)值被持續(xù)而穩(wěn)定的認(rèn)可以及涼茶店的運(yùn)營(yíng)面積很小等綜合因素。
2、資金鏈
再好的想法也要得到執(zhí)行才能夠?qū)崿F(xiàn)，而實(shí)現(xiàn)的根本就是要有資金。眾所周知，一個(gè)新的終端店要得到所在環(huán)境的認(rèn)可是需要時(shí)間的，但是在贏利期之前的所有固定開(kāi)支投入是不能少的。對(duì)于自建渠道的贏利期的期望過(guò)高而導(dǎo)致的資金鏈斷裂的情況是比比皆是，因?yàn)橐粋€(gè)終端是在一個(gè)固定區(qū)域的，它的存活與否是要有時(shí)間讓它去適應(yīng)所在區(qū)域環(huán)境的消費(fèi)群的需求。
以專營(yíng)美國(guó)加州名莊葡萄酒的“莎菲堡酒窖”為例，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)一年之后，商家才開(kāi)設(shè)了第一家酒窖終端，之所以這么長(zhǎng)時(shí)間開(kāi)設(shè)第一家酒窖，不僅是-全球品牌網(wǎng)-因?yàn)樯碳覍?duì)市場(chǎng)策略的慎重，更是要考慮到做長(zhǎng)期品牌一定要開(kāi)好第一家形象店，那就要保證有充足的資金幫助它運(yùn)營(yíng)和推廣。
因此，經(jīng)銷商面對(duì)自建渠道所帶來(lái)的美好前景一定要量力而行。
3、管理升級(jí)
經(jīng)銷商從送貨收款的供應(yīng)商到自建渠道終端的零售商的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變帶來(lái)了新的管理流程與模式，管理的深度和寬度都有所增加，管理渠道終端店要比以往管理幾個(gè)送貨收款的業(yè)務(wù)員要復(fù)雜的多。因?yàn)椋紫刃枰?jīng)銷商要重新建立自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)的建立人才是根本，而如何選人用人管人又是一系列問(wèn)題，因?yàn)楸娝苤?wù)業(yè)的人員跳槽率是很高的。除了人員管理之外，采購(gòu)與銷售、資金、物品等的管理都全面升級(jí)。
經(jīng)銷商的攤子是做大了，也有面子了，但是，頭疼的事也多了。
4、產(chǎn)品資源豐富
自建渠道還是要有性價(jià)比高的好貨源產(chǎn)品才行。以往經(jīng)銷商給別的終端送貨要是進(jìn)店費(fèi)之類的成本門檻，而自己開(kāi)店雖然沒(méi)有了這類成本支出，但是，開(kāi)店的運(yùn)營(yíng)成本更是要靠利潤(rùn)來(lái)分?jǐn)偅行詢r(jià)比高的一手貨源成為高利潤(rùn)的關(guān)鍵。
以上述專營(yíng)葡萄酒的三家店為例，富隆和駿德是海納百川，以豐富的產(chǎn)品線贏得客戶，其中有自己代理的品牌，但是，更多的還是要靠其它供應(yīng)商。而專營(yíng)美國(guó)加州名莊酒的“莎菲堡酒窖”則是商家擁有美國(guó)葡萄酒集團(tuán)以及加州數(shù)十家酒莊資源，以全部中國(guó)總代理的品牌直營(yíng)終端的模式降低了價(jià)格而吸引了大批客戶贏得市場(chǎng)。
同樣是經(jīng)營(yíng)葡萄酒連鎖渠道，華南的“龍徽葡萄酒”專營(yíng)店之前專一經(jīng)營(yíng)的是國(guó)產(chǎn)龍徽葡萄酒，而由于產(chǎn)品線單一，就是幾款國(guó)產(chǎn)酒為主，專賣店里空蕩蕩的。在華南珠三角這樣一個(gè)進(jìn)口葡萄酒占主流的市場(chǎng)環(huán)境中是難以吸引消費(fèi)者的。隨之改變策略引進(jìn)數(shù)款進(jìn)口葡萄酒使之轉(zhuǎn)型為匯集各國(guó)葡萄酒的專業(yè)店，從而改變了市場(chǎng)定位更好地滿足了市場(chǎng)需求。
5、渠道定位與布局規(guī)劃
經(jīng)銷商的產(chǎn)品已不在是從廠家生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，而是另外一種產(chǎn)品形態(tài)，是匯聚經(jīng)銷商心血組成不同形態(tài)渠道的終端網(wǎng)點(diǎn)門店。
即是渠道，那就同樣面臨渠道的定位、推廣等等，還有就是牽涉到一個(gè)大問(wèn)題，那就是門店的選址操作。開(kāi)店的選址是很重要的，而選址還只是開(kāi)始。因此，經(jīng)銷商一定要依個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)及現(xiàn)有資源實(shí)力等綜合思考而有所規(guī)劃。
小結(jié)
在變動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境中謀變，也是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變生存觀念的重要體現(xiàn)。不論經(jīng)銷商是向下游發(fā)展自建渠道，或者是向上游產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，乃至于多種經(jīng)營(yíng)橫向發(fā)展等等，伴隨經(jīng)銷商成長(zhǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移成功與否是與經(jīng)銷商的實(shí)際資源與掌控能力是分不開(kāi)的，那就是要匹配。
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