創(chuàng)新是品牌的“活力源泉”，然而許多企業(yè)巨額的研發(fā)費(fèi)用卻往往換來微薄的利益回報(bào)，甚至屢屢以失敗告終。如何才能降低品牌創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)性，提高品牌創(chuàng)新的成功率呢？
讓消費(fèi)者決定創(chuàng)新， 寶潔 公司的這一創(chuàng)新模式值得借鑒。
企業(yè)完全可以依賴自己的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室來進(jìn)行所有創(chuàng)新的模式已經(jīng)過時(shí)了，市場(chǎng)要求企業(yè)從消費(fèi)者的角度而不是從科研人員的角度來考慮產(chǎn)品創(chuàng)新問題。
寶潔 CEO雷富禮2000年上任之前，像大多數(shù)企業(yè)一樣， 寶潔 一直堅(jiān)持傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式，即在四面高墻之內(nèi)，以實(shí)實(shí)在在的研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施為中心，埋頭苦干。但當(dāng)公司規(guī)模發(fā)展到700億美元時(shí)， 寶潔 發(fā)現(xiàn)，越來越多的研發(fā)費(fèi)用帶來的是越來越少的回報(bào)，創(chuàng)新成功率在35%這個(gè)水平停滯不前。過去“自己制造”的模式使得 寶潔 丟掉了超過一半的市場(chǎng)占有份額，2000年 寶潔 的股票下跌得厲害，投資者回報(bào)率下降了35%， 寶潔 面臨從未有過的壓力。
新任CEO雷富利上任后，提出了重新建立公司的創(chuàng)新模式。在雷富利的創(chuàng)新變革中，其中重要一項(xiàng)舉措就是，從過去依賴高能研發(fā)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變到深入市場(chǎng)，了解消費(fèi)者需求，讓研究人員走出實(shí)驗(yàn)室。
梅莉莎·克羅伊澤爾是 寶潔 研究中心的研發(fā)人員，每個(gè)月，她都要離開實(shí)驗(yàn)室?guī)滋欤钊肷畎菰L消費(fèi)者。她的拜訪主要是到消費(fèi)者家里實(shí)際觀察，觀察他們洗衣服、擦地板、給嬰兒換尿布等生活細(xì)節(jié)，了解他們生活中遇到的麻煩和實(shí)際需要。
寶潔 公司還要求營銷人員加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通，2000年， 寶潔 每名營銷員平均每月與消費(fèi)者溝通的時(shí)間不足4小時(shí)，現(xiàn)在已超過12小時(shí)。營銷員經(jīng)常深入消費(fèi)者的實(shí)際生活了解情況。
不僅研究人員和營銷人員，就連雷富禮這個(gè)CEO也會(huì)經(jīng)常化名到消費(fèi)者家中“微服私訪”，掌握消費(fèi)者的第一手資料。
寶潔 的產(chǎn)品創(chuàng)新不勝枚舉，而每一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的設(shè)立，歸根到底都是建立在充分了解消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上的。 寶潔 的經(jīng)驗(yàn)是，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者巨大的需求，然后投入巨大的資源進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新，從而產(chǎn)生出具有巨大市場(chǎng)影響力的產(chǎn)品。 寶潔 在作出決策之前，會(huì)投入數(shù)十億的資金進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查，是巨大的消費(fèi)者數(shù)據(jù)幫助 寶潔 作出決定，因此不是 寶潔 決定要做什么，而是消費(fèi)者決定要什么。比如，消費(fèi)者調(diào)查顯示，消費(fèi)者希望洗衣粉洗出來的衣服要透亮，調(diào)查部門就要把“透亮”這個(gè)訴求轉(zhuǎn)換為技術(shù)語言，并通過一定技術(shù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，是否加漂白劑、是否加酶等等。
寶潔 嬰兒護(hù)理產(chǎn)品部總裁德布·亨萊塔的辦公室樓下的大廳里，設(shè)立了一個(gè)尿布測(cè)試中心。經(jīng)常會(huì)有一些年輕媽媽光顧， 寶潔 讓母親們?cè)囉?寶潔 開發(fā)的嬰兒紙尿褲，從中了解年輕媽媽對(duì)產(chǎn)品的反映和新需求。 寶潔 推出的系列“幫寶適”高級(jí)紙尿褲，就是在這樣的環(huán)境下開發(fā)出來的。
寶潔 在俄羅斯市場(chǎng)了解到，大多數(shù)俄羅斯婦女不喜歡用Alaways超薄衛(wèi)生巾。一方面是價(jià)格上的考慮，另一方面也因?yàn)槌⌒l(wèi)生巾讓她們覺得不太安全。于是， 寶潔 推出了加厚型衛(wèi)生巾，從而使Alaways在俄羅斯的市場(chǎng)份額上升了8%。
寶潔 認(rèn)為了解消費(fèi)者必須關(guān)注消費(fèi)者體驗(yàn)的方方面面，因此提出了“360度創(chuàng)新”的概念，即圍繞消費(fèi)者體驗(yàn)進(jìn)行全方位創(chuàng)新，包括達(dá)到所需要求的產(chǎn)品技術(shù)、價(jià)格、外觀和包裝等等。以前， 寶潔 往往把研發(fā)創(chuàng)新工作的評(píng)估重點(diǎn)放在技術(shù)性能、專利數(shù)量等指標(biāo)上，現(xiàn)在，它更關(guān)注消費(fèi)者的感知價(jià)值。比如“幫寶適”就是先了解消費(fèi)者的需要，可承受的價(jià)位等等，然后據(jù)此設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能，除去可能會(huì)增加產(chǎn)品價(jià)格的不必要的功能。
CEO雷富利在掌管 寶潔 的6年中，重新喚起了 寶潔 的勃勃生機(jī)。
寶潔 的一組數(shù)據(jù)也說明這一切：
·研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%。
·創(chuàng)新成功率提高兩倍多。
·創(chuàng)新成本下降了20%。
·超過35%的 寶潔 新產(chǎn)品中都有來源于公司外部的成分。
·已經(jīng)推出了超過100種新產(chǎn)品，包括∶OlayRegenerist,SwifferDusters,和CrestSpinbrush等。
·公司2000年股票崩潰5年后，股票市價(jià)翻了一番，品牌組合價(jià)值達(dá)到220億美元。
“對(duì) 寶潔 來說，創(chuàng)新就是生命的血液。”創(chuàng)新使一個(gè)曾經(jīng)被認(rèn)為在傳統(tǒng)行業(yè)里暮氣沉沉的 寶潔 ，如今成為一個(gè)生機(jī)勃勃的品牌巨人。
讓消費(fèi)者決定創(chuàng)新， 寶潔 公司的這一創(chuàng)新模式值得借鑒。
企業(yè)完全可以依賴自己的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室來進(jìn)行所有創(chuàng)新的模式已經(jīng)過時(shí)了，市場(chǎng)要求企業(yè)從消費(fèi)者的角度而不是從科研人員的角度來考慮產(chǎn)品創(chuàng)新問題。
寶潔 CEO雷富禮2000年上任之前，像大多數(shù)企業(yè)一樣， 寶潔 一直堅(jiān)持傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式，即在四面高墻之內(nèi)，以實(shí)實(shí)在在的研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施為中心，埋頭苦干。但當(dāng)公司規(guī)模發(fā)展到700億美元時(shí)， 寶潔 發(fā)現(xiàn)，越來越多的研發(fā)費(fèi)用帶來的是越來越少的回報(bào)，創(chuàng)新成功率在35%這個(gè)水平停滯不前。過去“自己制造”的模式使得 寶潔 丟掉了超過一半的市場(chǎng)占有份額，2000年 寶潔 的股票下跌得厲害，投資者回報(bào)率下降了35%， 寶潔 面臨從未有過的壓力。
新任CEO雷富利上任后，提出了重新建立公司的創(chuàng)新模式。在雷富利的創(chuàng)新變革中，其中重要一項(xiàng)舉措就是，從過去依賴高能研發(fā)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變到深入市場(chǎng)，了解消費(fèi)者需求，讓研究人員走出實(shí)驗(yàn)室。
梅莉莎·克羅伊澤爾是 寶潔 研究中心的研發(fā)人員，每個(gè)月，她都要離開實(shí)驗(yàn)室?guī)滋欤钊肷畎菰L消費(fèi)者。她的拜訪主要是到消費(fèi)者家里實(shí)際觀察，觀察他們洗衣服、擦地板、給嬰兒換尿布等生活細(xì)節(jié)，了解他們生活中遇到的麻煩和實(shí)際需要。
寶潔 公司還要求營銷人員加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通，2000年， 寶潔 每名營銷員平均每月與消費(fèi)者溝通的時(shí)間不足4小時(shí)，現(xiàn)在已超過12小時(shí)。營銷員經(jīng)常深入消費(fèi)者的實(shí)際生活了解情況。
不僅研究人員和營銷人員，就連雷富禮這個(gè)CEO也會(huì)經(jīng)常化名到消費(fèi)者家中“微服私訪”，掌握消費(fèi)者的第一手資料。
寶潔 的產(chǎn)品創(chuàng)新不勝枚舉，而每一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的設(shè)立，歸根到底都是建立在充分了解消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上的。 寶潔 的經(jīng)驗(yàn)是，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者巨大的需求，然后投入巨大的資源進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新，從而產(chǎn)生出具有巨大市場(chǎng)影響力的產(chǎn)品。 寶潔 在作出決策之前，會(huì)投入數(shù)十億的資金進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查，是巨大的消費(fèi)者數(shù)據(jù)幫助 寶潔 作出決定，因此不是 寶潔 決定要做什么，而是消費(fèi)者決定要什么。比如，消費(fèi)者調(diào)查顯示，消費(fèi)者希望洗衣粉洗出來的衣服要透亮，調(diào)查部門就要把“透亮”這個(gè)訴求轉(zhuǎn)換為技術(shù)語言，并通過一定技術(shù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，是否加漂白劑、是否加酶等等。
寶潔 嬰兒護(hù)理產(chǎn)品部總裁德布·亨萊塔的辦公室樓下的大廳里，設(shè)立了一個(gè)尿布測(cè)試中心。經(jīng)常會(huì)有一些年輕媽媽光顧， 寶潔 讓母親們?cè)囉?寶潔 開發(fā)的嬰兒紙尿褲，從中了解年輕媽媽對(duì)產(chǎn)品的反映和新需求。 寶潔 推出的系列“幫寶適”高級(jí)紙尿褲，就是在這樣的環(huán)境下開發(fā)出來的。
寶潔 在俄羅斯市場(chǎng)了解到，大多數(shù)俄羅斯婦女不喜歡用Alaways超薄衛(wèi)生巾。一方面是價(jià)格上的考慮，另一方面也因?yàn)槌⌒l(wèi)生巾讓她們覺得不太安全。于是， 寶潔 推出了加厚型衛(wèi)生巾，從而使Alaways在俄羅斯的市場(chǎng)份額上升了8%。
寶潔 認(rèn)為了解消費(fèi)者必須關(guān)注消費(fèi)者體驗(yàn)的方方面面，因此提出了“360度創(chuàng)新”的概念，即圍繞消費(fèi)者體驗(yàn)進(jìn)行全方位創(chuàng)新，包括達(dá)到所需要求的產(chǎn)品技術(shù)、價(jià)格、外觀和包裝等等。以前， 寶潔 往往把研發(fā)創(chuàng)新工作的評(píng)估重點(diǎn)放在技術(shù)性能、專利數(shù)量等指標(biāo)上，現(xiàn)在，它更關(guān)注消費(fèi)者的感知價(jià)值。比如“幫寶適”就是先了解消費(fèi)者的需要，可承受的價(jià)位等等，然后據(jù)此設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能，除去可能會(huì)增加產(chǎn)品價(jià)格的不必要的功能。
CEO雷富利在掌管 寶潔 的6年中，重新喚起了 寶潔 的勃勃生機(jī)。
寶潔 的一組數(shù)據(jù)也說明這一切：
·研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%。
·創(chuàng)新成功率提高兩倍多。
·創(chuàng)新成本下降了20%。
·超過35%的 寶潔 新產(chǎn)品中都有來源于公司外部的成分。
·已經(jīng)推出了超過100種新產(chǎn)品，包括∶OlayRegenerist,SwifferDusters,和CrestSpinbrush等。
·公司2000年股票崩潰5年后，股票市價(jià)翻了一番，品牌組合價(jià)值達(dá)到220億美元。
“對(duì) 寶潔 來說，創(chuàng)新就是生命的血液。”創(chuàng)新使一個(gè)曾經(jīng)被認(rèn)為在傳統(tǒng)行業(yè)里暮氣沉沉的 寶潔 ，如今成為一個(gè)生機(jī)勃勃的品牌巨人。
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