格力 與國美對峙而屹立不倒，甚至漲勢兇猛，使 格力 的渠道模式十分引人注目。不少專家解讀 格力 成功的秘訣，都把其股份制區域銷售公司列為首要因素，甚至美其名曰“21世紀經濟領域的全新營銷模式”（幾年前，它還被稱為“20世紀全新營銷模式”）。其實，這是一種誤讀，它既與事實不符，也與營銷的本質相去甚遠。本文即意在正本清源，喚起人們對營銷和定位的重新認識。
市場是認知之戰
首先要指出的是，市場營銷不存在做一件事只有一條途徑的情況。 格力 獨特的市場模式無所謂優劣，它只是一種渠道策略而已，它能獲得不凡成功，原因不在于它本身，而在于 格力 的對手們“自己打敗了自己”（董明珠語）。
實際上，無論對 格力 的渠道模式是褒是貶，或困惑、或憂慮，反映出的都是目前中國營銷的同一個“情結”—從商品流通角度看待渠道在營銷中的作用，很容易把渠道置于主導兩端的樞紐地位。孰不知，這只是一種浮于表面的因果聯系，它沒有看到，真正驅動這個樞紐轉動的力量，既不在廠商手里，也不被渠道商所掌握，而是存在于市場的本質—顧客的心智（認知）中。
顧客對你所持的看法，也就是你的“定位”，才是決定市場營銷成敗的關鍵。 格力 之所以能在市場上縱橫笑傲，最重要的是在人們心目中， 格力 首先就代表“空調”，其次它意味著“空調專家”，而在這兩點上它的對手們都無法望其項背。海爾、美的、春蘭、科龍、長虹等都是延伸品牌，多元化稀釋了它們在顧客心智中的位置。近年來增長頗為快速的志高是相對專業化的，但在人們心智中它是一個低價品牌，本質上與 格力 處在不同的市場上。
也就是說，在人們大腦里“空調”這個品類的品牌階梯上，“ 格力 ”已經牢牢占據了第一的位置。正是這個位置，給了 格力 用之不竭的力量，打贏了一場又一場“人民戰爭”，2001年兵不血刃夷平安徽 格力 與湖北 格力 的“兵變”，2004年與國美決裂而毫發無損，甚至在大金、約克、麥克維爾等日美名牌盤踞已久的中央空調領域也高歌猛進……
歷史中藏著真相
渠道也是傳播。那么 格力 的定位是不是其渠道之功呢？我們讓歷史說話。
在20世紀90年代初的窗機時代， 格力 窗機就一枝獨秀，“在市場上，一提窗機，人們都會想到 格力 ”（董明珠《棋行天下》第四章）；在分體機逐漸受到市場青睞時， 格力 又及時推出世界領先水平的“空調王”，“這在中國空調史上是首次，被媒體炒得火熱，具有不俗的市場號召力”（同上）；1994年， 格力 已經上升到全國第二位；1995年， 格力 又以微弱優勢超過了昔日中國空調業領航者—春蘭，從此將第一的位置保持至今。而 格力 第一家股份制銷售公司在湖北成立的時間是1997年年底，此前“好空調， 格力 造”的廣告語已經家喻戶曉。不久， 格力 又于1999年春獲得“中國馳名商標”稱號。
可見， 格力 強大的定位在其渠道開始“模式”前就已經形成，并且它是 格力 區域銷售公司能夠成功的保證。遺憾的是，很多人忽視了這段發展史，相反卻津津樂道于 格力 的渠道模式是其營銷制勝的法寶，大有舍本逐末之感。
市場營銷是長期的游戲。可以肯定，那些沒有 格力 般的心智地位卻學其模式的企業，縱然得逞一時，也會因后繼乏力而使渠道一朝瓦解。董明珠曾說，廠商雙方真正是一種典型的“博弈”關系，“我們與經銷商的關系是建立在利益之上的，所以你首先得想象他們是趨利的，并肯定其趨利的正當性。”朱江洪也說，經銷商“有奶就是娘，奶多娘就好，奶少就踢開”是正常的，所以一定要保護經銷商利益。這說明 格力 并沒有被時尚的“伙伴關系”迷住雙眼。保證經銷商利益絕非“股份制”一捆就靈，而靠的是有利潤的規模銷量，歸根結底來自于強大的品牌力量。品牌就是向消費者預售產品，渠道只不過是實現它，所以 格力 的經銷商都比較“好做”。與之相比，許多品牌實際上只是一個“泡沫品牌”，它們并沒有在消費者心智中擁有穩固的定位，卻熱衷于學這個、學那個，難免落得“畫虎不成反類犬”的結局。
聚焦成就定位
那么，要怎樣進行定位呢？首先要明白的是，定位是顧客給予你的，你不可以一廂情愿（自己給自己定位，是目前營銷界對定位的最大誤解），但你可以在顧客大腦中塑造它。塑造它的方法有三個要素：搶占第一、好名字和聚焦。
所謂“先入為主”，人們總是對第一有特殊的好感。不過，你的第一必須要讓消費者感知到。 格力 善于搞第一，不僅在于它每年的研發資金超過銷售收入的3%，是中國空調業技術投入費用最高的企業，還在于它每有重大創新必在媒體上廣泛宣傳，樹立并鞏固了其行業領先者的形象。
名字是打造品牌中最不可忽視的要素。“旺旺”僅憑這個名字每年賺得盆滿缽滿。就空調產品來說， 格力 不僅中文名字比對手的名字好聽，其英文名“GREE”也高人一籌，簡短、有力，與“SONY”頗有異曲同工之妙，天生具有成為世界級品牌的模樣。而早期的空調名牌古橋、迎燕、寶花等，注定不可能取得多大成功。
最重要又最難做到的是聚焦。如果說定位是發外力，那么聚焦就是練內功。內功愈深厚，外力愈持久。聚焦要求企業圍繞定位進行配稱運營，持之以恒，心無旁騖，集中、集中再集中，專注、專注再專注。 格力 就是依靠聚焦的累積效應，使其空調專家的定位日益鞏固，與競爭對手的距離也越拉越大。相反，其競爭對手大多是多元化的，精力分散，焦點渙散。這也難怪，20世紀90年代中期是有利于多元化發展的時代，今日中國的家電巨頭除 格力 外無一不是在那時開始走上多元化快速擴張之路的。讓我們慶幸的是，朱江洪卻于1995年經過深思熟慮，將走專業化道路確立為 格力 長遠的發展戰略，至今不動搖，從而給中國營銷貢獻了一個最具價值的獨特典范。可以說，在朱江洪的聚焦戰略下，即使一個泛泛的經理人也能把 格力 做得有聲有色，何況他遇到了一個巾幗之英的董明珠？冰箱業中的新飛，幾乎沒有什么引人注目的名人和事件，卻也做到了行業第二，并且像 格力 一樣成為本行業中利潤最高的企業，原因很簡單，它相對聚焦，而其對手科龍、美菱、伊萊克斯等都因多元化而問題重重。
實際上，市場營銷是一場競賽，從來沒有一個品牌是因為服務顧客而成功，你是因為對手的平庸、遲鈍或錯誤而成功的。要多元化而不出錯，無異于讓一匹瘦馬快跑又不給它草吃。所以聚焦的企業在與多元化的企業競爭時有無數的機會可以勝出，更何況顧客的認知也會助你一臂之力。
不過聚焦是對人的意志的考驗。締造新飛的劉炳銀曾堅持專業化，但在世紀之交時也難拒誘惑，推出了新飛空調，可謂“晚節不保”。這也可見朱江洪、董明珠們的可貴。順便說一下， 格力 小家電是原 格力 集團留下的遺產， 格力 電器還曾因此與 格力 集團鬧出糾紛。雖然現在朱江洪已成為 格力 集團的掌門人，不會再起“內訌”。但從長遠考慮，建議 格力 還是盡早將小家電業務放棄為好。
格力 未來怎樣走
明白了 格力 是怎么成功的，我們就能對其正確的營銷戰略作出預見。因為能讓你登上成功巔峰的，往往就是帶給你最初成功的—你的定位。 格力 如果改變了它的定位，就像春蘭進入摩托車、卡車等領域而把空調行業的領導權拱手相讓一樣，其命運就難以預料了。如果 格力 保持聚焦，那么它會成為世界空調業的IBM，無人可以撼動它的老大地位。
問題是， 格力 要怎樣沿著它的定位大道走下去呢？
首先， 格力 要清晰認識到自己的成功之本，不斷強化并發揮其心智優勢。雖然 格力 的多數作為是合乎定位法則的，但它在建立顧客心智優勢上仍然非常不足。實際上，對中國許多真正有競爭力的領先品牌來說，未充分釋放心智資源的潛力是普遍現象，這是中國企業對定位理論掌握還不夠的緣故。 格力 如果補上定位這堂課，其品牌威力將更加強大。
其次， 格力 還要解決顧客心智中的一個定位沖突。隨著家電連鎖賣場的快速發展，國美、蘇寧們已經成為越來越多的人們購買家電的優先選擇。而“買空調，選 格力 ”和“買家電，到國美”的認知由于 格力 的渠道策略并未統一在一起。目前雖然 格力 在這場“定位戰爭”中占了優勢，但要將這種優勢保持下去，必須在人們心智中將買空調的渠道與買其他家電的渠道區隔開來。所幸的是，空調確實有這種特殊性。
空調是一種半成品，不像其他家電買回來插上電源就可以用，它必須經過專業的選型、設計和安裝，所以發達國家規定空調必須由有專業技術的經銷商經營。 格力 有信心建立其4S專賣店即在于此。不管 格力 與渠道商（包括國美）將來怎樣合作，服務是 格力 始終可以握在手里的牌。 格力 玩好這張牌的關鍵就是與其產品專業化的定位一脈相承，大力宣傳服務專業化，并堅持不懈地提升其專營店及專業服務隊伍的服務水平。名不正則言不順。一個必要的細節就是改名， 格力 最好把其專賣店改叫4S服務店，突出“服務”，以“專業化服務”的定位帶動銷售，而不是以銷售帶動服務。
這樣，作為市場領導者， 格力 將能夠以服務極大改變空調業的競爭面貌，并獲得掌控渠道的力量，有如寶潔可以與沃爾瑪相抗衡，顧客喜愛它，誰又能不把它放在貨架上呢？
要聚焦，不要“模式”
定位理論進入中國已有多年，但依然曲高和寡，中國營銷人普遍未掌握定位三昧，導致對 格力 模式的誤讀長時間得不到糾正。在這種誤讀指導下，一些企業踏上了危險的模仿之途。頗具諷刺意味的是，當它們偷師不成時，又會有人把原因歸結在企業文化這種過于復雜的東西上。
其實，我們并不需要什么“模式”，更不必把成功弄得那么玄虛。每個真實的案例都可以供我們羅列出很多經營和營銷的要點，但這些絕大部分都不值得我們亦步亦趨。真正最有效又最簡單的學習，就是像 格力 那樣建立起自己的定位，并數十年如一日地聚焦在這上面。如果你一門心思把所有的時間和資源都花在能讓你與眾不同的事業上，那么你比那些三心二意的業余玩家做得更好并非難事，你也一定會創造出自己的模式來。董明珠說得好：“越是單純的東西，越是需要一個人付出百倍的努力去捍衛她。她需要瘋狂的熱情去澆灌，也需要堅強的內心去支撐。為單純的信念而生活，總是美麗而動人的。”這固然是董明珠對生活的感慨，但用在營銷上，也是十分貼切。
格力 的成功，昭示出中國營銷正在進入定位時代。但對于定位論，中國企業還極為缺乏了解。蒙牛只是對定位進行了一定程度的有意識運用，創造了近乎神話的高速增長奇跡。王老吉在短短的五六年間，銷售額從最初的1億多元增長到70億元，更是定位論威力發揮的充分證明。如果我們有更多的企業能夠完整掌握定位觀念，那么我們必能創造出更多的頂級品牌，與那些跨國公司在日益全球化的市場上爭衡決勝。
市場是認知之戰
首先要指出的是，市場營銷不存在做一件事只有一條途徑的情況。 格力 獨特的市場模式無所謂優劣，它只是一種渠道策略而已，它能獲得不凡成功，原因不在于它本身，而在于 格力 的對手們“自己打敗了自己”（董明珠語）。
實際上，無論對 格力 的渠道模式是褒是貶，或困惑、或憂慮，反映出的都是目前中國營銷的同一個“情結”—從商品流通角度看待渠道在營銷中的作用，很容易把渠道置于主導兩端的樞紐地位。孰不知，這只是一種浮于表面的因果聯系，它沒有看到，真正驅動這個樞紐轉動的力量，既不在廠商手里，也不被渠道商所掌握，而是存在于市場的本質—顧客的心智（認知）中。
顧客對你所持的看法，也就是你的“定位”，才是決定市場營銷成敗的關鍵。 格力 之所以能在市場上縱橫笑傲，最重要的是在人們心目中， 格力 首先就代表“空調”，其次它意味著“空調專家”，而在這兩點上它的對手們都無法望其項背。海爾、美的、春蘭、科龍、長虹等都是延伸品牌，多元化稀釋了它們在顧客心智中的位置。近年來增長頗為快速的志高是相對專業化的，但在人們心智中它是一個低價品牌，本質上與 格力 處在不同的市場上。
也就是說，在人們大腦里“空調”這個品類的品牌階梯上，“ 格力 ”已經牢牢占據了第一的位置。正是這個位置，給了 格力 用之不竭的力量，打贏了一場又一場“人民戰爭”，2001年兵不血刃夷平安徽 格力 與湖北 格力 的“兵變”，2004年與國美決裂而毫發無損，甚至在大金、約克、麥克維爾等日美名牌盤踞已久的中央空調領域也高歌猛進……
歷史中藏著真相
渠道也是傳播。那么 格力 的定位是不是其渠道之功呢？我們讓歷史說話。
在20世紀90年代初的窗機時代， 格力 窗機就一枝獨秀，“在市場上，一提窗機，人們都會想到 格力 ”（董明珠《棋行天下》第四章）；在分體機逐漸受到市場青睞時， 格力 又及時推出世界領先水平的“空調王”，“這在中國空調史上是首次，被媒體炒得火熱，具有不俗的市場號召力”（同上）；1994年， 格力 已經上升到全國第二位；1995年， 格力 又以微弱優勢超過了昔日中國空調業領航者—春蘭，從此將第一的位置保持至今。而 格力 第一家股份制銷售公司在湖北成立的時間是1997年年底，此前“好空調， 格力 造”的廣告語已經家喻戶曉。不久， 格力 又于1999年春獲得“中國馳名商標”稱號。
可見， 格力 強大的定位在其渠道開始“模式”前就已經形成，并且它是 格力 區域銷售公司能夠成功的保證。遺憾的是，很多人忽視了這段發展史，相反卻津津樂道于 格力 的渠道模式是其營銷制勝的法寶，大有舍本逐末之感。
市場營銷是長期的游戲。可以肯定，那些沒有 格力 般的心智地位卻學其模式的企業，縱然得逞一時，也會因后繼乏力而使渠道一朝瓦解。董明珠曾說，廠商雙方真正是一種典型的“博弈”關系，“我們與經銷商的關系是建立在利益之上的，所以你首先得想象他們是趨利的，并肯定其趨利的正當性。”朱江洪也說，經銷商“有奶就是娘，奶多娘就好，奶少就踢開”是正常的，所以一定要保護經銷商利益。這說明 格力 并沒有被時尚的“伙伴關系”迷住雙眼。保證經銷商利益絕非“股份制”一捆就靈，而靠的是有利潤的規模銷量，歸根結底來自于強大的品牌力量。品牌就是向消費者預售產品，渠道只不過是實現它，所以 格力 的經銷商都比較“好做”。與之相比，許多品牌實際上只是一個“泡沫品牌”，它們并沒有在消費者心智中擁有穩固的定位，卻熱衷于學這個、學那個，難免落得“畫虎不成反類犬”的結局。
聚焦成就定位
那么，要怎樣進行定位呢？首先要明白的是，定位是顧客給予你的，你不可以一廂情愿（自己給自己定位，是目前營銷界對定位的最大誤解），但你可以在顧客大腦中塑造它。塑造它的方法有三個要素：搶占第一、好名字和聚焦。
所謂“先入為主”，人們總是對第一有特殊的好感。不過，你的第一必須要讓消費者感知到。 格力 善于搞第一，不僅在于它每年的研發資金超過銷售收入的3%，是中國空調業技術投入費用最高的企業，還在于它每有重大創新必在媒體上廣泛宣傳，樹立并鞏固了其行業領先者的形象。
名字是打造品牌中最不可忽視的要素。“旺旺”僅憑這個名字每年賺得盆滿缽滿。就空調產品來說， 格力 不僅中文名字比對手的名字好聽，其英文名“GREE”也高人一籌，簡短、有力，與“SONY”頗有異曲同工之妙，天生具有成為世界級品牌的模樣。而早期的空調名牌古橋、迎燕、寶花等，注定不可能取得多大成功。
最重要又最難做到的是聚焦。如果說定位是發外力，那么聚焦就是練內功。內功愈深厚，外力愈持久。聚焦要求企業圍繞定位進行配稱運營，持之以恒，心無旁騖，集中、集中再集中，專注、專注再專注。 格力 就是依靠聚焦的累積效應，使其空調專家的定位日益鞏固，與競爭對手的距離也越拉越大。相反，其競爭對手大多是多元化的，精力分散，焦點渙散。這也難怪，20世紀90年代中期是有利于多元化發展的時代，今日中國的家電巨頭除 格力 外無一不是在那時開始走上多元化快速擴張之路的。讓我們慶幸的是，朱江洪卻于1995年經過深思熟慮，將走專業化道路確立為 格力 長遠的發展戰略，至今不動搖，從而給中國營銷貢獻了一個最具價值的獨特典范。可以說，在朱江洪的聚焦戰略下，即使一個泛泛的經理人也能把 格力 做得有聲有色，何況他遇到了一個巾幗之英的董明珠？冰箱業中的新飛，幾乎沒有什么引人注目的名人和事件，卻也做到了行業第二，并且像 格力 一樣成為本行業中利潤最高的企業，原因很簡單，它相對聚焦，而其對手科龍、美菱、伊萊克斯等都因多元化而問題重重。
實際上，市場營銷是一場競賽，從來沒有一個品牌是因為服務顧客而成功，你是因為對手的平庸、遲鈍或錯誤而成功的。要多元化而不出錯，無異于讓一匹瘦馬快跑又不給它草吃。所以聚焦的企業在與多元化的企業競爭時有無數的機會可以勝出，更何況顧客的認知也會助你一臂之力。
不過聚焦是對人的意志的考驗。締造新飛的劉炳銀曾堅持專業化，但在世紀之交時也難拒誘惑，推出了新飛空調，可謂“晚節不保”。這也可見朱江洪、董明珠們的可貴。順便說一下， 格力 小家電是原 格力 集團留下的遺產， 格力 電器還曾因此與 格力 集團鬧出糾紛。雖然現在朱江洪已成為 格力 集團的掌門人，不會再起“內訌”。但從長遠考慮，建議 格力 還是盡早將小家電業務放棄為好。
格力 未來怎樣走
明白了 格力 是怎么成功的，我們就能對其正確的營銷戰略作出預見。因為能讓你登上成功巔峰的，往往就是帶給你最初成功的—你的定位。 格力 如果改變了它的定位，就像春蘭進入摩托車、卡車等領域而把空調行業的領導權拱手相讓一樣，其命運就難以預料了。如果 格力 保持聚焦，那么它會成為世界空調業的IBM，無人可以撼動它的老大地位。
問題是， 格力 要怎樣沿著它的定位大道走下去呢？
首先， 格力 要清晰認識到自己的成功之本，不斷強化并發揮其心智優勢。雖然 格力 的多數作為是合乎定位法則的，但它在建立顧客心智優勢上仍然非常不足。實際上，對中國許多真正有競爭力的領先品牌來說，未充分釋放心智資源的潛力是普遍現象，這是中國企業對定位理論掌握還不夠的緣故。 格力 如果補上定位這堂課，其品牌威力將更加強大。
其次， 格力 還要解決顧客心智中的一個定位沖突。隨著家電連鎖賣場的快速發展，國美、蘇寧們已經成為越來越多的人們購買家電的優先選擇。而“買空調，選 格力 ”和“買家電，到國美”的認知由于 格力 的渠道策略并未統一在一起。目前雖然 格力 在這場“定位戰爭”中占了優勢，但要將這種優勢保持下去，必須在人們心智中將買空調的渠道與買其他家電的渠道區隔開來。所幸的是，空調確實有這種特殊性。
空調是一種半成品，不像其他家電買回來插上電源就可以用，它必須經過專業的選型、設計和安裝，所以發達國家規定空調必須由有專業技術的經銷商經營。 格力 有信心建立其4S專賣店即在于此。不管 格力 與渠道商（包括國美）將來怎樣合作，服務是 格力 始終可以握在手里的牌。 格力 玩好這張牌的關鍵就是與其產品專業化的定位一脈相承，大力宣傳服務專業化，并堅持不懈地提升其專營店及專業服務隊伍的服務水平。名不正則言不順。一個必要的細節就是改名， 格力 最好把其專賣店改叫4S服務店，突出“服務”，以“專業化服務”的定位帶動銷售，而不是以銷售帶動服務。
這樣，作為市場領導者， 格力 將能夠以服務極大改變空調業的競爭面貌，并獲得掌控渠道的力量，有如寶潔可以與沃爾瑪相抗衡，顧客喜愛它，誰又能不把它放在貨架上呢？
要聚焦，不要“模式”
定位理論進入中國已有多年，但依然曲高和寡，中國營銷人普遍未掌握定位三昧，導致對 格力 模式的誤讀長時間得不到糾正。在這種誤讀指導下，一些企業踏上了危險的模仿之途。頗具諷刺意味的是，當它們偷師不成時，又會有人把原因歸結在企業文化這種過于復雜的東西上。
其實，我們并不需要什么“模式”，更不必把成功弄得那么玄虛。每個真實的案例都可以供我們羅列出很多經營和營銷的要點，但這些絕大部分都不值得我們亦步亦趨。真正最有效又最簡單的學習，就是像 格力 那樣建立起自己的定位，并數十年如一日地聚焦在這上面。如果你一門心思把所有的時間和資源都花在能讓你與眾不同的事業上，那么你比那些三心二意的業余玩家做得更好并非難事，你也一定會創造出自己的模式來。董明珠說得好：“越是單純的東西，越是需要一個人付出百倍的努力去捍衛她。她需要瘋狂的熱情去澆灌，也需要堅強的內心去支撐。為單純的信念而生活，總是美麗而動人的。”這固然是董明珠對生活的感慨，但用在營銷上，也是十分貼切。
格力 的成功，昭示出中國營銷正在進入定位時代。但對于定位論，中國企業還極為缺乏了解。蒙牛只是對定位進行了一定程度的有意識運用，創造了近乎神話的高速增長奇跡。王老吉在短短的五六年間，銷售額從最初的1億多元增長到70億元，更是定位論威力發揮的充分證明。如果我們有更多的企業能夠完整掌握定位觀念，那么我們必能創造出更多的頂級品牌，與那些跨國公司在日益全球化的市場上爭衡決勝。
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本文來源： 格力營銷“模式”真相
