從古代農民起義到國內革命戰(zhàn)爭再到抗日戰(zhàn)爭；從中國到古巴再到越南；從華盛頓到毛澤東再到格瓦拉，歷史已經(jīng)證明了游擊戰(zhàn)的威力。
游擊戰(zhàn)是一種分散機動的作戰(zhàn)，以襲擊為主要手段，比正規(guī)戰(zhàn)爭的陣地戰(zhàn)、運動戰(zhàn)更具有高度的主動性、靈活性、進攻性、流動性、快速性的以弱勝強的群眾戰(zhàn)爭。
第一條作戰(zhàn)原則：奇襲為主，速戰(zhàn)速決，集中大力，攻敵小部
這是市場營銷中的游擊戰(zhàn)新十六字方針。
奇襲為主、速戰(zhàn)速決——指游擊戰(zhàn)要講求行動神速，用巧妙方法迷惑敵人，聲東擊西，忽南忽北，即打即離。比如這次娃哈哈今年重點推出的HELLO-C，就是一口氣出了四款果粒果汁，讓對手措手不及。因為之前HELLO-C都是針對農夫的水溶C100來展開進攻的。這次一下子調轉進攻方向，讓可口可樂的美汁源果粒 飲料 系列來不及防備，起到了很理想的奇襲效果。加上娃哈哈迅速分銷到全國的終端，廣告快速的高空轟炸，也做到了速戰(zhàn)速決，沒有拖泥帶水。
對于中國的中小企業(yè)來說，開發(fā)新產(chǎn)品要快速，不怕模仿和跟隨，但是要在模仿中創(chuàng)新，在短時間內能夠在對手的產(chǎn)品上改進并推陳出新。康師傅的果汁系列就是跟隨統(tǒng)一的果汁系列，但是味道上更偏新鮮的感覺；農夫則推出混合果汁系列，避開了正面的攻擊，這樣也是起到奇襲的效果。
集中大力、攻敵小部——游擊戰(zhàn)并沒有改變交戰(zhàn)雙方的勝利數(shù)字法則，同樣情況下，兵力多的一方總是獲勝。
在古往今來有統(tǒng)計的軍事戰(zhàn)爭中，兵力少的一方獲勝的次數(shù)是非常少的，當然，為數(shù)不多的幾次都成為了后人所傳頌的經(jīng)典戰(zhàn)役。比如：三國時期的赤壁之戰(zhàn)，東晉的淝水之戰(zhàn)，明代的薩爾滸之戰(zhàn)。
經(jīng)典的戰(zhàn)爭，其實后世是很難模仿的，而且也不可能成為戰(zhàn)爭的常態(tài)。對于我們這些平凡人，還是要遵循客觀規(guī)律來打營銷戰(zhàn)的好。
遠的，有康師傅集中比兩樂等更多的兵力于城市開展通路精耕，把質量很一般的康師傅 飲料 打造為超過200億人民幣，占整個集團一半的第一大事業(yè)部。
近的，養(yǎng)元六個核桃用1500人的銷售兵力（還沒有加上更龐大的促銷隊伍）在河北、河南兩個省就創(chuàng)造了近10個億的銷售額。
再舉一個筆者親眼見證的案例。醋 飲料 市場一直是天地一號一支獨大，廣東更是其大本營。但是樂品源的蘋果醋在廣東不到兩個月內就已經(jīng)開發(fā)出了遍布全省的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，不到半年就銷售完成了全年預期的營業(yè)額，在很多地方銷量超過了醋 飲料 老大天地一號。其中秘訣就是在部分餐飲渠道建立局部優(yōu)勢，對手沒有顧及的地方上促銷員，做好客情，某些網(wǎng)點投入達到對手的三到五倍，真正做到了集中巨大的火力，攻擊敵人，當然回報也是很可觀的。
第二條作戰(zhàn)原則：找一塊可以守得住的游擊根據(jù)地
這個根據(jù)地可以是地理意義上的小，也可以是其行業(yè)意義上的細分，甚至可以是性別、年齡、品類等其他意義上的細分。
毛澤東指出：游記戰(zhàn)爭的根據(jù)地，是游擊戰(zhàn)爭賴以執(zhí)行自己的戰(zhàn)略任務，達到保存發(fā)展自己、消滅和驅逐敵人之目的得戰(zhàn)略基地。沒有這種戰(zhàn)略基地，一切游擊戰(zhàn)的執(zhí)行和目的實現(xiàn)就失掉了依托。
歷史上，許多流寇主義的農民起義和農民戰(zhàn)爭，之所以沒有成功，主要原因之一就是無鞏固的根據(jù)地。當年李自成號稱有農民軍百萬，但是在兵力不多的清軍和吳三桂的聯(lián)合下，節(jié)節(jié)敗退，最終被不起眼的地主武裝給殺掉。試想，當初如果李自成有哪怕一個根據(jù)地，能守住幾個月，再聯(lián)合各地的農民軍，肯定還有機會東山再起。
三國時期，魏、蜀、吳三方都不能統(tǒng)一天下，就是各自有強大的根據(jù)地，退可守，進可攻。
匯源牢牢占據(jù)了高濃度果汁市場這一細分 飲料 的游擊根據(jù)地。匯源對于可口可樂、百事可樂、達能、雀巢來說只是一個游擊公司。但是這些位于全球500強的 飲料 巨頭們無法在中國的高濃縮果汁市場撼動匯源的領頭地位。匯源占據(jù)了這個市場50%以上的份額，占有大量的上游原材料、全國最先進的生產(chǎn)基地、以及忠實的大批消費者。難怪可口可樂愿意出179億買下匯源，而匯源的年營業(yè)額才20多億。
銀鷺的花生牛奶，也是一個典型的游擊根據(jù)地，并且多年來一直穩(wěn)定在幾個億的銷售額。很多大品牌多次攻擊這個市場，但是都無功而返，第一名始終是銀鷺。
第三條作戰(zhàn)原則：打得贏才打，打不贏就跑
游擊戰(zhàn)通常是在敵人占優(yōu)勢的敵占區(qū)域展開，避敵實，擊敵虛。頻繁走動，找敵弱點，出其不意的出擊，打一下就走，撈一把就跑，轉個圈子又回來。
國內眾多的山寨 飲料 廠家可以說是一群游擊高手。它們無所不在，無孔不入。哪里有機會就往哪里鉆。即使正規(guī)大企業(yè)使出撒手锏，最多也只能讓它們稍微收斂一點，卻難以根絕。不可否認，山寨 飲料 的價格利器、機動應變能力，有其獨到之處，令正規(guī)大企業(yè)防不勝防、頭痛不已。此外，許多地方性品牌也會跟全國性品牌玩“打游擊”的戰(zhàn)法，并透過市場行情、店頭陳列、價格及是地頭蛇等關系，吞食全國性品牌的市場，經(jīng)常出一個 飲料 產(chǎn)品就換一個地方。
當覺察到形勢發(fā)生了對己不利的逆轉時，就毫不猶豫地放棄自己的 飲料 產(chǎn)品，這樣才能保存實力。一支游擊隊伍不應戰(zhàn)到最后一兵一卒，所重視的是以最少的兵力，爭取最大的勝利。在必要時，立即撤退轉移，絕不拖泥帶水和呈英雄。一支游擊 飲料 企業(yè)要能夠輕裝行動，隨時準備轉移，隨時準備戰(zhàn)斗。
在若干年前，在加多寶公司還是個小企業(yè)時，曾經(jīng)推出茶 飲料 跟康師傅一爭高低。結果，很容易預測。陳鴻道當年很堅決的撤退了，從而專心攻涼茶市場，才有了后來王老吉的成就。如果當初不撤退，堅持跟康師傅茶 飲料 對打，肯定加多寶早就被拖垮了。
幾種典型的游擊戰(zhàn)
1. 區(qū)域游擊戰(zhàn)
很多中小 飲料 只專注于自己力所能及的區(qū)域，某個省，某個城市，某個渠道，甚至某個很小的地盤。福建省的 飲料 第一名是誰？可口可樂？娃哈哈？康師傅？王老吉？當然都不是，而是惠爾康。
全國 飲料 競爭最激烈的當屬上海市場。可是，延中鹽汽水在這里賣的就非常好，超過很多大品牌。
在功能 飲料 市場，要能在某個省，某個城市，某個小地方賣贏紅牛，也幾乎是不可能的。但是在廣州的幾個物流市場、批發(fā)市場，虎力士 飲料 成功地做到這一點。虎力士用極低的代價，在很小的區(qū)域一個月就能銷售成千上萬箱 飲料 ，獲得可觀的利潤。
總結：找到一個小的區(qū)域或者渠道，能堅守下來，這也適合國內很多的中小 飲料 企業(yè)。中國這么大，不會像很多老外忽悠的，最后一個行業(yè)只剩幾個大品牌。這些老外，都是小國家出身，如果他們拿整個歐洲來對比中國，觀點才能吻合。
2.人口游擊戰(zhàn)
以前曾經(jīng)出現(xiàn)過一種叫他+她—的 飲料 ，這種 飲料 是一個明確提出來 飲料 要針對不同性別、年齡的人口的。他+，含有牛磺酸，可以補充體能；她—，含有膳食纖維因子，可以有幫助減輕體重的作用。這兩款 飲料 ，都是針對年輕一族，特別是愛運動：愛好打球、街舞之類的時尚運動一族。
不過，在前期的巨大成功下——招商3個億，他+她—違反了游擊戰(zhàn)的規(guī)律。公司迅速的全國擴張，大量招聘銷售人員，猛投廣告，自然最后很快就敗下陣來。
如果他+她—只是守住某個區(qū)域市場，同時打人口游擊戰(zhàn)和區(qū)域游擊戰(zhàn)，那么到現(xiàn)在還會活的好好的。
想一想，旺旺的兒童牛奶存活了有多少年了？當年，如果旺旺一開始就跟蒙牛、伊利、光明開打陣地戰(zhàn)，攻成人牛奶市場，結局會怎樣？地球人都可以猜到這個結局。
酷兒兒童果汁的成功也是一個經(jīng)典的人口游擊戰(zhàn)。
你能說出康師傅果汁是針對哪個目標人口群體的嗎？
說不出來，是吧！
那么，鮮の每日C你能猜出來嗎？
一看名字就知道是針對年輕一族，特別是哈日一族的時尚青年，通過廣告代言人還可以判斷出針對年輕女性。
鮮の每日C和康師傅果汁這兩個產(chǎn)品未來的結局，你應該很容易判斷了。
所以， 飲料 企業(yè)的產(chǎn)品都最好要針對某個人群來定位，來打游擊戰(zhàn)，才有機會攻克。
3.高價位游擊戰(zhàn)
匯源是果汁 飲料 的代表嗎？不是，統(tǒng)一鮮橙多才是。當然，到現(xiàn)在可口可樂的果粒橙已經(jīng)追上來了。但是，匯源一直是高價位果汁的代名詞。
在高價位的高濃度果汁市場，匯源連續(xù)多年是第一，市場占有率遙遙領先第二名、第三名。競爭對手都樂有百事可樂集團為靠山，無數(shù)次的猛烈進攻匯源，可惜都是無功而返。可口可樂冷靜的觀察這一切，最后他決定打資本并購戰(zhàn)，不打營銷戰(zhàn)。179億的收購價，-全球品牌網(wǎng)-是對匯源高價位游擊戰(zhàn)的最好肯定。
在廣州的超市貨架上，哪種牛奶賣得最好？不是蒙牛和伊利的普通奶、高鈣奶，而是燕塘的紅棗奶、枸杞奶、木瓜奶系列，而且價格還要高出30%-40% 。當然，燕塘沒有冒然全國擴張，開打陣地戰(zhàn)，去跟蒙牛、伊利拼價格刺刀，這也讓她在三聚氰胺事件中獨善其身。廣州的中高端社區(qū)，喝蒙牛、伊利的越來越少了。游擊戰(zhàn)的確是以弱勝強的好法寶。
價格高，對于全國同類企業(yè)來說是劣勢，但是對于區(qū)域企業(yè)，對于打游擊的企業(yè)，也許是個好辦法，只要你的產(chǎn)品質量與價格是同步的，當?shù)氐南M者還是清楚的。一個偉人臨終前說過：歷史是人民寫的——借用這句話，價格是由消費者說了算。加了三聚氰胺和香精香料的這些牛奶大品牌，最終是要現(xiàn)原形的。
所以，你只要產(chǎn)品真的質量好，高價游擊戰(zhàn)也能成功。
提示
無論你的游擊戰(zhàn)打得多么成功，也不要學領導品牌打陣地戰(zhàn)
宗慶后（娃哈哈創(chuàng)始人-年營業(yè)額423億）、陳鴻道（紅罐王老吉董事長-年營業(yè)額120億）、鐘淼淼（農夫山泉的創(chuàng)始者-營業(yè)額75億）很幸運，因為他們沒有去 飲料 業(yè)的黃埔軍校————可口可樂工作和訓練過。
可口可樂被譽為 飲料 業(yè)的黃埔軍校，每年為 飲料 業(yè)和快銷品行業(yè)培養(yǎng)大量的人——是培養(yǎng)人才，還是培養(yǎng)士兵，或者是培養(yǎng)將軍，就只有用人單位才知道。
假如能說服中國本土中小 飲料 企業(yè)的創(chuàng)始人和領導者們，都可樂去工作學習一段時間，學會可樂的陣地戰(zhàn)，那么可口可樂會很容易在以后的較量中取勝。
當然，宗慶后、陳弘道、鐘淼淼們沒有進入可口可樂、百事可樂、達能、雀巢這樣的500強 飲料 企業(yè)學習。這是一種幸福。
這并不是說世界上的 飲料 巨頭們造就不出優(yōu)秀的元帥和將軍。它們確實能為同樣的大公司造就優(yōu)秀的領導人才。然而， 飲料 游擊戰(zhàn)的本質卻與500強 飲料 企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術恰恰相反。游擊戰(zhàn)要想成功，需要不同的組織架構和沒有被大公司洗腦過的將軍與士兵。
至少目前， 飲料 黃埔軍校出來的職業(yè)經(jīng)理人，空降到中小 飲料 企業(yè)，日子都不好過。很少有坐穩(wěn)18個月的。這有點跟戀愛類似，18個月的熱戀期，會發(fā)現(xiàn)對方眼中太多的不足，最后只能以分手結束這段戀情。
換個角度，一方出身貴族豪門，一方出身貧下中農；一方動不動就要求打陣地戰(zhàn)，一方只敢打游擊戰(zhàn)；一方要求有廣告等空中火力支持，一方根本就沒有空軍，步兵都還是老弱病殘，參謀部也沒有。這樣雙方能結婚成功嗎？結了，也遲早上演一出出中國式離婚。
所以，總結幾點：
1.、 飲料 企業(yè)打游擊戰(zhàn)是求生存的最好方式。反對打游擊戰(zhàn)，反對模仿跟隨的都是大學教授和紙上談兵的廣告策劃人，這兩類人缺乏一線實戰(zhàn)，空談理論多。小企業(yè)創(chuàng)業(yè)時要善于打游擊，善于過游擊隊式的“生活”——生活=生下來+活下去。現(xiàn)實的殘酷是那些空想派的教授和廣告策劃人不能體會的，如果都生存不了，談鬼個發(fā)展。
2、打游擊戰(zhàn)，人力資源和團隊思想要統(tǒng)一和配合。你只有打游擊戰(zhàn)的實力，卻好高騖遠請一個擅長打陣地戰(zhàn)的高級職業(yè)經(jīng)理人，當然不合用。雙方都有錯，理念都沒有談清楚，就盲目戀愛，最后分手是正常。
3、游擊戰(zhàn)，不是一定打不贏，老是跑。在局部市場，在某個渠道，小企業(yè)還是能找到自己的相對優(yōu)勢的，利用這點集中優(yōu)勢兵力打擊貌似強大的外企紙老虎，相信成功的案例會層出不窮。
游擊戰(zhàn)是一種分散機動的作戰(zhàn)，以襲擊為主要手段，比正規(guī)戰(zhàn)爭的陣地戰(zhàn)、運動戰(zhàn)更具有高度的主動性、靈活性、進攻性、流動性、快速性的以弱勝強的群眾戰(zhàn)爭。
第一條作戰(zhàn)原則：奇襲為主，速戰(zhàn)速決，集中大力，攻敵小部
這是市場營銷中的游擊戰(zhàn)新十六字方針。
奇襲為主、速戰(zhàn)速決——指游擊戰(zhàn)要講求行動神速，用巧妙方法迷惑敵人，聲東擊西，忽南忽北，即打即離。比如這次娃哈哈今年重點推出的HELLO-C，就是一口氣出了四款果粒果汁，讓對手措手不及。因為之前HELLO-C都是針對農夫的水溶C100來展開進攻的。這次一下子調轉進攻方向，讓可口可樂的美汁源果粒 飲料 系列來不及防備，起到了很理想的奇襲效果。加上娃哈哈迅速分銷到全國的終端，廣告快速的高空轟炸，也做到了速戰(zhàn)速決，沒有拖泥帶水。
對于中國的中小企業(yè)來說，開發(fā)新產(chǎn)品要快速，不怕模仿和跟隨，但是要在模仿中創(chuàng)新，在短時間內能夠在對手的產(chǎn)品上改進并推陳出新。康師傅的果汁系列就是跟隨統(tǒng)一的果汁系列，但是味道上更偏新鮮的感覺；農夫則推出混合果汁系列，避開了正面的攻擊，這樣也是起到奇襲的效果。
集中大力、攻敵小部——游擊戰(zhàn)并沒有改變交戰(zhàn)雙方的勝利數(shù)字法則，同樣情況下，兵力多的一方總是獲勝。
在古往今來有統(tǒng)計的軍事戰(zhàn)爭中，兵力少的一方獲勝的次數(shù)是非常少的，當然，為數(shù)不多的幾次都成為了后人所傳頌的經(jīng)典戰(zhàn)役。比如：三國時期的赤壁之戰(zhàn)，東晉的淝水之戰(zhàn)，明代的薩爾滸之戰(zhàn)。
經(jīng)典的戰(zhàn)爭，其實后世是很難模仿的，而且也不可能成為戰(zhàn)爭的常態(tài)。對于我們這些平凡人，還是要遵循客觀規(guī)律來打營銷戰(zhàn)的好。
遠的，有康師傅集中比兩樂等更多的兵力于城市開展通路精耕，把質量很一般的康師傅 飲料 打造為超過200億人民幣，占整個集團一半的第一大事業(yè)部。
近的，養(yǎng)元六個核桃用1500人的銷售兵力（還沒有加上更龐大的促銷隊伍）在河北、河南兩個省就創(chuàng)造了近10個億的銷售額。
再舉一個筆者親眼見證的案例。醋 飲料 市場一直是天地一號一支獨大，廣東更是其大本營。但是樂品源的蘋果醋在廣東不到兩個月內就已經(jīng)開發(fā)出了遍布全省的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，不到半年就銷售完成了全年預期的營業(yè)額，在很多地方銷量超過了醋 飲料 老大天地一號。其中秘訣就是在部分餐飲渠道建立局部優(yōu)勢，對手沒有顧及的地方上促銷員，做好客情，某些網(wǎng)點投入達到對手的三到五倍，真正做到了集中巨大的火力，攻擊敵人，當然回報也是很可觀的。
第二條作戰(zhàn)原則：找一塊可以守得住的游擊根據(jù)地
這個根據(jù)地可以是地理意義上的小，也可以是其行業(yè)意義上的細分，甚至可以是性別、年齡、品類等其他意義上的細分。
毛澤東指出：游記戰(zhàn)爭的根據(jù)地，是游擊戰(zhàn)爭賴以執(zhí)行自己的戰(zhàn)略任務，達到保存發(fā)展自己、消滅和驅逐敵人之目的得戰(zhàn)略基地。沒有這種戰(zhàn)略基地，一切游擊戰(zhàn)的執(zhí)行和目的實現(xiàn)就失掉了依托。
歷史上，許多流寇主義的農民起義和農民戰(zhàn)爭，之所以沒有成功，主要原因之一就是無鞏固的根據(jù)地。當年李自成號稱有農民軍百萬，但是在兵力不多的清軍和吳三桂的聯(lián)合下，節(jié)節(jié)敗退，最終被不起眼的地主武裝給殺掉。試想，當初如果李自成有哪怕一個根據(jù)地，能守住幾個月，再聯(lián)合各地的農民軍，肯定還有機會東山再起。
三國時期，魏、蜀、吳三方都不能統(tǒng)一天下，就是各自有強大的根據(jù)地，退可守，進可攻。
匯源牢牢占據(jù)了高濃度果汁市場這一細分 飲料 的游擊根據(jù)地。匯源對于可口可樂、百事可樂、達能、雀巢來說只是一個游擊公司。但是這些位于全球500強的 飲料 巨頭們無法在中國的高濃縮果汁市場撼動匯源的領頭地位。匯源占據(jù)了這個市場50%以上的份額，占有大量的上游原材料、全國最先進的生產(chǎn)基地、以及忠實的大批消費者。難怪可口可樂愿意出179億買下匯源，而匯源的年營業(yè)額才20多億。
銀鷺的花生牛奶，也是一個典型的游擊根據(jù)地，并且多年來一直穩(wěn)定在幾個億的銷售額。很多大品牌多次攻擊這個市場，但是都無功而返，第一名始終是銀鷺。
第三條作戰(zhàn)原則：打得贏才打，打不贏就跑
游擊戰(zhàn)通常是在敵人占優(yōu)勢的敵占區(qū)域展開，避敵實，擊敵虛。頻繁走動，找敵弱點，出其不意的出擊，打一下就走，撈一把就跑，轉個圈子又回來。
國內眾多的山寨 飲料 廠家可以說是一群游擊高手。它們無所不在，無孔不入。哪里有機會就往哪里鉆。即使正規(guī)大企業(yè)使出撒手锏，最多也只能讓它們稍微收斂一點，卻難以根絕。不可否認，山寨 飲料 的價格利器、機動應變能力，有其獨到之處，令正規(guī)大企業(yè)防不勝防、頭痛不已。此外，許多地方性品牌也會跟全國性品牌玩“打游擊”的戰(zhàn)法，并透過市場行情、店頭陳列、價格及是地頭蛇等關系，吞食全國性品牌的市場，經(jīng)常出一個 飲料 產(chǎn)品就換一個地方。
當覺察到形勢發(fā)生了對己不利的逆轉時，就毫不猶豫地放棄自己的 飲料 產(chǎn)品，這樣才能保存實力。一支游擊隊伍不應戰(zhàn)到最后一兵一卒，所重視的是以最少的兵力，爭取最大的勝利。在必要時，立即撤退轉移，絕不拖泥帶水和呈英雄。一支游擊 飲料 企業(yè)要能夠輕裝行動，隨時準備轉移，隨時準備戰(zhàn)斗。
在若干年前，在加多寶公司還是個小企業(yè)時，曾經(jīng)推出茶 飲料 跟康師傅一爭高低。結果，很容易預測。陳鴻道當年很堅決的撤退了，從而專心攻涼茶市場，才有了后來王老吉的成就。如果當初不撤退，堅持跟康師傅茶 飲料 對打，肯定加多寶早就被拖垮了。
幾種典型的游擊戰(zhàn)
1. 區(qū)域游擊戰(zhàn)
很多中小 飲料 只專注于自己力所能及的區(qū)域，某個省，某個城市，某個渠道，甚至某個很小的地盤。福建省的 飲料 第一名是誰？可口可樂？娃哈哈？康師傅？王老吉？當然都不是，而是惠爾康。
全國 飲料 競爭最激烈的當屬上海市場。可是，延中鹽汽水在這里賣的就非常好，超過很多大品牌。
在功能 飲料 市場，要能在某個省，某個城市，某個小地方賣贏紅牛，也幾乎是不可能的。但是在廣州的幾個物流市場、批發(fā)市場，虎力士 飲料 成功地做到這一點。虎力士用極低的代價，在很小的區(qū)域一個月就能銷售成千上萬箱 飲料 ，獲得可觀的利潤。
總結：找到一個小的區(qū)域或者渠道，能堅守下來，這也適合國內很多的中小 飲料 企業(yè)。中國這么大，不會像很多老外忽悠的，最后一個行業(yè)只剩幾個大品牌。這些老外，都是小國家出身，如果他們拿整個歐洲來對比中國，觀點才能吻合。
2.人口游擊戰(zhàn)
以前曾經(jīng)出現(xiàn)過一種叫他+她—的 飲料 ，這種 飲料 是一個明確提出來 飲料 要針對不同性別、年齡的人口的。他+，含有牛磺酸，可以補充體能；她—，含有膳食纖維因子，可以有幫助減輕體重的作用。這兩款 飲料 ，都是針對年輕一族，特別是愛運動：愛好打球、街舞之類的時尚運動一族。
不過，在前期的巨大成功下——招商3個億，他+她—違反了游擊戰(zhàn)的規(guī)律。公司迅速的全國擴張，大量招聘銷售人員，猛投廣告，自然最后很快就敗下陣來。
如果他+她—只是守住某個區(qū)域市場，同時打人口游擊戰(zhàn)和區(qū)域游擊戰(zhàn)，那么到現(xiàn)在還會活的好好的。
想一想，旺旺的兒童牛奶存活了有多少年了？當年，如果旺旺一開始就跟蒙牛、伊利、光明開打陣地戰(zhàn)，攻成人牛奶市場，結局會怎樣？地球人都可以猜到這個結局。
酷兒兒童果汁的成功也是一個經(jīng)典的人口游擊戰(zhàn)。
你能說出康師傅果汁是針對哪個目標人口群體的嗎？
說不出來，是吧！
那么，鮮の每日C你能猜出來嗎？
一看名字就知道是針對年輕一族，特別是哈日一族的時尚青年，通過廣告代言人還可以判斷出針對年輕女性。
鮮の每日C和康師傅果汁這兩個產(chǎn)品未來的結局，你應該很容易判斷了。
所以， 飲料 企業(yè)的產(chǎn)品都最好要針對某個人群來定位，來打游擊戰(zhàn)，才有機會攻克。
3.高價位游擊戰(zhàn)
匯源是果汁 飲料 的代表嗎？不是，統(tǒng)一鮮橙多才是。當然，到現(xiàn)在可口可樂的果粒橙已經(jīng)追上來了。但是，匯源一直是高價位果汁的代名詞。
在高價位的高濃度果汁市場，匯源連續(xù)多年是第一，市場占有率遙遙領先第二名、第三名。競爭對手都樂有百事可樂集團為靠山，無數(shù)次的猛烈進攻匯源，可惜都是無功而返。可口可樂冷靜的觀察這一切，最后他決定打資本并購戰(zhàn)，不打營銷戰(zhàn)。179億的收購價，-全球品牌網(wǎng)-是對匯源高價位游擊戰(zhàn)的最好肯定。
在廣州的超市貨架上，哪種牛奶賣得最好？不是蒙牛和伊利的普通奶、高鈣奶，而是燕塘的紅棗奶、枸杞奶、木瓜奶系列，而且價格還要高出30%-40% 。當然，燕塘沒有冒然全國擴張，開打陣地戰(zhàn)，去跟蒙牛、伊利拼價格刺刀，這也讓她在三聚氰胺事件中獨善其身。廣州的中高端社區(qū)，喝蒙牛、伊利的越來越少了。游擊戰(zhàn)的確是以弱勝強的好法寶。
價格高，對于全國同類企業(yè)來說是劣勢，但是對于區(qū)域企業(yè)，對于打游擊的企業(yè)，也許是個好辦法，只要你的產(chǎn)品質量與價格是同步的，當?shù)氐南M者還是清楚的。一個偉人臨終前說過：歷史是人民寫的——借用這句話，價格是由消費者說了算。加了三聚氰胺和香精香料的這些牛奶大品牌，最終是要現(xiàn)原形的。
所以，你只要產(chǎn)品真的質量好，高價游擊戰(zhàn)也能成功。
提示
無論你的游擊戰(zhàn)打得多么成功，也不要學領導品牌打陣地戰(zhàn)
宗慶后（娃哈哈創(chuàng)始人-年營業(yè)額423億）、陳鴻道（紅罐王老吉董事長-年營業(yè)額120億）、鐘淼淼（農夫山泉的創(chuàng)始者-營業(yè)額75億）很幸運，因為他們沒有去 飲料 業(yè)的黃埔軍校————可口可樂工作和訓練過。
可口可樂被譽為 飲料 業(yè)的黃埔軍校，每年為 飲料 業(yè)和快銷品行業(yè)培養(yǎng)大量的人——是培養(yǎng)人才，還是培養(yǎng)士兵，或者是培養(yǎng)將軍，就只有用人單位才知道。
假如能說服中國本土中小 飲料 企業(yè)的創(chuàng)始人和領導者們，都可樂去工作學習一段時間，學會可樂的陣地戰(zhàn)，那么可口可樂會很容易在以后的較量中取勝。
當然，宗慶后、陳弘道、鐘淼淼們沒有進入可口可樂、百事可樂、達能、雀巢這樣的500強 飲料 企業(yè)學習。這是一種幸福。
這并不是說世界上的 飲料 巨頭們造就不出優(yōu)秀的元帥和將軍。它們確實能為同樣的大公司造就優(yōu)秀的領導人才。然而， 飲料 游擊戰(zhàn)的本質卻與500強 飲料 企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術恰恰相反。游擊戰(zhàn)要想成功，需要不同的組織架構和沒有被大公司洗腦過的將軍與士兵。
至少目前， 飲料 黃埔軍校出來的職業(yè)經(jīng)理人，空降到中小 飲料 企業(yè)，日子都不好過。很少有坐穩(wěn)18個月的。這有點跟戀愛類似，18個月的熱戀期，會發(fā)現(xiàn)對方眼中太多的不足，最后只能以分手結束這段戀情。
換個角度，一方出身貴族豪門，一方出身貧下中農；一方動不動就要求打陣地戰(zhàn)，一方只敢打游擊戰(zhàn)；一方要求有廣告等空中火力支持，一方根本就沒有空軍，步兵都還是老弱病殘，參謀部也沒有。這樣雙方能結婚成功嗎？結了，也遲早上演一出出中國式離婚。
所以，總結幾點：
1.、 飲料 企業(yè)打游擊戰(zhàn)是求生存的最好方式。反對打游擊戰(zhàn)，反對模仿跟隨的都是大學教授和紙上談兵的廣告策劃人，這兩類人缺乏一線實戰(zhàn)，空談理論多。小企業(yè)創(chuàng)業(yè)時要善于打游擊，善于過游擊隊式的“生活”——生活=生下來+活下去。現(xiàn)實的殘酷是那些空想派的教授和廣告策劃人不能體會的，如果都生存不了，談鬼個發(fā)展。
2、打游擊戰(zhàn)，人力資源和團隊思想要統(tǒng)一和配合。你只有打游擊戰(zhàn)的實力，卻好高騖遠請一個擅長打陣地戰(zhàn)的高級職業(yè)經(jīng)理人，當然不合用。雙方都有錯，理念都沒有談清楚，就盲目戀愛，最后分手是正常。
3、游擊戰(zhàn)，不是一定打不贏，老是跑。在局部市場，在某個渠道，小企業(yè)還是能找到自己的相對優(yōu)勢的，利用這點集中優(yōu)勢兵力打擊貌似強大的外企紙老虎，相信成功的案例會層出不窮。
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本文來源： 飲料營銷：飲料游擊戰(zhàn)
