沒有計(jì)劃周全，沒弄清贏利點(diǎn)在哪兒，也沒有做充分的市場分析，更沒有構(gòu)建必需的營銷團(tuán)隊(duì)。 創(chuàng)業(yè) 初期過于鋪張、不計(jì)成本……這是24歲的何煒 創(chuàng)業(yè) 兩年收獲的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
創(chuàng)業(yè) 兩年，24歲的何煒如今還帶領(lǐng)公司在溫飽線上掙扎。他說，盡管現(xiàn)在談發(fā)展為時(shí)過早，卻收獲了很多，“權(quán)當(dāng)是積累經(jīng)驗(yàn)”。
第一個(gè)“孩子”夭折
去年底，何煒不得不放棄苦心經(jīng)營兩年的雙休網(wǎng)。在燒掉40萬元后，何煒沒有賺到一分錢。
何煒畢業(yè)于華中科技大學(xué)武昌分校計(jì)算機(jī)系，2005年5月，正是大三下學(xué)期，課程不緊，何煒便邀兩位好友成立武漢極限脈絡(luò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司。公司有兩塊業(yè)務(wù)，一是幫其他公司建設(shè)網(wǎng)站，另外就是創(chuàng)建雙休網(wǎng)——專為年輕人的吃喝玩樂提供點(diǎn)子。公司投入10多萬元，“我出了三四萬，錢是家里給的。”
何煒的想法很簡單，雙休網(wǎng)與一家時(shí)尚雜志合作，在雜志上開辟專欄，并聯(lián)手推出廣告“買一送一”，即買紙媒廣告，送網(wǎng)絡(luò)廣告，希望能快速做出影響力。讓何煒沒想到的是，實(shí)際操作中卻是困難重重，“我們的主攻方向是特色小店，可是這些店鋪既沒有做廣告的需求，也沒有這個(gè)能力”。
2007年的最后一個(gè)周日晚，何煒親手拔掉雙休網(wǎng)服務(wù)器最后一根電源。對何煒來說，雙休網(wǎng)就是他的第一個(gè)“孩子”，那份珍貴無與倫比。但是，他也知道，如果再堅(jiān)持就意味著更多的投入，“傷其十指不如斷其一指”，只好含淚關(guān)掉。何煒說自己是“壯志未酬身先死”。
“現(xiàn)在看來，創(chuàng)辦這樣的網(wǎng)站，時(shí)機(jī)是對的，可是沒有計(jì)劃周全，沒弄清贏利點(diǎn)在哪兒，也沒有做充分的市場分析，更沒有構(gòu)建必需的營銷團(tuán)隊(duì)。”何煒說。
困難接踵而至 賺錢業(yè)務(wù)成“雞肋”
屋漏偏逢連陰雨。一直以來，盡管雙休網(wǎng)沒有廣告收入，但何煒的另一塊業(yè)務(wù)———為別人做網(wǎng)站建設(shè)，還是能維持公司開銷。如今，這項(xiàng)主業(yè)務(wù)卻慢慢變成了“雞肋”。
做網(wǎng)站建設(shè)，何煒提出了一個(gè)全新的理念———網(wǎng)絡(luò)營銷，花幾百元錢就可以將產(chǎn)品和信息銷售到全世界每一個(gè)有互聯(lián)網(wǎng)存在的角落。對于大型網(wǎng)站而言，如果善于把握網(wǎng)絡(luò)營銷，就能花很低的成本將網(wǎng)站的流量提升起來，以提升其在搜索引擎上的排名。
帶著概念，他們努力尋找客戶。2007年初，何煒的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)業(yè)務(wù)迎來輝煌期，業(yè)務(wù)量開始猛增。
但是，兩年前，建一個(gè)企業(yè)網(wǎng)站4000元，現(xiàn)在市場標(biāo)價(jià)僅500元。當(dāng)他的網(wǎng)建業(yè)務(wù)突破100筆時(shí)，公司收益開始呈逐月下降趨勢。何煒說，每建一個(gè)網(wǎng)站就要增加一個(gè)員工維護(hù)網(wǎng)站，數(shù)百元的收益根本無法支付員工的工資。“所有的人力、物力和時(shí)間都消耗在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)上，研發(fā)工作毫無進(jìn)展，沒有核心競爭力，公司的生存空間越來越窄。”
剖析失敗經(jīng)歷 何煒要打翻身仗
兩年的起起落落，讓年輕的何煒懂得了很多。“盡管沒有賺到錢，但這兩年我收獲了太多”。
他所指的收獲，主要是指自己已經(jīng)診斷出了公司、尤其是自己身上存在的毛病。
他回憶說，當(dāng)網(wǎng)建客戶迅猛增長后，租用服務(wù)器空間已不能滿足公司的需求，自己的第一想法是購買服務(wù)器，而且一口氣買下3臺。按他的完美構(gòu)想，3臺服務(wù)器各司其職：一臺用于網(wǎng)建客戶使用、一臺用于出租個(gè)人空間、一臺用于發(fā)送郵件，這樣就各不影響。理想與現(xiàn)實(shí)總是有差距。實(shí)際運(yùn)行中，3臺服務(wù)器的年開銷是3萬元，原本應(yīng)承擔(dān)300家公司的容量卻僅有100家客戶，支出與收益比可想而知。
何煒認(rèn)識到在 創(chuàng)業(yè) 初期過于鋪張、不計(jì)成本。去年9月，公司從中南路60平方米的商住樓，搬到了漢口惠濟(jì)路，辦公面積增加到130平方米，月租由1200元漲到2000元，員工由10余人增加到22人，林林總總的開銷加在一起，令他不堪重負(fù)。
何煒很尖銳地剖析了自己：“所謂企業(yè)特色是建立在適合行業(yè)需求的基礎(chǔ)上，脫離現(xiàn)實(shí)的浪漫主義在生意場上行不通”。
他目前已開始與朋友醞釀一個(gè)新的項(xiàng)目，前期的市場調(diào)查已做了3個(gè)多月，何煒希望能打一場翻身仗。
創(chuàng)業(yè) 兩年，24歲的何煒如今還帶領(lǐng)公司在溫飽線上掙扎。他說，盡管現(xiàn)在談發(fā)展為時(shí)過早，卻收獲了很多，“權(quán)當(dāng)是積累經(jīng)驗(yàn)”。
第一個(gè)“孩子”夭折
去年底，何煒不得不放棄苦心經(jīng)營兩年的雙休網(wǎng)。在燒掉40萬元后，何煒沒有賺到一分錢。
何煒畢業(yè)于華中科技大學(xué)武昌分校計(jì)算機(jī)系，2005年5月，正是大三下學(xué)期，課程不緊，何煒便邀兩位好友成立武漢極限脈絡(luò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司。公司有兩塊業(yè)務(wù)，一是幫其他公司建設(shè)網(wǎng)站，另外就是創(chuàng)建雙休網(wǎng)——專為年輕人的吃喝玩樂提供點(diǎn)子。公司投入10多萬元，“我出了三四萬，錢是家里給的。”
何煒的想法很簡單，雙休網(wǎng)與一家時(shí)尚雜志合作，在雜志上開辟專欄，并聯(lián)手推出廣告“買一送一”，即買紙媒廣告，送網(wǎng)絡(luò)廣告，希望能快速做出影響力。讓何煒沒想到的是，實(shí)際操作中卻是困難重重，“我們的主攻方向是特色小店，可是這些店鋪既沒有做廣告的需求，也沒有這個(gè)能力”。
2007年的最后一個(gè)周日晚，何煒親手拔掉雙休網(wǎng)服務(wù)器最后一根電源。對何煒來說，雙休網(wǎng)就是他的第一個(gè)“孩子”，那份珍貴無與倫比。但是，他也知道，如果再堅(jiān)持就意味著更多的投入，“傷其十指不如斷其一指”，只好含淚關(guān)掉。何煒說自己是“壯志未酬身先死”。
“現(xiàn)在看來，創(chuàng)辦這樣的網(wǎng)站，時(shí)機(jī)是對的，可是沒有計(jì)劃周全，沒弄清贏利點(diǎn)在哪兒，也沒有做充分的市場分析，更沒有構(gòu)建必需的營銷團(tuán)隊(duì)。”何煒說。
困難接踵而至 賺錢業(yè)務(wù)成“雞肋”
屋漏偏逢連陰雨。一直以來，盡管雙休網(wǎng)沒有廣告收入，但何煒的另一塊業(yè)務(wù)———為別人做網(wǎng)站建設(shè)，還是能維持公司開銷。如今，這項(xiàng)主業(yè)務(wù)卻慢慢變成了“雞肋”。
做網(wǎng)站建設(shè)，何煒提出了一個(gè)全新的理念———網(wǎng)絡(luò)營銷，花幾百元錢就可以將產(chǎn)品和信息銷售到全世界每一個(gè)有互聯(lián)網(wǎng)存在的角落。對于大型網(wǎng)站而言，如果善于把握網(wǎng)絡(luò)營銷，就能花很低的成本將網(wǎng)站的流量提升起來，以提升其在搜索引擎上的排名。
帶著概念，他們努力尋找客戶。2007年初，何煒的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)業(yè)務(wù)迎來輝煌期，業(yè)務(wù)量開始猛增。
但是，兩年前，建一個(gè)企業(yè)網(wǎng)站4000元，現(xiàn)在市場標(biāo)價(jià)僅500元。當(dāng)他的網(wǎng)建業(yè)務(wù)突破100筆時(shí)，公司收益開始呈逐月下降趨勢。何煒說，每建一個(gè)網(wǎng)站就要增加一個(gè)員工維護(hù)網(wǎng)站，數(shù)百元的收益根本無法支付員工的工資。“所有的人力、物力和時(shí)間都消耗在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)上，研發(fā)工作毫無進(jìn)展，沒有核心競爭力，公司的生存空間越來越窄。”
剖析失敗經(jīng)歷 何煒要打翻身仗
兩年的起起落落，讓年輕的何煒懂得了很多。“盡管沒有賺到錢，但這兩年我收獲了太多”。
他所指的收獲，主要是指自己已經(jīng)診斷出了公司、尤其是自己身上存在的毛病。
他回憶說，當(dāng)網(wǎng)建客戶迅猛增長后，租用服務(wù)器空間已不能滿足公司的需求，自己的第一想法是購買服務(wù)器，而且一口氣買下3臺。按他的完美構(gòu)想，3臺服務(wù)器各司其職：一臺用于網(wǎng)建客戶使用、一臺用于出租個(gè)人空間、一臺用于發(fā)送郵件，這樣就各不影響。理想與現(xiàn)實(shí)總是有差距。實(shí)際運(yùn)行中，3臺服務(wù)器的年開銷是3萬元，原本應(yīng)承擔(dān)300家公司的容量卻僅有100家客戶，支出與收益比可想而知。
何煒認(rèn)識到在 創(chuàng)業(yè) 初期過于鋪張、不計(jì)成本。去年9月，公司從中南路60平方米的商住樓，搬到了漢口惠濟(jì)路，辦公面積增加到130平方米，月租由1200元漲到2000元，員工由10余人增加到22人，林林總總的開銷加在一起，令他不堪重負(fù)。
何煒很尖銳地剖析了自己：“所謂企業(yè)特色是建立在適合行業(yè)需求的基礎(chǔ)上，脫離現(xiàn)實(shí)的浪漫主義在生意場上行不通”。
他目前已開始與朋友醞釀一個(gè)新的項(xiàng)目，前期的市場調(diào)查已做了3個(gè)多月，何煒希望能打一場翻身仗。
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