變革對所有的市場經營來說，都是機會。化危為機是這個時代最重要的主題。
今天面對的市場變局，將會使中國傳統的連鎖 藥店 市場格局發生重大變化，維持傳統藥品銷售的企業會逐漸衰退，而能夠主動利用政策和市場變化實現變革的企業，正在伺機實現下一步的發展，這從以下連鎖老總的思辨中可以看出端倪。
老百姓大藥房董事長謝子龍：慢病管理給社區店帶來商機
老百姓大藥房在2001年開出第一家分店，發展迅猛，年增長速度曾超過100%。但是進入2010年，我們開始意識到，由于發展速度過快，資金、人才管理都很難跟上，所以我們制定了一個3年調整期。目前新醫改方案還處于調整過程中，我們理解為“短期利空、長期利好”。此時也是行業最好的調整期，和我們一樣發展速度過快，管理還不一定跟得上的企業，可以利用這個時期有意識地通過強調管理來夯實自己的基礎，同時我們也要利用這樣的時期，為行業建言獻策。
說到現在最熱鬧的多元化，我認為自我藥療也給零售 藥店 帶來很大的商機，這也意味著消費者多元化的需求會更多，慢性病管理可以成為我們下一步業務增長的重要來源。
在美國，為慢性糖尿病患者提供藥師合理用藥指導和預防咨詢的阿什維爾計劃，已在許多城市得以成功復制。阿什維爾市的藥師除了為患者提供處方藥用藥指導外，還有合理膳食、健康生活方式等方面的綜合咨詢服務。我想，我國的零售 藥店 也可以借鑒這種模式，積極參與到自我藥療中來。進入社區預防的保健網絡后，社會 藥店 可以顯示出便捷、高效的經營優勢。
國大藥房總經理李志剛：并購與整合要符合整體規劃
零售連鎖企業要想發展，提高集中度，無非兩種渠道，一是自主開店，二是重組整合。國藥控股的策略一直就是，在業務上分銷和零售共同發展。而國大藥房成立9年來，一直以資本整合、并購為主，自己開店為輔的模式進行發展。
并購整合要考慮四個方面的因素：企業整合首先是團隊整合，即重點關注人的整合;第二是業務資源的優勢互補;三是企業文化的融合;四是經營班子的激勵與考核。
而并購整合能否成功也要看三個條件：首先，并購要符合公司的整體規劃;其次，注意并購過程的掌控;最后，收購的目的是整合。未來，行業內部，包括國大在內的很多企業可能都有這樣的想法，我想，這些企業要堅持致力于充分發揮自身優勢，來提高合作伙伴的認同，最后才是實現盈利共同分享。企業規模大了，才會促進整個零售市場規模的繼續擴大。
云南一心堂董事長阮鴻獻：短中長，三期謀變
新醫改給醫藥零售行業帶來的挑戰與機會集中在四個方面：一是基本藥物限價及零差率帶來的利潤空間降低;二是政府大力扶持社區和鄉鎮基層醫療單位給 藥店 帶來很大影響;三是全民醫保對藥品零售行業現金業務的影響;四是新農合后的中國農村藥品市場變局。
而零售 藥店 可以應對的策略，我也概括為：短期取利，中期整形，長期謀變。
短期取利的方法有三個：持續高毛利商品銷售，強化商品毛利結構調整。在醫改變革期，確保企業盈利能力持續穩定增長;或者爭取更多醫保定點資格，在全民參保的背景下，迅速擴大銷售;此外，還可以以基本藥物目錄為前提，要求沒有進入醫保目錄的藥品生產企業做出更大的讓利，使國家政策變化成為商業談判的籌碼。
所謂的中期整形，是指零售 藥店 可以創造出與社區衛生院、鄉鎮衛生院和縣、區醫院的深入合作的模式，如院店結合、托管藥房等;或者調整門店布局和藥品結構。
最后， 藥店 長期謀變的趨勢也有兩個：一是多元化發展，但不能完全參照國外的模式;二是電子商務與實體店的結合。
云南健之佳董事長藍波：與供應商合作研究消費者
多元化經營會否影響藥房的專業性?我認為答案是肯定的。但實際上， 藥店 實行多元化有點“迫不得已”，市場環境要求 藥店 必須在商品品類規劃當中注重消費者健康方面的需求。
健之佳做了10年的多元化，現在已形成了多個品牌：健之佳健康藥房、之佳便利店、成都的福利大藥房。
有人說，健之佳在品牌上就實現了多元化，但事實是，我們的市場定位就是四大品牌：專業的藥房、健康藥房、藥妝店、平價大藥房。我們的品類結構非常清晰，目標性品類、常規性品類、便利性品類、偶然性品類。
隨著連鎖 藥店 進入專業化的時代、紅海時代， 藥店 要反思的是如何實現以消費者為導向?但 藥店 現在沒有能力去真正地了解消費者，因為我國的藥品有1萬多種，日化產品可能有幾十萬種。面對如此龐大的品類，與強大的供應商合作，一起研究消費者是最好的辦法。我們在全國率先與上游企業聯合成立了疼痛管理中心，不久前又和西安楊森等成立了男性、女性健康管理中心。因為他們對顧客是最了解的，他們對產品的營銷是最清晰的，我們可以從他們那里獲得更多的數據。
今天面對的市場變局，將會使中國傳統的連鎖 藥店 市場格局發生重大變化，維持傳統藥品銷售的企業會逐漸衰退，而能夠主動利用政策和市場變化實現變革的企業，正在伺機實現下一步的發展，這從以下連鎖老總的思辨中可以看出端倪。
老百姓大藥房董事長謝子龍：慢病管理給社區店帶來商機
老百姓大藥房在2001年開出第一家分店，發展迅猛，年增長速度曾超過100%。但是進入2010年，我們開始意識到，由于發展速度過快，資金、人才管理都很難跟上，所以我們制定了一個3年調整期。目前新醫改方案還處于調整過程中，我們理解為“短期利空、長期利好”。此時也是行業最好的調整期，和我們一樣發展速度過快，管理還不一定跟得上的企業，可以利用這個時期有意識地通過強調管理來夯實自己的基礎，同時我們也要利用這樣的時期，為行業建言獻策。
說到現在最熱鬧的多元化，我認為自我藥療也給零售 藥店 帶來很大的商機，這也意味著消費者多元化的需求會更多，慢性病管理可以成為我們下一步業務增長的重要來源。
在美國，為慢性糖尿病患者提供藥師合理用藥指導和預防咨詢的阿什維爾計劃，已在許多城市得以成功復制。阿什維爾市的藥師除了為患者提供處方藥用藥指導外，還有合理膳食、健康生活方式等方面的綜合咨詢服務。我想，我國的零售 藥店 也可以借鑒這種模式，積極參與到自我藥療中來。進入社區預防的保健網絡后，社會 藥店 可以顯示出便捷、高效的經營優勢。
國大藥房總經理李志剛：并購與整合要符合整體規劃
零售連鎖企業要想發展，提高集中度，無非兩種渠道，一是自主開店，二是重組整合。國藥控股的策略一直就是，在業務上分銷和零售共同發展。而國大藥房成立9年來，一直以資本整合、并購為主，自己開店為輔的模式進行發展。
并購整合要考慮四個方面的因素：企業整合首先是團隊整合，即重點關注人的整合;第二是業務資源的優勢互補;三是企業文化的融合;四是經營班子的激勵與考核。
而并購整合能否成功也要看三個條件：首先，并購要符合公司的整體規劃;其次，注意并購過程的掌控;最后，收購的目的是整合。未來，行業內部，包括國大在內的很多企業可能都有這樣的想法，我想，這些企業要堅持致力于充分發揮自身優勢，來提高合作伙伴的認同，最后才是實現盈利共同分享。企業規模大了，才會促進整個零售市場規模的繼續擴大。
云南一心堂董事長阮鴻獻：短中長，三期謀變
新醫改給醫藥零售行業帶來的挑戰與機會集中在四個方面：一是基本藥物限價及零差率帶來的利潤空間降低;二是政府大力扶持社區和鄉鎮基層醫療單位給 藥店 帶來很大影響;三是全民醫保對藥品零售行業現金業務的影響;四是新農合后的中國農村藥品市場變局。
而零售 藥店 可以應對的策略，我也概括為：短期取利，中期整形，長期謀變。
短期取利的方法有三個：持續高毛利商品銷售，強化商品毛利結構調整。在醫改變革期，確保企業盈利能力持續穩定增長;或者爭取更多醫保定點資格，在全民參保的背景下，迅速擴大銷售;此外，還可以以基本藥物目錄為前提，要求沒有進入醫保目錄的藥品生產企業做出更大的讓利，使國家政策變化成為商業談判的籌碼。
所謂的中期整形，是指零售 藥店 可以創造出與社區衛生院、鄉鎮衛生院和縣、區醫院的深入合作的模式，如院店結合、托管藥房等;或者調整門店布局和藥品結構。
最后， 藥店 長期謀變的趨勢也有兩個：一是多元化發展，但不能完全參照國外的模式;二是電子商務與實體店的結合。
云南健之佳董事長藍波：與供應商合作研究消費者
多元化經營會否影響藥房的專業性?我認為答案是肯定的。但實際上， 藥店 實行多元化有點“迫不得已”，市場環境要求 藥店 必須在商品品類規劃當中注重消費者健康方面的需求。
健之佳做了10年的多元化，現在已形成了多個品牌：健之佳健康藥房、之佳便利店、成都的福利大藥房。
有人說，健之佳在品牌上就實現了多元化，但事實是，我們的市場定位就是四大品牌：專業的藥房、健康藥房、藥妝店、平價大藥房。我們的品類結構非常清晰，目標性品類、常規性品類、便利性品類、偶然性品類。
隨著連鎖 藥店 進入專業化的時代、紅海時代， 藥店 要反思的是如何實現以消費者為導向?但 藥店 現在沒有能力去真正地了解消費者，因為我國的藥品有1萬多種，日化產品可能有幾十萬種。面對如此龐大的品類，與強大的供應商合作，一起研究消費者是最好的辦法。我們在全國率先與上游企業聯合成立了疼痛管理中心，不久前又和西安楊森等成立了男性、女性健康管理中心。因為他們對顧客是最了解的，他們對產品的營銷是最清晰的，我們可以從他們那里獲得更多的數據。
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本文來源： 老百姓等藥店連鎖巨頭談打造連鎖新格局
