大家都知道時間就是金錢，在零售業(yè)，尤其應(yīng)該體會到這一點。其實，零售業(yè)的本質(zhì)就是類金融行業(yè)。他追求的現(xiàn)金流就是追求錢生錢的資本化利息。同行們來評估零售企業(yè)的時候，非常看重他單位時間內(nèi)的獲利能力，即資金周轉(zhuǎn)率。除了給供應(yīng)商的錢，留在我們賬戶上的現(xiàn)金有多少，這些才是能產(chǎn)生 財務(wù) 利潤的。

這里就涉及到兩個概念，一個是庫存天數(shù)（進銷周期）；另一個是賬期天數(shù)（進付周期）。

如果要產(chǎn)生正現(xiàn)金流，賬期天數(shù)一定要大于庫存天數(shù)。也就是說在給供貨商付款的時候，必須保證這些貨已經(jīng)賣出去了。

舉個例子：我們知道沃爾瑪?shù)膸齑婀芾砟芰υ谌蛄闶凵讨惺潜容^突出的，這得益于美國非常先進的配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，所以他的平均庫存天數(shù)能達到17天（而中國的零售商目前還很難達到這一水準，只有大概20多天）。

而沃爾瑪?shù)馁~期天數(shù)能達到62天，也就是說他的自由資金能夠在銀行賬戶中停留45天。同時我超市168們看到，沃爾瑪每天的銷售額能達到將近60億人民幣的水平，那么45×60=2700 也就是說，沃爾瑪可以做到2700億的資金儲存量。所以沃爾瑪目前已經(jīng)投身金融領(lǐng)域，就是因為他龐大的現(xiàn)金流足以支撐類似小額貸款之類的金融業(yè)務(wù)。

我國的零售商也是很聰明的，他們都能看明白延長賬期天數(shù)對 財務(wù) 利潤的影響。但是一些矛盾又出現(xiàn)了。

首先是采購環(huán)節(jié)的制約，我們的采購一般很難做到在不影響采購價格的同時延長賬期天數(shù)。其次，即使我們做到了延長賬期天數(shù)，庫存天數(shù)的管理卻存在重大缺陷。一方面是嚴重的缺貨問題（我國零售商品的缺貨率能達到30%）；另一方面是庫存積壓商品的問題（連續(xù)30天沒有動銷的商品比例非常大）。這自然與供應(yīng)商的供貨能力有關(guān)，但更多是我們的零售商沒用充分重視 財務(wù) 利潤所導(dǎo)致的。大家在經(jīng)營管理時經(jīng)常存在這樣一個誤區(qū)，認為今年沒有賣出去的商品不要緊，可以明年再賣。但是你有沒有把庫存成本考慮進去？有沒有把商品的折損算進去？許多商品從擺上貨架的那一天起就是開始貶值的，尤其是時裝，它每天的折損率就達到了0.7%。那過年的貨物它的庫存成本和折損會有多大？

這里舉一個沃爾瑪對庫存控制的例子，供大家思考。沃爾瑪曾在夏季采購了一批游泳圈，數(shù)量非常大有將近一千多個，于是他開始了打折促銷。剛開始一個賣200元左右，后來發(fā)現(xiàn)實在量太多價格一路降到了1.8元每個。很多人可能覺得不可思議，這不是虧損了嗎？可這就是沃爾瑪?shù)倪^人之處，因為他考慮的不僅是商品利潤，他會花時間去計算一大筆復(fù)雜的費用成本。包括退還配送中心的費用，庫存的費用，現(xiàn)金流的影響等等。而且，通過將這些商品套現(xiàn)，他還可以空出倉庫進行秋季商品的營銷。

所以說如何在不影響進價的同時延長賬期天數(shù)，這就是采購的專業(yè)內(nèi)容，也是國內(nèi)采購人員急需提高的方面。所以在商業(yè)利潤—通道費用的思考一文中所提到，過高的通道費用會影響到采購專業(yè)性提高，就有這方面的考慮。
同時，如何縮短商品的庫存天數(shù)也是需要著重解決的問題。這就要求對滯銷商品的及時的處理必須提到議事日程上來。現(xiàn)金流才是零售業(yè)經(jīng)營的核心，絕不能只算毛利上的小賬而忽略更重要的利潤來源。

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本文來源： 財務(wù)利潤庫存與賬期天數(shù)