Q1：未來是否會開更多高毛利的店面？
A：現在的客戶群大多是普通大眾，未來會做一些中高檔的顧客群，有相同的地方，也有不同的地方。從供應鏈上會引進中高端的商品，比如引進牛奶集團作為創業發展的團隊，牛奶集團在國外的采購量很大，商品適合亞洲人，在國內只有100多個億元的銷售額，商品可以和 永輝 實現無縫對接。
自己的采購也可以走出國門，一個單品一個單品走出去，商品在供應鏈方面打通，商品理順之后，電商再開始啟動。快的話，今年下半年，牛奶集團的商品和我們采購的中高端商品就是進來，明年大批量進來。
已經做了十幾家做了綠標店（注：公司的高端店面），從管理運營方面進行探索。基本上已經比較成熟，今年還要開十來家店，到明年會有三四十家店。
這些店重點在福建、北京、上海、重慶推廣，毛利18%到20%左右。讓利給普通大眾。
Q2：公司在成本方面主要有什么樣的優勢？
A：優勢比較明顯。經營的理念就是定位低毛利、跑量，滿足顧客24小時對商品的需求，通過大量的體力活動和現在工業化的工具、設備的投入使用，維持商品的正常運轉，門店一天兩次配送，任何時候保證新鮮。
核心的商品理念是讓顧客群穩定，可信度高，形成良性循環。
Q3：供應鏈走出國門，是否會帶成本的上升？
A： 問題不大，隨著規模采購的上升，采購成本會往下走，早些時候福建的采購成本低，后來重慶在三五年之后，采購成本也下降了，北京目前有30家店左右，采購成本也在往下走。
主要是由于規模化的優勢。
Q4：如何評價超市目前所面對的市場環境？
A：現在總體的大環境不是很好，但是總體的消費需求并沒有減弱。同店增長率還是在5%以上。
這么多年在發展中，在經營商上有很多細化和改良的空間，比如改善陳列效應，商品的集中采購和集中營銷。
今年同比增長，并沒有減少。
我們一直堅持直營直采，所以長期以來各個部門形成對商品的買、運、銷、儲存的經驗。最近，又引進了新的500強企業的高級管理層，對于系統也進行了改良，購入ERP系統，進行數據化管理，從經驗的管理到數據化的管理。以數據位引領，加上經驗來經營。
我們建立合伙人體制，讓員工參與分享經營的收益，這只有在提供數據的情況下，才可以實現計算，另外就是引導員工來思考怎么經營。這樣會提高員工的積極性、降低流失率。
Q5：如何看待電商帶來的沖擊，電商開始涉足冷鏈，是否會對公司的經營帶來影響？
A：互聯網帶來的是交易方式的提升和改進。食品標準化的東西容易實現電商化，生鮮有一定的局限性，畢竟不是標準化的產品。每一個商品都有個性的屬性。
實現線上線下一體化，要考慮能否商品化、商品質量、品質及協同效應。
Q6：目前在電商方面進展如何，之前看到信息，你們已經做了一個APP？
A：我們正在做小規模的運營。核心還是商品資源，希望構筑好的商品供應鏈，食品分成幾個大類：休閑食品，飲料、調味，尋找有差異化的產品，讓生鮮成為標準化的產品。
O2O就要充分利用商品的供應鏈和實體門店對顧客的理解。O2O做出來，改變的是消費方式，在商品供應方面并沒有改變，所以商品性價比很重要。實體和互聯網結合，以商品的優勢為主線，應該有比較好的發展空間。
（ 永輝 微店界面，現在主要在福建地區才可以用，其他地區之后也會開始運營）
Q7：這一次和牛奶公司的合作，主要考慮到幾方面的因素？
A：我們和香港牛奶公司的合作，核心要素有四個。
第一考慮是商品供應鏈，因為中國消費者對中高品質的產品有越來越高的追求，但沒有系統完善的支持。與他們合作可以分享它全球采購的供應鏈。
供應鏈的整合是排第一的。
第二是 永輝 的國際化還不夠，牛奶集團的管理技術還是比較領先的，包括采購技術、經營技術、陳列效應技術等等。
第三是資金，第四是品牌。
Q8：如何看待資金鏈較緊的說法（負債率50%左右，在超市行業中不低）？
A：如果以每年開50家店來看，每家單店的開店成本只要2000萬左右，隨著品牌效應的提高，物業的基礎條件變好。以前有些物業電梯空調都是我們自己做得，現在都是甲方給我們提供的。
50家10個億元，財報每年有幾十億元的銷售規模增量資金，現在的店為未來的店提供資金。如果沒有考慮大規模的并購，資金鏈都是正循環。
上市公司的融資成本也很低，基本上就是基準利率，因為我們是國家級農業產業化龍頭企業，最大的貸款行是國家農發行。
但是考慮到未來的經濟，有比較大的變動，希望在這個節點上，有充裕的資金，如果經濟滑坡，做準備，如果優于同行，可以保持更好的發展。在大環境不好的時候，才是實現逆勢擴張的好時候。
08年的時候，經濟不太好，我們引進匯豐，我們現在已經成為全國性的企業。目前布17個省，還有存量170家店，每個區域都形成了相對規模。過了早期階段，所以資金是充裕的。
Q9：對未來的規劃是什么樣的？
A：我們核心還是以生鮮食品為主，致力成為全國性的企業。在目前的現狀，還是在現有已經進入的地域做深做實。
我們的電商模式就是以生鮮為主的O2O模式。不同地區的情況不同，在管理層激勵制度上會有差異。
消費并沒有減少，只是銷售流通的方式在變化。生鮮屬于被電商影響的最后一個領域，也是影響最慢的領域。從長期看，還是會有一些改變，畢竟人的生活方式在改變。
如何運用互聯網工具，更好地把商品和顧客連接起來。現在都是2個小時做。每個店，可以做5公里以內的生意。
我們預想以后做生鮮電商實現的是主城做即時送達，縣城做次日送達，開放整條線。
我們交易的是商品，核心的還是供應鏈。如果可以有效采購到全球有競爭力的商品，還可以循環供應，系統供應。但我們不能倉促上馬。
Q10：未來收購會考慮什么樣的企業？
A：首先還是會考慮上游的企業，可以實現數據的對接，其次考慮的是同行業公司。
A：現在的客戶群大多是普通大眾，未來會做一些中高檔的顧客群，有相同的地方，也有不同的地方。從供應鏈上會引進中高端的商品，比如引進牛奶集團作為創業發展的團隊，牛奶集團在國外的采購量很大，商品適合亞洲人，在國內只有100多個億元的銷售額，商品可以和 永輝 實現無縫對接。
自己的采購也可以走出國門，一個單品一個單品走出去，商品在供應鏈方面打通，商品理順之后，電商再開始啟動。快的話，今年下半年，牛奶集團的商品和我們采購的中高端商品就是進來，明年大批量進來。
已經做了十幾家做了綠標店（注：公司的高端店面），從管理運營方面進行探索。基本上已經比較成熟，今年還要開十來家店，到明年會有三四十家店。
這些店重點在福建、北京、上海、重慶推廣，毛利18%到20%左右。讓利給普通大眾。
Q2：公司在成本方面主要有什么樣的優勢？
A：優勢比較明顯。經營的理念就是定位低毛利、跑量，滿足顧客24小時對商品的需求，通過大量的體力活動和現在工業化的工具、設備的投入使用，維持商品的正常運轉，門店一天兩次配送，任何時候保證新鮮。
核心的商品理念是讓顧客群穩定，可信度高，形成良性循環。
Q3：供應鏈走出國門，是否會帶成本的上升？
A： 問題不大，隨著規模采購的上升，采購成本會往下走，早些時候福建的采購成本低，后來重慶在三五年之后，采購成本也下降了，北京目前有30家店左右，采購成本也在往下走。
主要是由于規模化的優勢。
Q4：如何評價超市目前所面對的市場環境？
A：現在總體的大環境不是很好，但是總體的消費需求并沒有減弱。同店增長率還是在5%以上。
這么多年在發展中，在經營商上有很多細化和改良的空間，比如改善陳列效應，商品的集中采購和集中營銷。
今年同比增長，并沒有減少。
我們一直堅持直營直采，所以長期以來各個部門形成對商品的買、運、銷、儲存的經驗。最近，又引進了新的500強企業的高級管理層，對于系統也進行了改良，購入ERP系統，進行數據化管理，從經驗的管理到數據化的管理。以數據位引領，加上經驗來經營。
我們建立合伙人體制，讓員工參與分享經營的收益，這只有在提供數據的情況下，才可以實現計算，另外就是引導員工來思考怎么經營。這樣會提高員工的積極性、降低流失率。
Q5：如何看待電商帶來的沖擊，電商開始涉足冷鏈，是否會對公司的經營帶來影響？
A：互聯網帶來的是交易方式的提升和改進。食品標準化的東西容易實現電商化，生鮮有一定的局限性，畢竟不是標準化的產品。每一個商品都有個性的屬性。
實現線上線下一體化，要考慮能否商品化、商品質量、品質及協同效應。
Q6：目前在電商方面進展如何，之前看到信息，你們已經做了一個APP？
A：我們正在做小規模的運營。核心還是商品資源，希望構筑好的商品供應鏈，食品分成幾個大類：休閑食品，飲料、調味，尋找有差異化的產品，讓生鮮成為標準化的產品。
O2O就要充分利用商品的供應鏈和實體門店對顧客的理解。O2O做出來，改變的是消費方式，在商品供應方面并沒有改變，所以商品性價比很重要。實體和互聯網結合，以商品的優勢為主線，應該有比較好的發展空間。
（ 永輝 微店界面，現在主要在福建地區才可以用，其他地區之后也會開始運營）
Q7：這一次和牛奶公司的合作，主要考慮到幾方面的因素？
A：我們和香港牛奶公司的合作，核心要素有四個。
第一考慮是商品供應鏈，因為中國消費者對中高品質的產品有越來越高的追求，但沒有系統完善的支持。與他們合作可以分享它全球采購的供應鏈。
供應鏈的整合是排第一的。
第二是 永輝 的國際化還不夠，牛奶集團的管理技術還是比較領先的，包括采購技術、經營技術、陳列效應技術等等。
第三是資金，第四是品牌。
Q8：如何看待資金鏈較緊的說法（負債率50%左右，在超市行業中不低）？
A：如果以每年開50家店來看，每家單店的開店成本只要2000萬左右，隨著品牌效應的提高，物業的基礎條件變好。以前有些物業電梯空調都是我們自己做得，現在都是甲方給我們提供的。
50家10個億元，財報每年有幾十億元的銷售規模增量資金，現在的店為未來的店提供資金。如果沒有考慮大規模的并購，資金鏈都是正循環。
上市公司的融資成本也很低，基本上就是基準利率，因為我們是國家級農業產業化龍頭企業，最大的貸款行是國家農發行。
但是考慮到未來的經濟，有比較大的變動，希望在這個節點上，有充裕的資金，如果經濟滑坡，做準備，如果優于同行，可以保持更好的發展。在大環境不好的時候，才是實現逆勢擴張的好時候。
08年的時候，經濟不太好，我們引進匯豐，我們現在已經成為全國性的企業。目前布17個省，還有存量170家店，每個區域都形成了相對規模。過了早期階段，所以資金是充裕的。
Q9：對未來的規劃是什么樣的？
A：我們核心還是以生鮮食品為主，致力成為全國性的企業。在目前的現狀，還是在現有已經進入的地域做深做實。
我們的電商模式就是以生鮮為主的O2O模式。不同地區的情況不同，在管理層激勵制度上會有差異。
消費并沒有減少，只是銷售流通的方式在變化。生鮮屬于被電商影響的最后一個領域，也是影響最慢的領域。從長期看，還是會有一些改變，畢竟人的生活方式在改變。
如何運用互聯網工具，更好地把商品和顧客連接起來。現在都是2個小時做。每個店，可以做5公里以內的生意。
我們預想以后做生鮮電商實現的是主城做即時送達，縣城做次日送達，開放整條線。
我們交易的是商品，核心的還是供應鏈。如果可以有效采購到全球有競爭力的商品，還可以循環供應，系統供應。但我們不能倉促上馬。
Q10：未來收購會考慮什么樣的企業？
A：首先還是會考慮上游的企業，可以實現數據的對接，其次考慮的是同行業公司。
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本文來源： 看永輝高層應對電商沖擊和發展的一些策略
