每一個管理者都深知充分調(diào)動起員工的 積極性 是非常重要的，但在實際工作中，卻總會出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)忙暈了，員工沒事做”的現(xiàn)象。
這并不是一個小問題。埋頭苦干并不一定就能得到老板的認(rèn)可，老板最希望看到的是，管理層能最大限度地激發(fā)與調(diào)動員工的 積極性 ，為公司創(chuàng)造更大的價值。
同時，管理者總是“重任一人挑”，也很難得到下屬的敬重，相反還可能遭至他們的埋怨，尤其對那些非常希望在工作中鍛煉自己提高自己的下屬來說，管理者這么做，無疑大大阻礙了他們前進的腳步，束縛了他們自身能力的提升，限制了他們在職業(yè)生涯中的更大發(fā)展。
因此，雖然初衷是好的，管理者仍需就這個問題進行自我檢修。
一、頭發(fā)都忙沒了的故事
我有個朋友叫張軍，他是某家企業(yè)的企劃部總監(jiān)。他每一次談及近況時，總會抓抓頭頂日漸稀疏的頭發(fā)，用給人感覺好像永遠(yuǎn)沒睡夠的眼睛瞪著我說：“最近忙死了，一邊是新品上市的企劃，產(chǎn)品定位、廣告創(chuàng)意、軟文寫作、上市活動設(shè)計、物料制作等等一大堆的事兒；另一邊是巡視市場、擬定促銷方案、媒體購買和執(zhí)行促銷活動……唉，總之，就一個字——忙。”
“嗨，兄弟，你不是還有###個兵嗎？”有時，我會這樣問他。
“他們？他們有他們的事做，況且有些事他們也做不了……”
其實，事實并非如此。
當(dāng)張軍坐在電腦前一連工作幾個小時的時候，他的下屬們已經(jīng)在瀏覽了好幾份報紙之后，接著又看完了互聯(lián)網(wǎng)上一場兩個多小時的NBA直播。
張軍為什么不將手頭的工作分一部分給自己的下屬做呢？為什么不安排一些市場調(diào)研的任務(wù)給下屬呢？為什么不叫下屬提前準(zhǔn)備今后肯定要做的一些工作呢？
在為了制定一份市場管理制度，張軍幾乎要抓破頭皮的時候，他的下屬們已經(jīng)聊完了國內(nèi)明星的花邊新聞，開始將話題轉(zhuǎn)移到了貝克漢姆和他老婆辣妹的風(fēng)流韻事上了。
張軍為什么不讓自己暫時停下來，把下屬們召集到一起開一場各抒己見的短會，在很短的時間內(nèi)群策群力地把這件事做得更好呢？為什么不將某些環(huán)節(jié)的工作交給下屬，讓他們和自己一起跑起來呢？
在為了一份印刷品、幾樣物料、一則報紙廣告，三番五次往印刷廠、廣告公司、報社跑的時候，他的下屬們正在辦公室享受著空調(diào)，吃著零食，聊著閑天。
校稿、催進度、定刊期及版面之類的事情，為什么就不能交給自己的下屬來做呢？怕他們做不好？不放心？
如果連這些技術(shù)含量較低的工作都擔(dān)心下屬們做不好，那當(dāng)初為什么還要經(jīng)過層層選拔，將他們招聘進自己的部門呢？
其實，扭轉(zhuǎn)這般局面，使問題有所改善，并不需要很高的管理素養(yǎng)。
可又是為什么這樣的情形總會如影隨形地跟在許多管理者的身后呢？
我曾遇到過與張軍類似的處境嗎？當(dāng)時我都做了哪些本該下屬做的工作？
二、“忙暈自己”為幾何
就像前面的張軍一樣，許多管理者都會無意中把自己弄得其苦難言——上班比誰都早，下班比誰都晚，做的事比誰都多。
那么，在這些事實的背后，潛藏著怎樣的管理之惑呢？那么多的管理者為了什么而屢屢自陷于“忙暈自己”的困境呢？
1.為了在老板面前樹立起勤勉負(fù)責(zé)的形象。
職場競爭是激烈而殘酷的。為了向老板表忠心，樹立起勤勉負(fù)責(zé)的形象，不管是向老板學(xué)習(xí)來得早、走得晚，還是大事小事一肩挑，把自己變成公司里最忙碌的人，或者是出于勤能補拙的心理，許多管理者都熱衷于“忙暈自己”。
然而，管理者們所熱衷樹立的“忙人形象”，真的就是正面的好形象，真的就能贏得老板的認(rèn)可和賞識嗎？
答案顯然是“否”。因為，在責(zé)任心與忠誠度的背后，老板們更看重的是結(jié)果的成敗、做事的對錯、單位時間的工作效率、帶領(lǐng)團隊作戰(zhàn)的能力。在這個講究團隊作戰(zhàn)的管理時代，在許多時候，管理者就像NBA球隊里的隊長，不但自己要保持高水準(zhǔn)，更要讓自己的隊員和整個團隊一起變得更加優(yōu)秀。
而這一點往往正是那些“嚴(yán)以律己、寬以待下屬”的管理者的軟肋。
2.為了在其他部門和同事面前營造更好的生存輿論。
如果其他部門的員工時不時見到某位主管工作閑了下來，就可能認(rèn)為他的工作太輕松，繼而心生“自己干得不比某某少，工資卻比某某少一大截”的莫名怨憤，對公司產(chǎn)生意見。
一但心懷怨憤與不滿，那些員工就可能在跨部門的協(xié)作中抱著不合作的態(tài)度處處刁難，就可能把心思和精力從工作上轉(zhuǎn)移到向領(lǐng)導(dǎo)打小報告申訴不滿上，還可能“身在曹營心在漢”，準(zhǔn)備另覓高枝。
以上想法，可謂許多管理者的心聲。應(yīng)該說，這些擔(dān)心并非多余，也并沒有錯。
但每一個管理者都應(yīng)該記住的是，出色的工作業(yè)績是讓質(zhì)疑者閉嘴的最好武器！
也許有人會說，“問題在于工作業(yè)績不是在一朝一夕就能夠體現(xiàn)出來的，所以很多管理者才會讓自己始終處于極度忙碌的狀態(tài)中，為自己營造一個較好的生存輿論。”
但管理者們是否思考過，為什么不容易出業(yè)績？忽視團隊的力量，擱置下屬的主動性和創(chuàng)造性，難道不是其中的一個重要原因嗎？
作為一個團隊的領(lǐng)頭人，讓自己在某些具體的工作上解脫出來，讓下屬們在各自擅長的工作中忙起來，才能真正在其他的部門和同事面前，營造出更好的生存輿論。
況且，對管理者來說，還有更重要的決策在等著我們。
3.不是擔(dān)心下屬素質(zhì)太差，就是擔(dān)心下屬能力太強。
一些管理者總是擔(dān)心下屬素質(zhì)差，對下屬的責(zé)任心與能力存在懷疑；另一些管理者則是擔(dān)心下屬能力太強趕超自己——這是管理者的陰暗心理在作怪——尤其是那些缺乏自信的“無能”的管理者。
或許正是因為如此，管理者們更加堅定了“忙暈自己”的做法，以至于忽略了下屬們的責(zé)任心與能力是完全可以通過任務(wù)得到檢驗而明朗化的。他們同時也限制了優(yōu)秀下屬的脫穎而出，無形中阻礙了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化進程，減慢了企業(yè)的成長速度。
真正出色的管理者應(yīng)該主動推薦自己的優(yōu)秀下屬走上管理崗位，這其實也是在幫助自己在企業(yè)中走得更穩(wěn)，贏得更多。
4.技術(shù)骨干錯上管理的“船”。
這種情況在很多企業(yè)普遍存在著。比如，某個銷售員的業(yè)績突出，就會被提拔為銷售經(jīng)理；某工程師業(yè)務(wù)能力突出，就會晉升為技術(shù)研發(fā)部負(fù)責(zé)人。
這個現(xiàn)象是造就“榨干自己、忽略團隊力量的管理者”的一個重要原因。
因為這些管理者雖然擁有出類拔萃的專業(yè)技術(shù)，卻可能缺乏帶領(lǐng)一個團隊的“管理技術(shù)”，他們中的不少人其實更樂于做“技術(shù)骨干”來實現(xiàn)個人價值和企業(yè)價值，而不是做“管理新人”（當(dāng)然，其中也有不少成功的轉(zhuǎn)型者）。
這些人一旦走上管理崗位，面對肩上的新?lián)樱苋菀淄ㄟ^做“老本行”彌補自己管理技能上的不足，來回報上司的知遇之恩；一旦忙起來，就會只顧自己，而忘記了團隊。
我的企業(yè)或部門里是否也出現(xiàn)過“領(lǐng)導(dǎo)忙暈了，員工沒事做”的情況，其原因何在？
三、解放自己，相信下屬
我有一個朋友叫徐兵，他是做設(shè)計出身的，后來自己開了一家裝飾公司。曾經(jīng)有一段時間，他白天出去跑客戶，晚上就在辦公室一宿一宿地給客戶趕裝修的圖紙。
累了，就趴在辦公桌上打個盹，餓了，就泡袋方便面。連剛剛談上不久的女朋友，他都沒時間約會見面。
他招來的那幾個專門做設(shè)計的員工又在干什么呢？
上班后，他們偷偷地邊QQ聊天，邊玩“反恐”、“魔獸”等網(wǎng)絡(luò)游戲，因為沒事干啊——活兒都被不放心他們的老板搶去做了。下班了，他們一個比一個跑得快?！?br /> 后來，徐兵終于發(fā)現(xiàn)，自己沒日沒夜地拼命，卻相當(dāng)于開了一個免費的游樂場，再這樣繼續(xù)下去，公司肯定會垮。
于是，他痛下決心，將以前不放心交給員工的工作，放給員工做，自己將主要精力放在市場開拓上。
再后來，徐兵輕松了，與員工的感情也融洽多了，公司業(yè)績逐月上揚。
結(jié)合徐兵的故事，接下來我們將探討，如何在解放自己的同時，用好、用強每一個員工，使他們?nèi)吮M其才，使團隊長足發(fā)展。
1.管理者的自我定位。
作為一個管理者，我們不能事無巨細(xì)地操心、擔(dān)心，將本應(yīng)下屬們做的工作“搶”來做，本應(yīng)下屬承擔(dān)的責(zé)任“搶”來扛。因為，還有更重要的事在等著我們。
2.信任、放手、督導(dǎo)、反思。
不管結(jié)果如何，都要放手讓員工們?nèi)プ?，放手讓他們履行自己的職?zé)。當(dāng)然，在工作的過程中，管理者有督導(dǎo)的責(zé)任，這樣員工們才能在實際工作中，慢慢成長起來，勝任工作，完成任務(wù)。
但是，面對那些仿佛什么都干不好，還不求上進的員工，管理者們又該怎么辦呢?
我們需要提醒自己的是，在這個世界上，沒有一無是處的員工，只有看不到員工特點與優(yōu)長的管理者?；叵胍幌?，當(dāng)初自己看中了他哪方面的實力而將他招聘進來的？反思一下，自己是否盡到了上司的職責(zé)，對員工進行了有針對性的培養(yǎng)和提攜呢？
如果這樣做了卻沒效果的話，還可以嘗試將他們調(diào)出自己的部門，推薦他們到力所能及的崗位上去。
3.讓員工們忙起來。
哪怕暫時沒任務(wù)，也要給下屬們找事做，讓他們忙起來。比如，市場部的負(fù)責(zé)人可以在下屬們的“閑暇期”，安排他們做渠道、消費市場、競爭者等方面的調(diào)研，可以讓他們提出產(chǎn)品開發(fā)、市場整改等方面的建議報告，還可以讓他們跟著銷售部的同事，去市場上感受一下市場一線更真實的氣氛和環(huán)境。
在這樣的安排中，我們還可以在時間上、在具體的工作內(nèi)容上、在對工作過程及結(jié)果的檢查上、在與薪酬掛鉤的考核上，給下屬們提出相應(yīng)的指標(biāo)。
讓下屬隨時都處在任務(wù)當(dāng)中，并忙碌起來，就是在提高他們的作戰(zhàn)能力，就是在讓他們貢獻自己所應(yīng)盡的力量，實現(xiàn)更大的價值，同時，也是在解放管理者自己。
4.提高自身的領(lǐng)導(dǎo)力。
管理者必須與時俱進，在履行管理、整合、調(diào)度人力資源的任務(wù)的同時，不忘有意識地不斷提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
管理、整合及調(diào)度人力資源，是一個管理者最核心的任務(wù)項之一。不論前面的路有多曲折，我們都必須得履行這項任務(wù)，提高自己在這方面的技能。
如若不然，要么放棄管理職位，踏踏實實地做一個業(yè)務(wù)骨干；要么就被別人放棄——因為，不能有效調(diào)動團隊力量的管理者，他的團隊績效通常都非常糟糕。因為，你自己把自己忙暈了（請注意，并非是老板把你忙暈的），你的領(lǐng)導(dǎo)價值降為零，只能被別人所放棄。
每一個管理者之所以能走上管理的崗位，是憑借自己的出類拔萃和可靠穩(wěn)重。老板們絕不需要一只獨狼，他們需要的是一只頭狼，把一群半夢半醒的羊變成一群狼，帶領(lǐng)它們一起去獵食。
這里，為大家提幾個簡單又行之有效的建議：
其一，給自己的部門設(shè)計合理的人員結(jié)構(gòu)，以崗設(shè)人。
其二，挑選合適的人，因人定崗。
其三，為不同專長的員工安排不同的任務(wù)，賦予不同的責(zé)任和權(quán)力。
其四，根據(jù)任務(wù)性質(zhì)、員工的專長和責(zé)任心，進行人員組合，利用成員之間的專業(yè)互補及牽制，更好地完成工作。
其五，為結(jié)果擔(dān)心，就要強化過程管理；為員工們的責(zé)任與敬業(yè)心擔(dān)心，就要擅用員工的相互牽制，就要為自己的團隊制定更具適應(yīng)性的獎懲考核政策。
其六，能容人犯錯，不過需要預(yù)先確定可以接受的犯錯空間與成本。
在實際工作中我將通過哪些舉措切實地“解放自己”？輕松管理≠甩手掌柜
我一直都是輕松管理的倡導(dǎo)者。但是，也曾經(jīng)因為沒有把握好度，把自己變成了一個“甩手掌柜”，并因此付出過不菲的代價。
大約10年前，剛剛大學(xué)畢業(yè)的我來到一家水泥廠工作。不到一年的時間，當(dāng)時那個20歲剛出頭的毛頭小伙子，就在廠里幾百號員工的議論聲中，登上了供銷科長的“寶座”。
當(dāng)時，廠里正在搞土建、整技改，供銷科是只有供沒有銷。我這個缺乏經(jīng)驗的牛犢也樂得輕松，向崇尚放權(quán)的廠長學(xué)習(xí)做“甩手掌柜”。
每天只要有采購任務(wù)，就讓下屬出去跑，自己是一手夾著香煙，一手端著茶杯，一個部門一個部門地東游西蕩。當(dāng)然，我當(dāng)時并沒忘記去了解、預(yù)測材料的使用、需求和價格走勢，以及如何保質(zhì)、保時、保量、低成本地完成供應(yīng)任務(wù)。
能在任務(wù)量較大且工作緊張的部門，保持一種近乎“悠閑”的狀態(tài)，這頗讓我得意了一陣子，忘形得甚至聽不進工程科那位50多歲的老科長的善意忠告——“事要自己找著做。”
很快，問題就出現(xiàn)了：這邊一些下屬利用我對材料行情的生疏，吃起了回扣；那邊一些下屬對我的“游手好閑”深表不滿。在我親自出馬大規(guī)模采購辦公用品時，因為事先調(diào)研不足和談判技巧有限，又被供應(yīng)商狠宰了一刀，以至在報銷的時候，老板甚至話中有話地對我說：“價格太高了，以后不要這樣了。”
盡管這些失誤并沒有使我的“管理者生涯”就此結(jié)束，卻也讓我經(jīng)歷了不少的風(fēng)雨，并成為我最終辭職的原因之一。
這些都說明了什么呢？
管理績效的一個關(guān)鍵性指標(biāo)就是對分寸的把握。
我們現(xiàn)在要從忙暈自己的糟糕境地中解放出來，轉(zhuǎn)而去用好自己的下屬，但自己千萬不能因此走向“甩手式管理”的另一個極端。
不論處在怎樣的一個管理層級上，職位越往下，就越要將結(jié)果導(dǎo)向式的管理拋在一邊，就越要專注于對過程的監(jiān)管。
要避免變成“甩手掌柜”，我應(yīng)該注意哪些問題？
四、給“一把手”的建議
已經(jīng)有越來越多的企業(yè)“一把手”意識到，“只會忙暈自己”的管理行為具有很大的局限性和破壞性。
可是，怎樣才能避免委任“忙暈自己型”的管理者，或者促使他們發(fā)生有益的轉(zhuǎn)變呢？
這里，給企業(yè)“一把手”幾點建議。
1.量人觀要轉(zhuǎn)變。
“忙暈自己型”的管理者或許更為忠誠、勤勉，但是，倘若他們不能調(diào)動自己的團隊成員一起行動起來，不能讓自己保持一定的輕松度，他們就是在白費力氣，就是在增加出錯的幾率，就是在影響工作的效率和質(zhì)量，就是在阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
因此，“一把手”的量人觀要有所轉(zhuǎn)變，晉升員工為管理層時要更多地關(guān)注他的管理能力。
2.選拔崗位觀更清晰的管理者。
一個管理者對自己及下屬的崗位的認(rèn)識是否全面與清晰，對團隊作戰(zhàn)的理解是否到位，在管理、調(diào)度、激勵團隊成員上是否具備一定的技能，將會影響到這個管理者和他的團隊今后的工作方式。
為此，在選拔管理者的時候，絕不能忽略對他們的崗位觀是否清晰的考量。
3.將技術(shù)骨干提升為管理者時應(yīng)謹(jǐn)慎。
某方面業(yè)務(wù)能力較強的技術(shù)骨干，往往會忽略對團隊成員的整合及調(diào)度，而難以管住自己的手腳，沉溺于技術(shù)之中。
為此，要對作為管理者候選人的技術(shù)骨干，增加管理潛質(zhì)方面的考察；要對那些已經(jīng)走上管理崗位的技術(shù)骨干加強管理上的引導(dǎo)。
4.適度倡導(dǎo)輕松管理，將激活團隊作為考核管理者的重要指標(biāo)。
在考核一個管理者的時候，我們會考量他所領(lǐng)導(dǎo)的團隊的業(yè)績。但團隊業(yè)績還過得去的管理者，并不一定就是優(yōu)秀的團隊整合者。因為，這個成績完全可能是管理者個人和少數(shù)幾個團隊成員撐起來的。
一旦我們將對團隊的激活力度作為考核一個管理者的重要指標(biāo)，我們就會發(fā)現(xiàn)，這個團隊的工作效率正在快速提高，整個企業(yè)的細(xì)胞似乎都在因為一個管理者、一個部門的改變而變得更有活力。
我應(yīng)該怎樣來激活團隊的能量？
在本文中，我們實際上談的是管理者如何從親力親為中解脫出來的話題。
但是，一些朋友可能仍然會覺得做到這點很困難。況且，僅僅自己得到解脫是不夠的。如果企業(yè)的“一把手”本身就是親力親為的人，我們這樣做，難免會被扣上沒有主人翁精神、缺乏吃苦耐勞的精神、責(zé)任感不強等影響我們發(fā)展的大帽子。
這并不是一個小問題。埋頭苦干并不一定就能得到老板的認(rèn)可，老板最希望看到的是，管理層能最大限度地激發(fā)與調(diào)動員工的 積極性 ，為公司創(chuàng)造更大的價值。
同時，管理者總是“重任一人挑”，也很難得到下屬的敬重，相反還可能遭至他們的埋怨，尤其對那些非常希望在工作中鍛煉自己提高自己的下屬來說，管理者這么做，無疑大大阻礙了他們前進的腳步，束縛了他們自身能力的提升，限制了他們在職業(yè)生涯中的更大發(fā)展。
因此，雖然初衷是好的，管理者仍需就這個問題進行自我檢修。
一、頭發(fā)都忙沒了的故事
我有個朋友叫張軍，他是某家企業(yè)的企劃部總監(jiān)。他每一次談及近況時，總會抓抓頭頂日漸稀疏的頭發(fā)，用給人感覺好像永遠(yuǎn)沒睡夠的眼睛瞪著我說：“最近忙死了，一邊是新品上市的企劃，產(chǎn)品定位、廣告創(chuàng)意、軟文寫作、上市活動設(shè)計、物料制作等等一大堆的事兒；另一邊是巡視市場、擬定促銷方案、媒體購買和執(zhí)行促銷活動……唉，總之，就一個字——忙。”
“嗨，兄弟，你不是還有###個兵嗎？”有時，我會這樣問他。
“他們？他們有他們的事做，況且有些事他們也做不了……”
其實，事實并非如此。
當(dāng)張軍坐在電腦前一連工作幾個小時的時候，他的下屬們已經(jīng)在瀏覽了好幾份報紙之后，接著又看完了互聯(lián)網(wǎng)上一場兩個多小時的NBA直播。
張軍為什么不將手頭的工作分一部分給自己的下屬做呢？為什么不安排一些市場調(diào)研的任務(wù)給下屬呢？為什么不叫下屬提前準(zhǔn)備今后肯定要做的一些工作呢？
在為了制定一份市場管理制度，張軍幾乎要抓破頭皮的時候，他的下屬們已經(jīng)聊完了國內(nèi)明星的花邊新聞，開始將話題轉(zhuǎn)移到了貝克漢姆和他老婆辣妹的風(fēng)流韻事上了。
張軍為什么不讓自己暫時停下來，把下屬們召集到一起開一場各抒己見的短會，在很短的時間內(nèi)群策群力地把這件事做得更好呢？為什么不將某些環(huán)節(jié)的工作交給下屬，讓他們和自己一起跑起來呢？
在為了一份印刷品、幾樣物料、一則報紙廣告，三番五次往印刷廠、廣告公司、報社跑的時候，他的下屬們正在辦公室享受著空調(diào)，吃著零食，聊著閑天。
校稿、催進度、定刊期及版面之類的事情，為什么就不能交給自己的下屬來做呢？怕他們做不好？不放心？
如果連這些技術(shù)含量較低的工作都擔(dān)心下屬們做不好，那當(dāng)初為什么還要經(jīng)過層層選拔，將他們招聘進自己的部門呢？
其實，扭轉(zhuǎn)這般局面，使問題有所改善，并不需要很高的管理素養(yǎng)。
可又是為什么這樣的情形總會如影隨形地跟在許多管理者的身后呢？
我曾遇到過與張軍類似的處境嗎？當(dāng)時我都做了哪些本該下屬做的工作？
二、“忙暈自己”為幾何
就像前面的張軍一樣，許多管理者都會無意中把自己弄得其苦難言——上班比誰都早，下班比誰都晚，做的事比誰都多。
那么，在這些事實的背后，潛藏著怎樣的管理之惑呢？那么多的管理者為了什么而屢屢自陷于“忙暈自己”的困境呢？
1.為了在老板面前樹立起勤勉負(fù)責(zé)的形象。
職場競爭是激烈而殘酷的。為了向老板表忠心，樹立起勤勉負(fù)責(zé)的形象，不管是向老板學(xué)習(xí)來得早、走得晚，還是大事小事一肩挑，把自己變成公司里最忙碌的人，或者是出于勤能補拙的心理，許多管理者都熱衷于“忙暈自己”。
然而，管理者們所熱衷樹立的“忙人形象”，真的就是正面的好形象，真的就能贏得老板的認(rèn)可和賞識嗎？
答案顯然是“否”。因為，在責(zé)任心與忠誠度的背后，老板們更看重的是結(jié)果的成敗、做事的對錯、單位時間的工作效率、帶領(lǐng)團隊作戰(zhàn)的能力。在這個講究團隊作戰(zhàn)的管理時代，在許多時候，管理者就像NBA球隊里的隊長，不但自己要保持高水準(zhǔn)，更要讓自己的隊員和整個團隊一起變得更加優(yōu)秀。
而這一點往往正是那些“嚴(yán)以律己、寬以待下屬”的管理者的軟肋。
2.為了在其他部門和同事面前營造更好的生存輿論。
如果其他部門的員工時不時見到某位主管工作閑了下來，就可能認(rèn)為他的工作太輕松，繼而心生“自己干得不比某某少，工資卻比某某少一大截”的莫名怨憤，對公司產(chǎn)生意見。
一但心懷怨憤與不滿，那些員工就可能在跨部門的協(xié)作中抱著不合作的態(tài)度處處刁難，就可能把心思和精力從工作上轉(zhuǎn)移到向領(lǐng)導(dǎo)打小報告申訴不滿上，還可能“身在曹營心在漢”，準(zhǔn)備另覓高枝。
以上想法，可謂許多管理者的心聲。應(yīng)該說，這些擔(dān)心并非多余，也并沒有錯。
但每一個管理者都應(yīng)該記住的是，出色的工作業(yè)績是讓質(zhì)疑者閉嘴的最好武器！
也許有人會說，“問題在于工作業(yè)績不是在一朝一夕就能夠體現(xiàn)出來的，所以很多管理者才會讓自己始終處于極度忙碌的狀態(tài)中，為自己營造一個較好的生存輿論。”
但管理者們是否思考過，為什么不容易出業(yè)績？忽視團隊的力量，擱置下屬的主動性和創(chuàng)造性，難道不是其中的一個重要原因嗎？
作為一個團隊的領(lǐng)頭人，讓自己在某些具體的工作上解脫出來，讓下屬們在各自擅長的工作中忙起來，才能真正在其他的部門和同事面前，營造出更好的生存輿論。
況且，對管理者來說，還有更重要的決策在等著我們。
3.不是擔(dān)心下屬素質(zhì)太差，就是擔(dān)心下屬能力太強。
一些管理者總是擔(dān)心下屬素質(zhì)差，對下屬的責(zé)任心與能力存在懷疑；另一些管理者則是擔(dān)心下屬能力太強趕超自己——這是管理者的陰暗心理在作怪——尤其是那些缺乏自信的“無能”的管理者。
或許正是因為如此，管理者們更加堅定了“忙暈自己”的做法，以至于忽略了下屬們的責(zé)任心與能力是完全可以通過任務(wù)得到檢驗而明朗化的。他們同時也限制了優(yōu)秀下屬的脫穎而出，無形中阻礙了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化進程，減慢了企業(yè)的成長速度。
真正出色的管理者應(yīng)該主動推薦自己的優(yōu)秀下屬走上管理崗位，這其實也是在幫助自己在企業(yè)中走得更穩(wěn)，贏得更多。
4.技術(shù)骨干錯上管理的“船”。
這種情況在很多企業(yè)普遍存在著。比如，某個銷售員的業(yè)績突出，就會被提拔為銷售經(jīng)理；某工程師業(yè)務(wù)能力突出，就會晉升為技術(shù)研發(fā)部負(fù)責(zé)人。
這個現(xiàn)象是造就“榨干自己、忽略團隊力量的管理者”的一個重要原因。
因為這些管理者雖然擁有出類拔萃的專業(yè)技術(shù)，卻可能缺乏帶領(lǐng)一個團隊的“管理技術(shù)”，他們中的不少人其實更樂于做“技術(shù)骨干”來實現(xiàn)個人價值和企業(yè)價值，而不是做“管理新人”（當(dāng)然，其中也有不少成功的轉(zhuǎn)型者）。
這些人一旦走上管理崗位，面對肩上的新?lián)樱苋菀淄ㄟ^做“老本行”彌補自己管理技能上的不足，來回報上司的知遇之恩；一旦忙起來，就會只顧自己，而忘記了團隊。
我的企業(yè)或部門里是否也出現(xiàn)過“領(lǐng)導(dǎo)忙暈了，員工沒事做”的情況，其原因何在？
三、解放自己，相信下屬
我有一個朋友叫徐兵，他是做設(shè)計出身的，后來自己開了一家裝飾公司。曾經(jīng)有一段時間，他白天出去跑客戶，晚上就在辦公室一宿一宿地給客戶趕裝修的圖紙。
累了，就趴在辦公桌上打個盹，餓了，就泡袋方便面。連剛剛談上不久的女朋友，他都沒時間約會見面。
他招來的那幾個專門做設(shè)計的員工又在干什么呢？
上班后，他們偷偷地邊QQ聊天，邊玩“反恐”、“魔獸”等網(wǎng)絡(luò)游戲，因為沒事干啊——活兒都被不放心他們的老板搶去做了。下班了，他們一個比一個跑得快?！?br /> 后來，徐兵終于發(fā)現(xiàn)，自己沒日沒夜地拼命，卻相當(dāng)于開了一個免費的游樂場，再這樣繼續(xù)下去，公司肯定會垮。
于是，他痛下決心，將以前不放心交給員工的工作，放給員工做，自己將主要精力放在市場開拓上。
再后來，徐兵輕松了，與員工的感情也融洽多了，公司業(yè)績逐月上揚。
結(jié)合徐兵的故事，接下來我們將探討，如何在解放自己的同時，用好、用強每一個員工，使他們?nèi)吮M其才，使團隊長足發(fā)展。
1.管理者的自我定位。
作為一個管理者，我們不能事無巨細(xì)地操心、擔(dān)心，將本應(yīng)下屬們做的工作“搶”來做，本應(yīng)下屬承擔(dān)的責(zé)任“搶”來扛。因為，還有更重要的事在等著我們。
2.信任、放手、督導(dǎo)、反思。
不管結(jié)果如何，都要放手讓員工們?nèi)プ?，放手讓他們履行自己的職?zé)。當(dāng)然，在工作的過程中，管理者有督導(dǎo)的責(zé)任，這樣員工們才能在實際工作中，慢慢成長起來，勝任工作，完成任務(wù)。
但是，面對那些仿佛什么都干不好，還不求上進的員工，管理者們又該怎么辦呢?
我們需要提醒自己的是，在這個世界上，沒有一無是處的員工，只有看不到員工特點與優(yōu)長的管理者?；叵胍幌?，當(dāng)初自己看中了他哪方面的實力而將他招聘進來的？反思一下，自己是否盡到了上司的職責(zé)，對員工進行了有針對性的培養(yǎng)和提攜呢？
如果這樣做了卻沒效果的話，還可以嘗試將他們調(diào)出自己的部門，推薦他們到力所能及的崗位上去。
3.讓員工們忙起來。
哪怕暫時沒任務(wù)，也要給下屬們找事做，讓他們忙起來。比如，市場部的負(fù)責(zé)人可以在下屬們的“閑暇期”，安排他們做渠道、消費市場、競爭者等方面的調(diào)研，可以讓他們提出產(chǎn)品開發(fā)、市場整改等方面的建議報告，還可以讓他們跟著銷售部的同事，去市場上感受一下市場一線更真實的氣氛和環(huán)境。
在這樣的安排中，我們還可以在時間上、在具體的工作內(nèi)容上、在對工作過程及結(jié)果的檢查上、在與薪酬掛鉤的考核上，給下屬們提出相應(yīng)的指標(biāo)。
讓下屬隨時都處在任務(wù)當(dāng)中，并忙碌起來，就是在提高他們的作戰(zhàn)能力，就是在讓他們貢獻自己所應(yīng)盡的力量，實現(xiàn)更大的價值，同時，也是在解放管理者自己。
4.提高自身的領(lǐng)導(dǎo)力。
管理者必須與時俱進，在履行管理、整合、調(diào)度人力資源的任務(wù)的同時，不忘有意識地不斷提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
管理、整合及調(diào)度人力資源，是一個管理者最核心的任務(wù)項之一。不論前面的路有多曲折，我們都必須得履行這項任務(wù)，提高自己在這方面的技能。
如若不然，要么放棄管理職位，踏踏實實地做一個業(yè)務(wù)骨干；要么就被別人放棄——因為，不能有效調(diào)動團隊力量的管理者，他的團隊績效通常都非常糟糕。因為，你自己把自己忙暈了（請注意，并非是老板把你忙暈的），你的領(lǐng)導(dǎo)價值降為零，只能被別人所放棄。
每一個管理者之所以能走上管理的崗位，是憑借自己的出類拔萃和可靠穩(wěn)重。老板們絕不需要一只獨狼，他們需要的是一只頭狼，把一群半夢半醒的羊變成一群狼，帶領(lǐng)它們一起去獵食。
這里，為大家提幾個簡單又行之有效的建議：
其一，給自己的部門設(shè)計合理的人員結(jié)構(gòu)，以崗設(shè)人。
其二，挑選合適的人，因人定崗。
其三，為不同專長的員工安排不同的任務(wù)，賦予不同的責(zé)任和權(quán)力。
其四，根據(jù)任務(wù)性質(zhì)、員工的專長和責(zé)任心，進行人員組合，利用成員之間的專業(yè)互補及牽制，更好地完成工作。
其五，為結(jié)果擔(dān)心，就要強化過程管理；為員工們的責(zé)任與敬業(yè)心擔(dān)心，就要擅用員工的相互牽制，就要為自己的團隊制定更具適應(yīng)性的獎懲考核政策。
其六，能容人犯錯，不過需要預(yù)先確定可以接受的犯錯空間與成本。
在實際工作中我將通過哪些舉措切實地“解放自己”？輕松管理≠甩手掌柜
我一直都是輕松管理的倡導(dǎo)者。但是，也曾經(jīng)因為沒有把握好度，把自己變成了一個“甩手掌柜”，并因此付出過不菲的代價。
大約10年前，剛剛大學(xué)畢業(yè)的我來到一家水泥廠工作。不到一年的時間，當(dāng)時那個20歲剛出頭的毛頭小伙子，就在廠里幾百號員工的議論聲中，登上了供銷科長的“寶座”。
當(dāng)時，廠里正在搞土建、整技改，供銷科是只有供沒有銷。我這個缺乏經(jīng)驗的牛犢也樂得輕松，向崇尚放權(quán)的廠長學(xué)習(xí)做“甩手掌柜”。
每天只要有采購任務(wù)，就讓下屬出去跑，自己是一手夾著香煙，一手端著茶杯，一個部門一個部門地東游西蕩。當(dāng)然，我當(dāng)時并沒忘記去了解、預(yù)測材料的使用、需求和價格走勢，以及如何保質(zhì)、保時、保量、低成本地完成供應(yīng)任務(wù)。
能在任務(wù)量較大且工作緊張的部門，保持一種近乎“悠閑”的狀態(tài)，這頗讓我得意了一陣子，忘形得甚至聽不進工程科那位50多歲的老科長的善意忠告——“事要自己找著做。”
很快，問題就出現(xiàn)了：這邊一些下屬利用我對材料行情的生疏，吃起了回扣；那邊一些下屬對我的“游手好閑”深表不滿。在我親自出馬大規(guī)模采購辦公用品時，因為事先調(diào)研不足和談判技巧有限，又被供應(yīng)商狠宰了一刀，以至在報銷的時候，老板甚至話中有話地對我說：“價格太高了，以后不要這樣了。”
盡管這些失誤并沒有使我的“管理者生涯”就此結(jié)束，卻也讓我經(jīng)歷了不少的風(fēng)雨，并成為我最終辭職的原因之一。
這些都說明了什么呢？
管理績效的一個關(guān)鍵性指標(biāo)就是對分寸的把握。
我們現(xiàn)在要從忙暈自己的糟糕境地中解放出來，轉(zhuǎn)而去用好自己的下屬，但自己千萬不能因此走向“甩手式管理”的另一個極端。
不論處在怎樣的一個管理層級上，職位越往下，就越要將結(jié)果導(dǎo)向式的管理拋在一邊，就越要專注于對過程的監(jiān)管。
要避免變成“甩手掌柜”，我應(yīng)該注意哪些問題？
四、給“一把手”的建議
已經(jīng)有越來越多的企業(yè)“一把手”意識到，“只會忙暈自己”的管理行為具有很大的局限性和破壞性。
可是，怎樣才能避免委任“忙暈自己型”的管理者，或者促使他們發(fā)生有益的轉(zhuǎn)變呢？
這里，給企業(yè)“一把手”幾點建議。
1.量人觀要轉(zhuǎn)變。
“忙暈自己型”的管理者或許更為忠誠、勤勉，但是，倘若他們不能調(diào)動自己的團隊成員一起行動起來，不能讓自己保持一定的輕松度，他們就是在白費力氣，就是在增加出錯的幾率，就是在影響工作的效率和質(zhì)量，就是在阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
因此，“一把手”的量人觀要有所轉(zhuǎn)變，晉升員工為管理層時要更多地關(guān)注他的管理能力。
2.選拔崗位觀更清晰的管理者。
一個管理者對自己及下屬的崗位的認(rèn)識是否全面與清晰，對團隊作戰(zhàn)的理解是否到位，在管理、調(diào)度、激勵團隊成員上是否具備一定的技能，將會影響到這個管理者和他的團隊今后的工作方式。
為此，在選拔管理者的時候，絕不能忽略對他們的崗位觀是否清晰的考量。
3.將技術(shù)骨干提升為管理者時應(yīng)謹(jǐn)慎。
某方面業(yè)務(wù)能力較強的技術(shù)骨干，往往會忽略對團隊成員的整合及調(diào)度，而難以管住自己的手腳，沉溺于技術(shù)之中。
為此，要對作為管理者候選人的技術(shù)骨干，增加管理潛質(zhì)方面的考察；要對那些已經(jīng)走上管理崗位的技術(shù)骨干加強管理上的引導(dǎo)。
4.適度倡導(dǎo)輕松管理，將激活團隊作為考核管理者的重要指標(biāo)。
在考核一個管理者的時候，我們會考量他所領(lǐng)導(dǎo)的團隊的業(yè)績。但團隊業(yè)績還過得去的管理者，并不一定就是優(yōu)秀的團隊整合者。因為，這個成績完全可能是管理者個人和少數(shù)幾個團隊成員撐起來的。
一旦我們將對團隊的激活力度作為考核一個管理者的重要指標(biāo)，我們就會發(fā)現(xiàn)，這個團隊的工作效率正在快速提高，整個企業(yè)的細(xì)胞似乎都在因為一個管理者、一個部門的改變而變得更有活力。
我應(yīng)該怎樣來激活團隊的能量？
在本文中，我們實際上談的是管理者如何從親力親為中解脫出來的話題。
但是，一些朋友可能仍然會覺得做到這點很困難。況且，僅僅自己得到解脫是不夠的。如果企業(yè)的“一把手”本身就是親力親為的人，我們這樣做，難免會被扣上沒有主人翁精神、缺乏吃苦耐勞的精神、責(zé)任感不強等影響我們發(fā)展的大帽子。
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本文來源： 管理者如何調(diào)動員工積極性？
