在如今社交網絡盛行的時代，“贊”變成了一種最重要的衡量標準。不僅大眾關注自己的言論、照片能有多少“贊”，媒體也以“贊”為美，企業當然也不例外。
就在最近，《財富》雜志最新發布了“2016年全球最受贊賞公司全明星榜”，盤點了獲贊最多的公司。不過這也不僅僅是一場受歡迎度的比拼，《財富》認為，創新、人才管理、企業資產利用、社會責任、管理質量、財務穩健性、長期投資價值、產品及服務質量以及國際競爭力，這9種因素共同作用才讓這些公司贏得了“贊”。
可口可樂 作為這次上榜的“全球最受贊賞公司”，在人才管理上更有獨到之處。
每家公司都會聲稱自己求賢若渴，事實上真正做到人盡其用并不容易。我們設想一個壯志滿滿的年輕人進入了一家有百年歷史的跨國公司時，比如 可口可樂 ，他是否真的清楚自己的未來會怎樣，又應該怎樣?也難怪，連著名的管理大師德魯克也在擔心，在他被多次轉載的經典《如何自我管理》中強調，知識工作者必須成為自己的首席執行官，因為“今天的公司并不怎么管員工的職業發展”。
不過，或許德魯克先生也過于武斷了。并不是所有的巨無霸公司都執著于把員工變成一顆又一顆螺絲釘，差別只是大小與新舊程度。
個人的小小夢想如果沒有體系的支撐，它永遠只是一個夢。1996年，一個年輕的巴西小伙子加入了美國 可口可樂 ，作為新一屆管培生在美國亞特蘭大總部工作。這位擁有密西根州立大學工業工程碩士學位和喬治亞州立大學工商管理碩士學位的雙學位的管培生，起初只是技術部門的工程師，但隨后他的履歷表開始變得復雜而多元，北美、歐洲、拉丁美洲到亞洲，從供應鏈、業務拓展、市場創新到運營管理，他在各業務區域、集團總部各職能部門和裝瓶廠的都有所歷練，19年后，他來到中國，成為這個 可口可樂 全球第三大市場的總裁。他就是現在的 可口可樂 大中華及韓國區總裁柏瑞凱(Henrique Braun)。
柏瑞凱能夠在 可口可樂 實現自己的抱負，首先是因為有管培生這一制度，這個致力于從年輕大學畢業生中發現人才的制度，是 可口可樂 的人才蓄水池，也是整個人才體系的基石。
這一計劃在 可口可樂 中國亦得以推廣，以每三年為一個周期，每批甄選出約10名大學應屆生，為其提供世界一流的發展機會。管理培訓生需經歷綜合的3年輪崗項目，在 可口可樂 中國系統內快速成長。柏瑞凱感慨：“ 可口可樂 管理培訓生項目最棒的一點就是它能提供廣闊的發展空間，讓你去探索、去學習，助力你的職業發展和個人成長。這些年來，我最大的收獲無疑是與不同背景的同事合作共事，是他們給予我啟發，給我的職業之路帶來無價之寶。”
與不同背景的同事合作共事，這無疑是國際大公司的特性。 可口可樂 大中華及韓國區人力資源副總裁陸嘉佳(Coco)還記得她第一次到 可口可樂 美國總部時的感覺。Coco發現自己仿佛置身于一個小小聯合國之中。在 可口可樂 亞特蘭大的大樓里，她可以聽到各種口音的英語，印度式英語、德式英語，應有盡有。這個本應讓語言學家感到有趣的事實讓她忽然意識到， 可口可樂 已經不是一個美國公司，而是“聯合國公司”。Coco曾在美國總部的人力資源部門工作了將近兩年，去年才調回中國。
說是“聯合國公司”，不僅因為它擁有各自不同文化地域的人才，更是因為，它吸納來自不同領域行業背景的優秀人才加入。現任 可口可樂 大中華及韓國區公共事務傳訊及可持續發展副總裁張建弢，就是半年多前從互聯網行業華麗轉身加入 可口可樂 系統的。能夠把形形色色的人才匯集到一起，又能求同存異，為同一個目標工作。這種人才的包容性與工作方式的多樣性，是 可口可樂 這家公司長盛不衰的基因密碼之一。
柏瑞凱成為中國區總裁的原因是因為他的愿景是成為國際化的管理人才，Coco來到亞特蘭大的原因是她向管理層描述自己的愿景時說想做“世界人”。這樣的愿景描述每天都在 可口可樂 發生著，可以有其他很多種答案，關鍵是，一個人是否可以清晰的描述他自己的愿景和夢想？ 可口可樂 又是否有相應的體系和資源支持這種夢想？
在 可口可樂 的人才戰略里，很重要的一個機制就是“舉賢”。這個舉賢的定義是：要找出那些真正的具有潛質的人，其中包括Ta的思維和行為中體現了很多更上一層的東西，這個人對未來有一些規劃，有一個很強發展意愿，并且愿意為此付出努力和代價。因為這意味著可能要遷移至另一個國家，有可能要放棄已經打造好的一片天地，就看這個人有沒有強烈的意愿要去嘗試。
海外派遣是 可口可樂 中國對領導者培養中的重要一環。這些未來的領導者會被派往一些關鍵崗位，擔任主要決策者的角色。有些人會被派往美國總部工作，了解全球化的運作方式。近幾年，越來越多表現優異的中國員工被派往總部或其他市場工作，成為人才輸出和交流的端口。
然而在中國市場，高端人才流動的真正難題，或許在于家庭和社會因素。中國是全球雙職工比例最高的國家，任何一方的流動會牽扯到家庭方方面面的制約。為了支持更多來自中國的國際化人才， 可口可樂 全球也在討論，可不可以開始“重心中移”，把一些全球的崗位放在中國，或者讓更多未來的一些核心的全球項目一定要有中國的人參與。對那些想要有全球實實在在的海外工作經歷的人， 可口可樂 不斷往外派人；對那些確實現在不能到海外工作，但是有潛力的人才， 可口可樂 給他找尋、創造更多的機會，使他能夠待在中國，仍然有這些全球化的經驗。
對于跨國公司如何在人才本土化和國際化上找到平衡的問題，作為從中國本土成長起來并兼具海外工作經歷的Coco的見解是：盡管 可口可樂 中國區的本土化人才比例一直超過90％，但是，我們也不能片面地理解本土化策略。在 可口可樂 全球，管理層也希望本土人才和國際人才能維持恰當比例，以利于跨區域跨國界的人才交流和流動。
積極健康的企業文化一定會鼓勵員工離開自己的心理舒適區，去挑戰未知。
但絕不意味著放任與制度的不作為。如果 可口可樂 全球是一座海洋，那么每個投身其中的人不是一滴水，而更像是一條魚，當它想去更遠更深的水域探索時，那么整個大海必須為之推波助瀾。
每個人才的經歷都是不一樣的，但是在 可口可樂 可以有不同的發展路徑。在這里，每個人都有機會成為，最好的那個自己。
就在最近，《財富》雜志最新發布了“2016年全球最受贊賞公司全明星榜”，盤點了獲贊最多的公司。不過這也不僅僅是一場受歡迎度的比拼，《財富》認為，創新、人才管理、企業資產利用、社會責任、管理質量、財務穩健性、長期投資價值、產品及服務質量以及國際競爭力，這9種因素共同作用才讓這些公司贏得了“贊”。
可口可樂 作為這次上榜的“全球最受贊賞公司”，在人才管理上更有獨到之處。
每家公司都會聲稱自己求賢若渴，事實上真正做到人盡其用并不容易。我們設想一個壯志滿滿的年輕人進入了一家有百年歷史的跨國公司時，比如 可口可樂 ，他是否真的清楚自己的未來會怎樣，又應該怎樣?也難怪，連著名的管理大師德魯克也在擔心，在他被多次轉載的經典《如何自我管理》中強調，知識工作者必須成為自己的首席執行官，因為“今天的公司并不怎么管員工的職業發展”。
不過，或許德魯克先生也過于武斷了。并不是所有的巨無霸公司都執著于把員工變成一顆又一顆螺絲釘，差別只是大小與新舊程度。
個人的小小夢想如果沒有體系的支撐，它永遠只是一個夢。1996年，一個年輕的巴西小伙子加入了美國 可口可樂 ，作為新一屆管培生在美國亞特蘭大總部工作。這位擁有密西根州立大學工業工程碩士學位和喬治亞州立大學工商管理碩士學位的雙學位的管培生，起初只是技術部門的工程師，但隨后他的履歷表開始變得復雜而多元，北美、歐洲、拉丁美洲到亞洲，從供應鏈、業務拓展、市場創新到運營管理，他在各業務區域、集團總部各職能部門和裝瓶廠的都有所歷練，19年后，他來到中國，成為這個 可口可樂 全球第三大市場的總裁。他就是現在的 可口可樂 大中華及韓國區總裁柏瑞凱(Henrique Braun)。
柏瑞凱能夠在 可口可樂 實現自己的抱負，首先是因為有管培生這一制度，這個致力于從年輕大學畢業生中發現人才的制度，是 可口可樂 的人才蓄水池，也是整個人才體系的基石。
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與不同背景的同事合作共事，這無疑是國際大公司的特性。 可口可樂 大中華及韓國區人力資源副總裁陸嘉佳(Coco)還記得她第一次到 可口可樂 美國總部時的感覺。Coco發現自己仿佛置身于一個小小聯合國之中。在 可口可樂 亞特蘭大的大樓里，她可以聽到各種口音的英語，印度式英語、德式英語，應有盡有。這個本應讓語言學家感到有趣的事實讓她忽然意識到， 可口可樂 已經不是一個美國公司，而是“聯合國公司”。Coco曾在美國總部的人力資源部門工作了將近兩年，去年才調回中國。
說是“聯合國公司”，不僅因為它擁有各自不同文化地域的人才，更是因為，它吸納來自不同領域行業背景的優秀人才加入。現任 可口可樂 大中華及韓國區公共事務傳訊及可持續發展副總裁張建弢，就是半年多前從互聯網行業華麗轉身加入 可口可樂 系統的。能夠把形形色色的人才匯集到一起，又能求同存異，為同一個目標工作。這種人才的包容性與工作方式的多樣性，是 可口可樂 這家公司長盛不衰的基因密碼之一。
柏瑞凱成為中國區總裁的原因是因為他的愿景是成為國際化的管理人才，Coco來到亞特蘭大的原因是她向管理層描述自己的愿景時說想做“世界人”。這樣的愿景描述每天都在 可口可樂 發生著，可以有其他很多種答案，關鍵是，一個人是否可以清晰的描述他自己的愿景和夢想？ 可口可樂 又是否有相應的體系和資源支持這種夢想？
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對于跨國公司如何在人才本土化和國際化上找到平衡的問題，作為從中國本土成長起來并兼具海外工作經歷的Coco的見解是：盡管 可口可樂 中國區的本土化人才比例一直超過90％，但是，我們也不能片面地理解本土化策略。在 可口可樂 全球，管理層也希望本土人才和國際人才能維持恰當比例，以利于跨區域跨國界的人才交流和流動。
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本文來源： 可口可樂被評為“全球最受贊賞公司”
