萬達到底是一家房地產公司還是一家零售公司？看上去這并不容易回答。不過這也不重要。從王健林的決心來看，萬達可能成為中國O2O領域中一家重量級的企業。按照萬達的官方說法，其O2O模式有三個關鍵詞，智慧廣場、大會員以及大數據，但更值得探討的是萬達布局O2O的初心，整體架構，以及運轉邏輯。
“萬達電商只許成功，不能失敗！”1月份的萬達內部總結會，董事長王健林放了狠話，他不是第一次這樣說。
在萬達內部，一場狂飆突進的變革早已展開，這有三個明顯的信號：一是席卷整個集團，王健林要求“萬達所有領導，從總裁、副總裁，各系統總經理直到公司總經理，都必須有電商意識”；二是進度快，不到半年，就已經完成了50多家萬達廣場的WiFi布點，年內會再翻一倍，完成100家；三是方向明確，萬達電商要做的就是O2O，是“智慧廣場”，迥異于天貓、京東的線上電商模式。
一直以來，外界多揣測萬達電商方向不明，進展緩慢，即便是萬達宣布了其O2O戰略，外圍的猜測迷霧依然不褪。一番調研之后，琪哥認為，萬達的真正意圖是做O2O第三極。
O2O概念四處開花，但真正能成大勢有二：一是品牌企業的O2O進化，通過全渠道、線上與線下聯動，提升用戶體驗，完成去中介平臺化的消費者互動；二是中介平臺的O2O，包括天貓、騰訊、京東等線上渠道平臺，以O2O平臺工具的方式“拉攏”線下商家，為其賦能（數字化、社交化等），從而將中介渠道平臺延伸到線下實體經濟。
直到萬達出手，O2O第三極的可能性才顯露出來。像萬達、萬科等產業巨頭，握有龐大的線下連鎖商業資源，坐擁可觀的人流量與交易量，一旦切入O2O領域，它不會走商品貨架模式，而是會突出生活商圈的服務延伸，形成一種“實體商業+O2O工具”的亞平臺生態。
按照萬達的官方說法，其O2O模式有三個關鍵詞，智慧廣場、大會員以及大數據，但更值得探討的是萬達布局O2O的初心，整體架構，以及運轉邏輯。
旺場與主動進化
年輕客群正在大量流失？線下零售由此遭遇客流危機？
這是一種業已形成的思維定勢，實體零售危機論已蔓延多時，對此的回答有兩個：一是城市化進程依然在推進，中國的大型綜合購物中心不是富余，而是匱乏；二是多好的草原都會有瘦馬，達爾文在物種進化論中有著明確的表述：“不是強者生存，也不是智者生存，而是適者生存。”
預計到今年10月，萬達將建成第100家萬達廣場，由此躋身全球最大的商業不動產公司。在二三線城市，萬達力推的廣告語是“萬達廣場就是城市中心”，加上它在周邊配套建設的五星級酒店、商業住宅區以及各種自營業態，萬達將擁有幾乎是全球最大的綜合實體商業人流。王健林預測說，到2015年，萬達會有140個萬達廣場，平均每個廣場2000萬人，一年有超過20億人次進入萬達廣場。
另外一項內部統計數據也值得關注，萬達曾對新開建的萬達廣場客流屬性做過統計，80%以上為35歲以下的年輕人，以20多歲的年齡段為主，月收入在4000~5000元，基本屬于該區域內的白領一族。
于是，討論萬達O2O的一個重要前提是，萬達的綜合實體業態依然處在上升期，進軍O2O不是拯救一個行將入木的傳統行業，而是未雨綢繆，適應線下零售與服務業態進化的大趨勢。
為什么非要進化不可？根源在于很多零售商吃了多年的地產增長紅利，日子比較滋潤，而一旦泡沫擠壓，加之電商與移動互聯網大潮沖擊，那些零售核心能力缺乏者（比如單品管理、數字化、買手制、體驗業態等），于是就淪為了裸泳者。
“大家在同一個城市蓋購物中心，圖紙你可以拿過去，招商可以一比一Copy，但如果它不借助互聯網來經營，形成不了核心競爭力，蓋10個也競爭不過萬達。”有內部人士如此闡釋萬達布局O2O的進化初心，即“萬達你學不會”。
這是一種“旺場”邏輯，實現的手段是商業地產的數字化升級，出發點與著重點從來都是做強萬達本身的商業實體資源，確保自己領跑于所有競爭對手。
亞平臺生態與雙邊市場
在《平臺戰略——正在席卷全球的商業模式革命》一書中，編者專門探討過以“地理”為核心構筑平臺生態的創新路徑，并將Foursquare列為最值得推薦的案例，這是“一個結合了游戲元素、折扣服務，以及以地理為核心的生態圈”。
Foursquare作為平臺方，連接了用戶與商戶這雙邊群體。用戶通過簡單的手機捆綁，即可獲知周邊商家的信息，比如地理位置、折扣優惠等，他只需要“簽到”就能享受優惠服務，他還可以將自己的位置分享到社交網絡，類似的行為越多，他就會得到foursquare頒發的勛章與折扣獎勵。簡單來說，Foursquare最核心的創新是將虛擬社區與現實商業世界的打通。
而在另一邊的商戶市場，Foursquare手握海量的用戶數據庫，比如簽到的次數與時間、客戶群人口結構、常客數據等，都是商戶進行精準營銷所渴求的內容。于是，包括百事可樂、星巴克、各大百貨公司等，紛紛加入到foursquare的生態圈中。由此，一個基于地理位置的雙邊市場平臺搭建并運作起來。
Foursquare給萬達的啟示是什么？
一是基于地理位置自建平臺生態的可能性。萬達可以不依賴任何第三方平臺，自建一個基于線下商業實體的生態圈。相比線上互聯網平臺，基于地理位置的平臺生態會面臨商戶與用戶在數量與多元性上的瓶頸，但其優勢在于結合消費者行為軌跡、消費偏好、社交網絡等數據，做好精準營銷匹配，實現對區域內用戶與商戶兩邊市場的綁定效應。
二是找到平臺生態無可替代的核心內容資源。馬云為何要拉攏萬達？核心在于萬達的商業帝國以體驗業態為主，這是電商線上貨架所無法取代的獨有內容。換句話說，過去幾十年的電子商務主要解決了延長購物時間的問題，但O2O模式的側重點在于有效服務時間的延長問題，萬達顯然擁有馬云們所沒有的內容資源（體驗業態、商戶把控力、線下人流等）。
三是線上虛擬社區與線下商業世界的打通。通過社交化的分享，游戲化的獎勵與刺激，打通用戶在線上和線下的身份，提供更好的消費體驗。
由此再對比萬達的動作，就能大致梳理出一個萬達O2O的架構圖：從大框架來說，萬達要建立一個基于地理位置與自有實體資源的亞平臺生態，對接區域內的用戶與商戶這兩大雙邊市場，以O2O方式實現生態圈內的綁定效應。它不依存于傳統的線上中介平臺，本身即是平臺。
從細分構成部件來看，萬達的方向是構建“一個基礎”與“三個平臺”。所謂“一個基礎”，就是商業地產本身的數字化升級，主要是通過布點免費Wi-Fi、室內導航、人流監測等，搭建智慧廣場；
所謂“三個平臺”，主要包括商家經營平臺（為廣場商家提供多渠道、立體式的營銷信息發布手段，根據對顧客線上線下行為的捕捉和分析，觸發點對點精準營銷，簡單理解就是幫商家開設一種新型的淘寶店鋪，可以自主管理）；網站平臺（除了自建的萬匯網、萬匯APP，萬達還要向包括支付、大數據分析等第三方工具方提供接口）；以及大會員平臺（綁定用戶身份與會員卡、優惠券以及通用積分等，提升復購率與用戶粘性）。
最終， 萬達會完成一個雙邊市場的平臺搭建，O2O就成為了萬達、商戶與用戶三角關系能夠穩定運作的核心紐帶。
不過，從長期來看，該雙邊市場的生態構建進程中會面臨一些挑戰，比如為商戶提供類淘寶的管理系統，以及通過社交化與游戲化來提升用戶粘性，都是萬達此前并未觸及的領域。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 解析萬達O2O，不玩跨界何以收復失地
