如今傳統(tǒng)家居電商可謂是冰火兩重天，自從雙十一過后再次點燃了家居電商的熱情，不少傳統(tǒng)家居電商巨頭都開始紛紛涉足電商渠道。12年7月，紅星美凱龍正式推出電商平臺紅美商城（星易家），吉盛偉邦、金海馬、美美樂也于今年會上線電商平臺，在早前家居電商一直都是不慍不火，依然存在的很多平臺曲美、全友、顧家、酷漫居、林氏木業(yè)、尚品宅配等。而如今隨著最近種種關(guān)于紅星美凱電商平臺的負(fù)面消息的公開，給整個家居電商蒙上一層陰霾。
從紅星進(jìn)軍電商后，國內(nèi)大部分的家居巨頭都是在以紅星為參考，借鑒紅星的經(jīng)驗，都想看看紅星走得如何，從中汲取教訓(xùn)，避免在自己身上出現(xiàn)。那么如今家居電商從紅星身上看到了什么？從中又能有怎樣的出路，筆者這里大膽的分析下：
五大困境 決定生死
（一）急于求成 戰(zhàn)略多變
紅星于2013年3月，更換自己商城的名字，給出的官方解釋“為了統(tǒng)一線上線下的品牌形象”，從電商平臺的構(gòu)架以及定位從一開始就出現(xiàn)了問題。半年時間網(wǎng)上品牌更換，對于一個消費者而已，網(wǎng)上品牌是很重要，對于商家而言，一般品牌固定了就很少會更換，因為一旦更好會失去一部分用戶；另外一點是紅星被人報道說是花費幾億的資金而只換來幾萬的銷售額，不管數(shù)據(jù)的真實性，有一點是無可否認(rèn)的做得很失敗。幾萬的銷售額，折算下來也就十幾套的家居產(chǎn)品，而這個產(chǎn)品銷售額對于一個品牌而已簡直是不可思議。顯而易見，紅星對于電商的定位以及戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，更為主要的是一點：紅星從一開始就認(rèn)定電商是大燒錢的產(chǎn)品，其實電商真實而言，說道燒錢不是前期而是后期產(chǎn)品的銷售競爭過程中才是電商燒錢的根源，要深深的了解這個時間段的差異。
如今家居電商早早的被定位為O2O模式，那么究竟什么才是O2O模式，是預(yù)售定制、還是以團購為典型，更何況現(xiàn)在也從O2O里面衍生出一種模式C2B模式，由此可見O2O其實是個大雜燴。一個產(chǎn)品上線走電商的路，尤其在前面沒有參考者的前提下，就不必太在意這個模式問題，走好，走到一個瓶頸才來想真正的模式問題，那時候決定模式是走向另外一個巔峰的開始，這是筆者對于傳統(tǒng)企業(yè)走上電商路子的一點建議。
（二）運營人才缺乏
紅星美凱龍電商負(fù)責(zé)人王琦琦接收采訪表示：紅星集團內(nèi)幾乎所有集團層級的高級總裁均同時兼任電商的高級副總裁。從中看到，紅星電商平臺的負(fù)責(zé)人還是原來傳統(tǒng)渠道的副總裁或者經(jīng)理級別負(fù)責(zé)，不可否認(rèn)這部分負(fù)責(zé)人在傳統(tǒng)渠道是成功，那么疑問來：他們能夠在另外一個渠道也能夠成功？是否比沉吟其中幾年或者十年的電商從業(yè)者眼光獨大或者與電商接軌？都是值得思考，筆者的建言是既然準(zhǔn)備走一條路子，合適的方法從外部引進(jìn)人才，借他們的來讓自己公司接軌，或者直接從公司剝離出去。
一位高端的電商人才給傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商帶來不單單是它一個人，帶來的是一種思維上面的準(zhǔn)備，一種電商的戰(zhàn)略，是一個電商的團隊。
（三）物流售后等成本過高
對家居的第一印象就是大件，運輸不容易，而且容易損壞，是家居電商的一個硬傷，也是需要對于這個付出很大的成本的問題。如果解決了這物流的成本問題，對于家居電商而言，就是一個質(zhì)的飛躍。那么是否就因為這個原因而阻礙發(fā)展，很明顯不是，一種比較容易解決的方法，也是如今很多家居電商有點起色都在做，就是區(qū)域的合作，通過區(qū)域的模式來減低物流的成本，另外一個就是如今海爾的日日順物流做出了打通最后一公里的決定，或者家居電商可以借助海爾的平臺來謀求發(fā)展。
（四）市場價格差異
買過家居的都知道，整個家居市場的價格都是不統(tǒng)一，也是很不透明。通過網(wǎng)上來購買家居是無法通過幾個平臺來進(jìn)行對比，這是家居產(chǎn)品的特性，家居生產(chǎn)商是不可能把價格都向外公布，蘋果能夠做到的價格透明化，而家居卻不能做到。而標(biāo)價過高，網(wǎng)購不占優(yōu)勢；標(biāo)價過低，那些必須高價才有利潤的地區(qū)經(jīng)銷商就會造反，低價那是在要他們的命，到頭來的結(jié)果可想而知。說道家居這個問題，其實跟白酒是差不多，即使現(xiàn)在的白酒在網(wǎng)上依然有賣，但是對于很多的傳統(tǒng)渠道下的酒商，他們很少做電商，其中的價格的腸子是很大的問題。所以對于家居走電商之路，必須要解決的一個問題是價格的透明化，那么勢必是很多家居上所不能承受。
（五）線上與經(jīng)銷商的博弈
上面的第四點提及到價格與經(jīng)銷商的問題，那么這里說的是家居電商的存在勢必對經(jīng)銷商的生存造成影響，比如會有很大的經(jīng)銷商的利潤會比以往降低很多，最后導(dǎo)致的問題的是經(jīng)銷商出走。而家居電商又沒有達(dá)到一個高的層次，最后只能犧牲電商，來留住經(jīng)銷商。化妝品的電商如今輝煌的背后有多少的經(jīng)銷商死在了上面，一個傳統(tǒng)產(chǎn)品銷售依靠經(jīng)銷商銷售的，必然會對其產(chǎn)品走上電商之路加上無數(shù)的枷鎖。
四大出路 決勝電商
身為一個家居電商的旁觀者，如今筆者看到了家居電商的一些問題，也給出部分的建議。筆者要做的希望家居電商能夠今早的避免一些本該避免的問題，讓行業(yè)能夠健康的成長。這里筆者也給出家居電商的四個出路的思考，望思考。
（一）定點區(qū)域電商
所謂的定點區(qū)域電商是在一個區(qū)域里面試行電商，等每個區(qū)域都能夠開啟的時候在進(jìn)行整合，而非一個傳統(tǒng)家居商的產(chǎn)品流向很大的區(qū)域，就做一個大的電商平臺來開始電商之路，這是很難的，因為對于家居這種大物品的而言，定點的家居銷售才是最佳的方式，無論是從物流的方面還是售后的考慮這種方法都是優(yōu)選，這也是很多的如今家居電商做的，筆者所知道的一個家居定制品牌：尚品宅配的模式跟這個很相似。
（二）退居幕后 經(jīng)銷商經(jīng)手
這里說的意思公司的平臺有自己來維護(hù)開始，而線上的宣傳以及推廣都經(jīng)由經(jīng)銷商來做，他們自己負(fù)責(zé)整個電商的執(zhí)行，那么對于價格又如何制定，這就需要傳統(tǒng)家居商做出一個透明化的價格來，這樣子對于經(jīng)銷商而言都是不偏不倚，更為重要的是經(jīng)銷商可以借由網(wǎng)上的渠道來銷售更多的產(chǎn)品，獲取更多的利潤。那么一定會問，怎么來界定銷售額，其實經(jīng)銷商就像淘寶天貓上面的商家一樣，而傳統(tǒng)家居上就是平臺提供者，所以就應(yīng)該根據(jù)店鋪來進(jìn)行界定。說的簡單點就是天貓、京東等平臺的一樣，差別是傳統(tǒng)家居商的商家都是自己的經(jīng)銷商，這時就要靠經(jīng)銷商如何包裝這些相同的產(chǎn)品。
（三）打造新的團隊
這點建議在困境中已經(jīng)提及過，打造新的團隊的意思整個團隊除了最高層由原公司一個或者兩個掌控外，其它的管理者最好是從外部引進(jìn)，或者從底層提升，而非是從傳統(tǒng)渠道是經(jīng)理，那么過渡到電商渠道也是經(jīng)理，因為這個筆者也曾經(jīng)在一家傳統(tǒng)的企業(yè)做過，他們也是開設(shè)電商渠道，但是依然用原渠道的產(chǎn)品經(jīng)理來兼任，最后的結(jié)果就是可想而知，或許會有成功，但是失敗的是何其之多，電商出現(xiàn)的那一天就注定是與傳統(tǒng)而做博弈的。
（四）借力平臺
一號店是從淘寶上面分割出去的一個店鋪，也是一個成功的例子。現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)要做電商第一反應(yīng)是公司自己做電商平臺，而對于其它的電商平臺是不怎么關(guān)心，殊不知在企業(yè)沒有任何人才、沒有經(jīng)營經(jīng)驗的時候，最好的方法是加入到平臺里面去，借平臺的力來讓自己成長，最后必然是脫離，而且一旦加入平臺中去，你擔(dān)心的不是平臺沒有人，要擔(dān)心的是如何把產(chǎn)品展現(xiàn)在訪問者眼里，怎么樣培養(yǎng)消費者的消費習(xí)慣，怎么解決產(chǎn)品的服務(wù)以及售后。所以對于家居電商而言，筆者的建議是加入平臺，是一個現(xiàn)階段折中的方法，一邊自己做平臺，一邊做其它的平臺。
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本文來源： 家居電商四出路與五困境
