拉夏貝爾天貓旗艦店今年8月9日剛上線，他們是如何在雙11物流這個(gè)最大瓶頸上征服顧客的？百勝研究院帶著疑問(wèn)走進(jìn)了拉夏貝爾發(fā)現(xiàn)了：“拉夏貝爾自其電商業(yè)務(wù)上線開(kāi)始，就采用了打通線上與線下門店的O2O模式，并且明顯超出預(yù)期的盈利。”O2O雖然一直被眾多零售企業(yè)關(guān)注，但一直難以落地并看到實(shí)際效益，拉夏貝爾是如何做到既讓消費(fèi)者滿意又能保持盈利的呢？讓我們一起來(lái)揭開(kāi)其中的奧秘：


跨越獨(dú)立電商時(shí)代，O2O一步到位

拉夏貝爾在做O2O前并沒(méi)有開(kāi)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，在無(wú)電商運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的條件下卻“一步到位”地跨入了O2O時(shí)代。拉夏貝爾天貓旗艦店從一開(kāi)始就沒(méi)有獨(dú)立電商庫(kù)存，而是采用“線上銷售，店鋪發(fā)貨”的模式，其商品和價(jià)格與線下保持一致，雙十一期間活動(dòng)與線下也保持同步。本次雙十一，拉夏貝爾可以說(shuō)是業(yè)內(nèi)首家：“參與店鋪數(shù)量高達(dá)310家，完成近3000萬(wàn)元的銷售業(yè)績(jī)并實(shí)現(xiàn)盈利的企業(yè)”。

就近店鋪發(fā)貨分散物流壓力，實(shí)現(xiàn)超預(yù)期的用戶體驗(yàn)

正是由于拉夏電商無(wú)單獨(dú)庫(kù)存，所有訂單均由總倉(cāng)或線下門店發(fā)貨。因此在雙十一期間很多企業(yè)和物流公司爆倉(cāng)的情況下，拉夏貝爾則通過(guò)300多家門店同時(shí)發(fā)貨，且大部分訂單均為同城快遞。這不僅節(jié)省了很大一筆快遞費(fèi)用，還獲得了消費(fèi)者超預(yù)期的好評(píng)回應(yīng)。

設(shè)定共享利益，線下門店積極參與

O2O業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)往往在于線上線下如何進(jìn)行利益分配，而拉夏貝爾在這個(gè)環(huán)節(jié)具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，那就是其所有線下門店均為直營(yíng)門店。因此其O2O業(yè)績(jī)由線上與線下共享，同時(shí)為了最大程度鼓勵(lì)線下所有角色都積極參與，每一筆由線下門店發(fā)貨的電商訂單業(yè)績(jī)都分配給了所屬店員、門店和區(qū)域分管機(jī)構(gòu)，因此店員們?cè)陔p十一零點(diǎn)過(guò)后就開(kāi)始接單發(fā)貨。而能夠讓O2O這個(gè)鏈條上的所有參與者都獲益，則是拉夏模式的成功之處。

充分發(fā)揮品牌影響力，有效控制營(yíng)銷投入

與大多數(shù)企業(yè)電商業(yè)務(wù)不同的是，拉夏貝爾天貓旗艦店從一開(kāi)始就不具備任何價(jià)格優(yōu)勢(shì)，線上主打當(dāng)季貨品且與線下門店保持統(tǒng)一價(jià)格。這意味著拉夏貝爾對(duì)電子商務(wù)的定位：“為無(wú)法方便地到線下門店購(gòu)物的消費(fèi)者提供另外一個(gè)便利的購(gòu)買渠道。” 拉夏貝爾在線下就具有相當(dāng)?shù)钠放浦龋虼似洳⑽椿ㄙM(fèi)過(guò)多成本為天貓旗艦店進(jìn)行促銷及引流，憑借自然流量就獲得了穩(wěn)定的消費(fèi)額和利潤(rùn)。同時(shí)也讓拉夏貝爾擁有了一批看中品牌而不是低價(jià)的高質(zhì)量線上顧客，所以他們的盈利是一個(gè)很自然的結(jié)果，同時(shí)也帶動(dòng)了電商業(yè)務(wù)甚至是整個(gè)品牌更好的發(fā)展。

盡管拉夏貝爾的電商之旅起步較晚，但這并未成為其劣勢(shì)。從一開(kāi)始就將B2C定位于企業(yè)O2O戰(zhàn)略格局之中，讓拉夏貝爾更加著眼于全局，并且充分運(yùn)用了其“全直營(yíng)”這一優(yōu)勢(shì)，在組織安排、內(nèi)部動(dòng)員、利益保障及培訓(xùn)機(jī)制上就能按部就班，真正跨越式地實(shí)現(xiàn)了O2O，這對(duì)如今電商還沒(méi)有起步的企業(yè)來(lái)講也是一種新的啟發(fā)。如果把當(dāng)下看做是拉夏貝爾O2O布局的1.0版本，那么在即將到來(lái)的2015年，拉夏貝爾的2.0版本還有哪些升級(jí)空間呢？

門店角色升級(jí)，實(shí)現(xiàn)店鋪級(jí)打通

此次的O2O場(chǎng)景中，我們看到線下為線上訂單提供貨品和配送，這僅是將門店當(dāng)做一個(gè)分倉(cāng)來(lái)看待，而門店的展示、體驗(yàn)和服務(wù)等優(yōu)勢(shì)還沒(méi)有得到發(fā)揮，并且店與店之間還沒(méi)有連接起來(lái)，比如實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的互通等。因此對(duì)于貨品快速的調(diào)配還不能給到流暢的支持。而在下一階段，門店可以真正升級(jí)成為一個(gè)功能完善的消費(fèi)觸點(diǎn)，完整展現(xiàn)品牌文化的陳列吸引更多顧客的眼球；導(dǎo)購(gòu)能夠與消費(fèi)者發(fā)生更多的互動(dòng)行為；售后服務(wù)在跨渠道間也能更加便捷，真正意義上做到消費(fèi)者的無(wú)縫連接。

逐步完善全渠道觸點(diǎn)和購(gòu)物場(chǎng)景

建設(shè)多渠道及渠道觸點(diǎn)，并不是盲目地建設(shè)多一個(gè)的消費(fèi)者觸點(diǎn)，在對(duì)渠道建設(shè)的職能和成本都有了充分的認(rèn)識(shí)之后，才去具體實(shí)施渠道建設(shè)，更重要的是拉夏貝爾已經(jīng)認(rèn)識(shí)到并不是所有的場(chǎng)景對(duì)于企業(yè)及消費(fèi)者都是有價(jià)值的，那么如何選擇下一階段的多渠道觸點(diǎn)和購(gòu)物場(chǎng)景，也將是接下來(lái)需要繼續(xù)探索和嘗試的重點(diǎn)。

建立具有互聯(lián)網(wǎng)思維的會(huì)員整合模式

消費(fèi)者需求無(wú)止境，而過(guò)去拉夏貝爾的會(huì)員體系管理還處于基礎(chǔ)階段，會(huì)員管理機(jī)制沒(méi)有能夠按照消費(fèi)者的心理需求去設(shè)計(jì)與管理，而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，如何建設(shè)一套適合于拉夏貝爾品牌管理下的會(huì)員互動(dòng)體制將是下一步拉夏的重點(diǎn)與難點(diǎn)。

拉夏貝爾全直營(yíng)的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)本身具有相當(dāng)?shù)莫?dú)特性，但這并不意味著拉夏成功的O2O模式不能被其他企業(yè)所借鑒，其跨越式的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和對(duì)電子商務(wù)清晰的認(rèn)識(shí)及定位堪稱典范

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本文來(lái)源： 解密拉夏貝爾O2O