1月18日，日本最大的連鎖超市集團 大榮 公司宣布，將向日本三大銀行尋求32億美元的債務(wù)重組貸款，如果各方達成協(xié)議，這將是日本有史以來最大規(guī)模的公司重組方案。
小泉求救三大銀行
從當(dāng)初一家小雜貨店發(fā)展到今天員工超過10萬人、擁有300多家企業(yè)的零售業(yè)巨頭， 大榮 以及它的老板中內(nèi)創(chuàng)造了戰(zhàn)后日本重建的典型神話。然而，伴隨著日本經(jīng)濟長達10年的衰退，如今的 大榮 卻深陷于176億美元的巨額債務(wù)中不能自拔。是讓這艘破爛不堪的航母自生自滅，還是再伸援手，讓壞賬率本已居高不下的日本銀行再背上一個沉重的包袱？首相小泉第一次面臨如此棘手的難題。
去年9月，日本第四大超市集團麥可爾公司由于長期經(jīng)營不善，負債總額逾1.74萬億日元(約140億美元)而宣布倒閉。但 大榮 的規(guī)模和影響力遠非麥可爾能比， 大榮 集團的年銷售額達220億美元，員工10萬多人，是麥可爾公司的2倍。為了支撐 大榮 ，小泉政府不顧經(jīng)濟界“停止干預(yù)私人企業(yè)運作”的呼吁，提出了減免稅收、國有商業(yè)銀行提供貸款等應(yīng)急措施，但 大榮 卻像扶不起的阿斗，始終在財政破產(chǎn)的邊緣徘徊。
18日， 大榮 公司向三大債權(quán)銀行―――瑞穗控股、三井住友銀行以及富士銀行提出一個雄心勃勃的重組計劃。如果實施，將使 大榮 的債務(wù)負擔(dān)減少75億美元，占 大榮 總負債的40%，公司的資金面將因此而大大地喘一口氣。據(jù)悉，有小泉政府在背后撐腰，三大銀行很可能同意這項重組方案。
除了毒品和女人什么都賣
對 大榮 集團總裁中內(nèi)來說，1945年二戰(zhàn)結(jié)束時是他人生最重要的一個轉(zhuǎn)折點，一個戰(zhàn)敗日本兵在菲律賓的熱帶叢林里拼命掙扎，睡覺都得睜一只眼睛，防備自己的同類隨時可能餓極了把自己吃掉。在中內(nèi)的回憶錄里，這段經(jīng)歷奠定了他從商最重要的準(zhǔn)則：“不相信任何人”，“只作第一，不作第二”。這一原則將他推向了零售業(yè)的王座。
二戰(zhàn)后，中內(nèi)回到日本，接手父親的雜貨店，并逐步把它培養(yǎng)成日本最大的零售王國。有著二戰(zhàn)殘酷經(jīng)歷的中內(nèi)在日本戰(zhàn)后興起的黑市貿(mào)易中如魚得水，按其傳記的說法：“除了毒品和女人，他什么都賣。”中內(nèi)以每克39日元的低價賣牛肉，比市場一般價格便宜了一半，很快壟斷了全國的牛肉市場，此后，從肥皂和消費類電子產(chǎn)品，中內(nèi)如法炮制，低價搶占市場，很快建立起現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)的規(guī)模。
二十世紀(jì)五十年代，中內(nèi)在日本率先推廣使用收銀機，六十年代，第一次在日本推行打折銷售。九十年代，中內(nèi)的 大榮 集團擁有300多家企業(yè)，包括酒店、餐館和一個職業(yè)棒球隊，收入高達400億美元。
銀行“輸血”度難關(guān)
同日本所有的家族企業(yè)一樣， 大榮 的成長是以銀行財團“慷慨”的資金支持為基礎(chǔ)的。九十年代中期，日本泡沫經(jīng)濟破滅，銀行為了不讓自己的貸款泡湯，更加慷慨地向危機四伏的企業(yè)放貸，企圖靠“輸血”度過難關(guān)。據(jù)日本一家媒體近日對66家日本企業(yè)所做的統(tǒng)計，他們的債務(wù)均超過10億美元，而股價僅有200日元(合1.6美元)，66家企業(yè)債務(wù)總和超過2600億美元，是阿根廷國債的2倍。其中，僅 大榮 公司的債務(wù)就高達176億美元。
戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的貧血病使日本銀行在貸款時很少考慮公司的品質(zhì)和還貸能力，而當(dāng)時的日本也缺少豐田和索尼這樣的跨國公司，大多數(shù)公司的消費市場停留在日本國內(nèi)，其勞動生產(chǎn)率僅為美國的1／3，而債務(wù)卻是美國同類公司的2倍。
在日本，一種習(xí)慣的說法就是規(guī)模決定一切。“如果你欠銀行1萬美元，這確實是個問題，但如果你欠銀行1000萬美元，你們就成了伙伴。”大多數(shù)銀行的債務(wù)大戶往往與銀行有著剪不斷、理還亂的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，大企業(yè)在銀行董事會里有自己的席位，有權(quán)決定銀行管理。
擴張漸漸失去理性
中內(nèi)用了短短的20年把自己塑造成了日本的超市大王，隨后便開始在房地產(chǎn)領(lǐng)域大肆擴張。80年代房地產(chǎn)熱使日本經(jīng)濟的泡沫成分越吹越大，中內(nèi)在城市郊區(qū)和小縣城圈地，將 大榮 超市開到日本每一個角落，利用地差效應(yīng)積累的資金，中內(nèi)再向銀行貸款，兼并對手，或再圈地，開賣場。
銀行家與中內(nèi)共舞，這個極具日本特色的擴張漸漸失去理性，賓館、便利店、餐館、快餐店，中內(nèi)的觸角伸向大眾消費的每一個領(lǐng)域，中內(nèi)甚至斥巨資買下了一家職業(yè)棒球隊。
九十年代，經(jīng)濟泡沫逐漸破滅，但中內(nèi)的舞步并沒有停止，反而在銀行的主動“輸血”下，變得更加瘋狂。1994年， 大榮 集團一舉兼并了3家零售企業(yè)，中內(nèi)家族麾下的企業(yè)達到了356家，銷售額超過2.6萬億日元。中內(nèi)還買下了夏威夷最大的超級百貨市場，耗資10億美元，為自己的棒球隊建造了一座豪華球場。
疲軟的日本經(jīng)濟和逐步擴大的壞賬率，終于支撐不住中內(nèi)的如此折騰。1996年， 大榮 集團的運營收入下降了93%。截至2000年中期， 大榮 的債務(wù)高達300億美元。81歲高齡的中內(nèi)已經(jīng)宣布退休，但仍在幕后主宰著這個商業(yè)航母，一個時代的傳奇是否因此而擱淺，銀行與企業(yè)再次聯(lián)手，是否會重蹈泡沫經(jīng)濟的覆轍？這恐怕是中內(nèi)這一生難以回答的問題了。
小泉求救三大銀行
從當(dāng)初一家小雜貨店發(fā)展到今天員工超過10萬人、擁有300多家企業(yè)的零售業(yè)巨頭， 大榮 以及它的老板中內(nèi)創(chuàng)造了戰(zhàn)后日本重建的典型神話。然而，伴隨著日本經(jīng)濟長達10年的衰退，如今的 大榮 卻深陷于176億美元的巨額債務(wù)中不能自拔。是讓這艘破爛不堪的航母自生自滅，還是再伸援手，讓壞賬率本已居高不下的日本銀行再背上一個沉重的包袱？首相小泉第一次面臨如此棘手的難題。
去年9月，日本第四大超市集團麥可爾公司由于長期經(jīng)營不善，負債總額逾1.74萬億日元(約140億美元)而宣布倒閉。但 大榮 的規(guī)模和影響力遠非麥可爾能比， 大榮 集團的年銷售額達220億美元，員工10萬多人，是麥可爾公司的2倍。為了支撐 大榮 ，小泉政府不顧經(jīng)濟界“停止干預(yù)私人企業(yè)運作”的呼吁，提出了減免稅收、國有商業(yè)銀行提供貸款等應(yīng)急措施，但 大榮 卻像扶不起的阿斗，始終在財政破產(chǎn)的邊緣徘徊。
18日， 大榮 公司向三大債權(quán)銀行―――瑞穗控股、三井住友銀行以及富士銀行提出一個雄心勃勃的重組計劃。如果實施，將使 大榮 的債務(wù)負擔(dān)減少75億美元，占 大榮 總負債的40%，公司的資金面將因此而大大地喘一口氣。據(jù)悉，有小泉政府在背后撐腰，三大銀行很可能同意這項重組方案。
除了毒品和女人什么都賣
對 大榮 集團總裁中內(nèi)來說，1945年二戰(zhàn)結(jié)束時是他人生最重要的一個轉(zhuǎn)折點，一個戰(zhàn)敗日本兵在菲律賓的熱帶叢林里拼命掙扎，睡覺都得睜一只眼睛，防備自己的同類隨時可能餓極了把自己吃掉。在中內(nèi)的回憶錄里，這段經(jīng)歷奠定了他從商最重要的準(zhǔn)則：“不相信任何人”，“只作第一，不作第二”。這一原則將他推向了零售業(yè)的王座。
二戰(zhàn)后，中內(nèi)回到日本，接手父親的雜貨店，并逐步把它培養(yǎng)成日本最大的零售王國。有著二戰(zhàn)殘酷經(jīng)歷的中內(nèi)在日本戰(zhàn)后興起的黑市貿(mào)易中如魚得水，按其傳記的說法：“除了毒品和女人，他什么都賣。”中內(nèi)以每克39日元的低價賣牛肉，比市場一般價格便宜了一半，很快壟斷了全國的牛肉市場，此后，從肥皂和消費類電子產(chǎn)品，中內(nèi)如法炮制，低價搶占市場，很快建立起現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)的規(guī)模。
二十世紀(jì)五十年代，中內(nèi)在日本率先推廣使用收銀機，六十年代，第一次在日本推行打折銷售。九十年代，中內(nèi)的 大榮 集團擁有300多家企業(yè)，包括酒店、餐館和一個職業(yè)棒球隊，收入高達400億美元。
銀行“輸血”度難關(guān)
同日本所有的家族企業(yè)一樣， 大榮 的成長是以銀行財團“慷慨”的資金支持為基礎(chǔ)的。九十年代中期，日本泡沫經(jīng)濟破滅，銀行為了不讓自己的貸款泡湯，更加慷慨地向危機四伏的企業(yè)放貸，企圖靠“輸血”度過難關(guān)。據(jù)日本一家媒體近日對66家日本企業(yè)所做的統(tǒng)計，他們的債務(wù)均超過10億美元，而股價僅有200日元(合1.6美元)，66家企業(yè)債務(wù)總和超過2600億美元，是阿根廷國債的2倍。其中，僅 大榮 公司的債務(wù)就高達176億美元。
戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的貧血病使日本銀行在貸款時很少考慮公司的品質(zhì)和還貸能力，而當(dāng)時的日本也缺少豐田和索尼這樣的跨國公司，大多數(shù)公司的消費市場停留在日本國內(nèi)，其勞動生產(chǎn)率僅為美國的1／3，而債務(wù)卻是美國同類公司的2倍。
在日本，一種習(xí)慣的說法就是規(guī)模決定一切。“如果你欠銀行1萬美元，這確實是個問題，但如果你欠銀行1000萬美元，你們就成了伙伴。”大多數(shù)銀行的債務(wù)大戶往往與銀行有著剪不斷、理還亂的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，大企業(yè)在銀行董事會里有自己的席位，有權(quán)決定銀行管理。
擴張漸漸失去理性
中內(nèi)用了短短的20年把自己塑造成了日本的超市大王，隨后便開始在房地產(chǎn)領(lǐng)域大肆擴張。80年代房地產(chǎn)熱使日本經(jīng)濟的泡沫成分越吹越大，中內(nèi)在城市郊區(qū)和小縣城圈地，將 大榮 超市開到日本每一個角落，利用地差效應(yīng)積累的資金，中內(nèi)再向銀行貸款，兼并對手，或再圈地，開賣場。
銀行家與中內(nèi)共舞，這個極具日本特色的擴張漸漸失去理性，賓館、便利店、餐館、快餐店，中內(nèi)的觸角伸向大眾消費的每一個領(lǐng)域，中內(nèi)甚至斥巨資買下了一家職業(yè)棒球隊。
九十年代，經(jīng)濟泡沫逐漸破滅，但中內(nèi)的舞步并沒有停止，反而在銀行的主動“輸血”下，變得更加瘋狂。1994年， 大榮 集團一舉兼并了3家零售企業(yè)，中內(nèi)家族麾下的企業(yè)達到了356家，銷售額超過2.6萬億日元。中內(nèi)還買下了夏威夷最大的超級百貨市場，耗資10億美元，為自己的棒球隊建造了一座豪華球場。
疲軟的日本經(jīng)濟和逐步擴大的壞賬率，終于支撐不住中內(nèi)的如此折騰。1996年， 大榮 集團的運營收入下降了93%。截至2000年中期， 大榮 的債務(wù)高達300億美元。81歲高齡的中內(nèi)已經(jīng)宣布退休，但仍在幕后主宰著這個商業(yè)航母，一個時代的傳奇是否因此而擱淺，銀行與企業(yè)再次聯(lián)手，是否會重蹈泡沫經(jīng)濟的覆轍？這恐怕是中內(nèi)這一生難以回答的問題了。
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
