過去的一年， 華潤萬家 經歷了一場史無前例的并購。2014年5月， 華潤萬家 母公司華潤創(chuàng)業(yè)有限公司控股了Tesco在中國134個樂購門店及19個購物商場。這是中國零售業(yè)最大的重組案，也是中國本土企業(yè)收購外資業(yè)務的第一例。

　　本土零售巨頭并購外資巨頭，意味著原本相對穩(wěn)定的中國零售業(yè)曾經外資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)“三足鼎立”的格局在去年被打破。 華潤萬家 擅長并購，曾多次發(fā)起對國內企業(yè)的重組。如果說過去 華潤萬家 在國內的并購純粹是為了規(guī)模的疊加，那么此次與Tesco的合并則截然不同，它給企業(yè)帶來更多的是內涵式的增長，與國際管理水平的對接。

　　2014年，在宏觀經濟放緩的新常態(tài)下，消費增長乏力、勞動成本攀升、門店租金大漲，同時網絡渠道崛起，傳統零售業(yè)市場受到沖擊。而作為中國本土最大的連鎖超市， 華潤萬家 在30年的發(fā)展中更能直觀感受到外部環(huán)境發(fā)生的深刻變化。

　　據行業(yè)人士分析，2015年中國零售消費品總額仍會增長，消費者的需求也會增加，因此傳統零售業(yè)也將會增長，但增速將明顯放緩。

　　然而，中國零售市場的變化速度卻很快。

　　眼下，實體零售商正面臨兩重困境，一是電商分攤了實體店的利潤，渠道競爭日益激烈。2014年，國內網上零售額達到2.8萬億元，同比增長49.7%，占全年社會消費品零售總額26.2萬億元的10.6%。

　　第二重困境是消費者需求發(fā)生了深刻變化，實體零售商正逐漸遠離消費者的需求。如過去主要的業(yè)務結構中，公務消費占得比較高，而現在受到限制，家庭消費、個人消費比重開始增加，商家能不能適應以家庭消費為主的常態(tài)，將直接關系著經營業(yè)績。

　　 華潤萬家 需要順應中國零售業(yè)的變革尋找轉型路徑。從傳統經營模式轉為“實體+電商”戰(zhàn)略，從經營渠道轉為向經營商品、經營客戶轉變。這是中國本土大型連鎖超市品牌獲得持久生存能力的轉型必經之路。

　　幸運的是，我們找尋到了一條變革捷徑——通過與Tesco重組融合、通過全球經驗與本土智慧的結合，來實現企業(yè)自身的變革轉型。

　　通過與Tesco的融合，加大了 華潤萬家 布局電商的勝算。因為Tesco擁有全球最為完善的信息系統——企業(yè)管理架構、部門設置、運營流程、財務核算都會對應在信息系統中。任何一件商品都可在系統中清晰地查詢到所處的位置。2月6號， 華潤萬家 已推出的網上平臺——“E萬家”在深圳已經開始內測，如果順利的話大概3月底就會正式對外開展業(yè)務。

　　開發(fā)電商是大勢所趨，但并不意味著 華潤萬家 馬上就要全力轉型電商。傳統零售業(yè)的優(yōu)勢在實體店面，未來的一段時間內， 華潤萬家 仍將以實體渠道為主，電商渠道是傳統零售行業(yè)轉型的有效補充和路徑，在部署線上業(yè)務將會是一個循序漸進的過程。

　　過去有句話是“渠道為王”。因為快消品和零售業(yè)，只要掌控渠道終端，有渠道優(yōu)勢，在電商時代以前就可以把盈利發(fā)揮到極致。可實際上，我們的采購人員、商品銷售人員真正對商品的認知、對顧客的認知，或者從顧客角度出發(fā)幫助他們找到需要的商品，這些能力是極其低的，甚至是沒有。

　　我認為，這些都急需變革。因為原來商品人員不懂商品、不懂品類規(guī)劃、不懂供應鏈，這些能力都需要重新建立起來。這種轉型、變革對一個行業(yè)，對一個企業(yè)，對企業(yè)里的員工，都是極具挑戰(zhàn)的。

　　與 Tesco股權合資僅僅是合作的入場券，實現雙方融合、進而推動 華潤萬家 轉型才是合作的目的。融合彼此的優(yōu)勢與人才資源，達成全球經驗與本土智慧的完美結合，最終才能打造出具有行業(yè)領先競爭力的優(yōu)秀零售企業(yè)。所以從這一角度看，合資的完成僅僅是更具挑戰(zhàn)和充滿機會的融合旅程的開始。

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本文來源： 華潤萬家洪杰：2015年將開始長征式的變革