2月15日，張近東春節后立即召集全集團高管簽署2016年的崗位目標責任書，立下2016年軍令狀：目標就是要刷新轉型以來的最高、最快增速，做行業的“領航者”。張近東指出，2016年， 蘇寧 云商O2O全渠道要突破30％的增長，互聯網平臺的交易規模要超過1000億；作為物流集團獨立運作的第二年，要在多年資產和技術積累之上，實現規模效益雙增長。 蘇寧 金融業務交易規模要突破5000億。 蘇寧 置業全年營收規模要實現翻倍增長。
張近東逆勢談機遇 三大見解
面對2016年比2015年更為嚴峻的宏觀經濟局勢，在張近東這份內部講話中卻通篇都是機遇，這不僅是出于藝高人膽大，更是與他兩次大轉型都是在大危機中脫穎而出練就的一身核心能力有關， 蘇寧 第一次轉型是1998年亞洲金融危機之時，第二次是在2009年全球金融危機之時。
而在風聲鶴唳的2016年，張近東對機遇的見解又頗為獨到：
一是，宏觀經濟的中高速發展更多地是指向制造領域的去產能、調結構和促轉型，而 蘇寧 所處的大消費、大服務領域，在供給側改革的推動下反而會迎來持續向好的發展，品質消費、品牌消費將帶來高增長，服務消費、文化娛樂產品的消費必將成為拉動消費增長的新主流，這也將帶動 蘇寧 酒店、廣場、文化、體育等產業的發展。
二是，全社會去庫存化、去產能化對渠道能力的要求更高，而 蘇寧 基于大數據C2B反向驅動的供應鏈模式將優勢凸顯。
三是，隨著原材料和能源成本下降，人民幣適度貶值，以及融資成本的下降，給企業的投資創造了非常好的窗口期。 蘇寧 正在大力發展的 蘇寧 廣場、云店、易購服務站、社區網點、物流基地、數據中心、酒店、住宅、影院等各項基礎投入迎來難得的低成本擴張期。此外， 蘇寧 投資集團也可以借此把握低成本的窗口期，完成一輪市場逆襲。
蘇寧 有三大優勢 已到收獲季節
面對逆勢中的機遇，張近東在與高管談話中明顯信心十足，其底氣是“ 蘇寧 在最好的時候轉型，以時間換空間，前期在前后臺能力超前建設方面的巨大投入，如今已經到了收獲的季節”。
他的預期，一方面是基于 蘇寧 零售板塊2015年迎來轉型以來增速最快的一年，線上銷售增速連續多個季度超越競爭對手；商品方面增長迅猛，尤其是手機109％、超市300％的高速增長以黑馬姿態逆襲行業。同時，在母嬰電商、農村電商、跨境電商等熱點領域， 蘇寧 也快速打開了局面。 蘇寧 置業已進入全國80個城市。PPTV全年服務3.7億用戶。江蘇 蘇寧 足球俱樂部沖擊亞冠，成為體育焦點。
另一方面，更重要的是，張近東認為 蘇寧 已經積累了三大優勢，擁有了逆勢抓住機遇的核心能力：
一是O2O模式優勢。當大量的企業還在O2O的路上艱難摸索，要么存在線上短板、要么存在線下短板時， 蘇寧 經過持續六年的探索和實踐，O2O模式已經成型、定型，進入快速發展和開始收獲的通道。而在行業地產模式“從重到輕、由硬變軟”的大趨勢下， 蘇寧 置業結合互聯網零售、文創、金融等，相比傳統地產企業，擁有更大的發展空間和更多的創新機會。在2016這個體育大年， 蘇寧 文創的PPTV、 蘇寧 足球俱樂部的發展都將迎來前所有的市場機遇和發展空間。
二是資本優勢： 蘇寧 不僅在轉型之初準備了雄厚的資本，在轉型成型之際又吸納了雄厚的股權戰略投資，為提速發展準備了充足的內部資本。反過來，集團又通過對資本的有效利用，成立投資集團加快對外投資步伐，完成了集團五大產業的生態圈構建。
三是資源優勢：伴隨著一系列投資布局和戰略聯盟， 蘇寧 為自身的互聯網零售、平臺化發展建立了豐富的行業頂級資源。這些行業優質資源正演變成以 蘇寧 為紐帶的生意鏈和生態圈，并惠及五大產業。
軍令狀還有哪些內容？
逆勢談機遇，手握三大優勢，張近東向眾高管做節后動員令，肯定是意有所指，目標清晰，那就是簽署年度“軍令狀”——各產業崗位目標責任書。
張近東明確指出， 蘇寧 云商在今年要實現用戶數量翻一翻，強化單品營銷和用戶經營，開放平臺要培養出一大批銷售過億的供應商，打造50個5000萬以上，200個2000萬以上，250個1000萬以上級的商戶。物流要讓50%的供應商加入 蘇寧 物流開放系統。
蘇寧 置業要抓住機遇彎道超車，整合線上線下零售、文創、金融等多元能力，快速構建自身特色的商業地產開發經營模式，建立“智慧地產運營商”地產品牌，快速在行業凸顯; 蘇寧 文創要借助PPTV、 蘇寧 足球俱樂部、 蘇寧 院線的成長，打造為中國文化產業發展的新銳力量； 蘇寧 金控要力爭業務量實現三倍增長，邁入國內互聯網金融集團的第一陣營; 蘇寧 投資要迅速協助 蘇寧 各產業的戰略布局和發展，提升 蘇寧 整體競爭力和企業價值。
財經作家吳曉波曾認為，在大變革時代， 蘇寧 在自己身上克服了這個時代，用勇氣與智慧穿越轉型中的“沼澤地”，修筑了一條越走越開闊的零售“高速公路”。那么對于2016年的 蘇寧 而言，顯然不僅要越跑越快，還要越跑越輕。
張近東逆勢談機遇 三大見解
面對2016年比2015年更為嚴峻的宏觀經濟局勢，在張近東這份內部講話中卻通篇都是機遇，這不僅是出于藝高人膽大，更是與他兩次大轉型都是在大危機中脫穎而出練就的一身核心能力有關， 蘇寧 第一次轉型是1998年亞洲金融危機之時，第二次是在2009年全球金融危機之時。
而在風聲鶴唳的2016年，張近東對機遇的見解又頗為獨到：
一是，宏觀經濟的中高速發展更多地是指向制造領域的去產能、調結構和促轉型，而 蘇寧 所處的大消費、大服務領域，在供給側改革的推動下反而會迎來持續向好的發展，品質消費、品牌消費將帶來高增長，服務消費、文化娛樂產品的消費必將成為拉動消費增長的新主流，這也將帶動 蘇寧 酒店、廣場、文化、體育等產業的發展。
二是，全社會去庫存化、去產能化對渠道能力的要求更高，而 蘇寧 基于大數據C2B反向驅動的供應鏈模式將優勢凸顯。
三是，隨著原材料和能源成本下降，人民幣適度貶值，以及融資成本的下降，給企業的投資創造了非常好的窗口期。 蘇寧 正在大力發展的 蘇寧 廣場、云店、易購服務站、社區網點、物流基地、數據中心、酒店、住宅、影院等各項基礎投入迎來難得的低成本擴張期。此外， 蘇寧 投資集團也可以借此把握低成本的窗口期，完成一輪市場逆襲。
蘇寧 有三大優勢 已到收獲季節
面對逆勢中的機遇，張近東在與高管談話中明顯信心十足，其底氣是“ 蘇寧 在最好的時候轉型，以時間換空間，前期在前后臺能力超前建設方面的巨大投入，如今已經到了收獲的季節”。
他的預期，一方面是基于 蘇寧 零售板塊2015年迎來轉型以來增速最快的一年，線上銷售增速連續多個季度超越競爭對手；商品方面增長迅猛，尤其是手機109％、超市300％的高速增長以黑馬姿態逆襲行業。同時，在母嬰電商、農村電商、跨境電商等熱點領域， 蘇寧 也快速打開了局面。 蘇寧 置業已進入全國80個城市。PPTV全年服務3.7億用戶。江蘇 蘇寧 足球俱樂部沖擊亞冠，成為體育焦點。
另一方面，更重要的是，張近東認為 蘇寧 已經積累了三大優勢，擁有了逆勢抓住機遇的核心能力：
一是O2O模式優勢。當大量的企業還在O2O的路上艱難摸索，要么存在線上短板、要么存在線下短板時， 蘇寧 經過持續六年的探索和實踐，O2O模式已經成型、定型，進入快速發展和開始收獲的通道。而在行業地產模式“從重到輕、由硬變軟”的大趨勢下， 蘇寧 置業結合互聯網零售、文創、金融等，相比傳統地產企業，擁有更大的發展空間和更多的創新機會。在2016這個體育大年， 蘇寧 文創的PPTV、 蘇寧 足球俱樂部的發展都將迎來前所有的市場機遇和發展空間。
二是資本優勢： 蘇寧 不僅在轉型之初準備了雄厚的資本，在轉型成型之際又吸納了雄厚的股權戰略投資，為提速發展準備了充足的內部資本。反過來，集團又通過對資本的有效利用，成立投資集團加快對外投資步伐，完成了集團五大產業的生態圈構建。
三是資源優勢：伴隨著一系列投資布局和戰略聯盟， 蘇寧 為自身的互聯網零售、平臺化發展建立了豐富的行業頂級資源。這些行業優質資源正演變成以 蘇寧 為紐帶的生意鏈和生態圈，并惠及五大產業。
軍令狀還有哪些內容？
逆勢談機遇，手握三大優勢，張近東向眾高管做節后動員令，肯定是意有所指，目標清晰，那就是簽署年度“軍令狀”——各產業崗位目標責任書。
張近東明確指出， 蘇寧 云商在今年要實現用戶數量翻一翻，強化單品營銷和用戶經營，開放平臺要培養出一大批銷售過億的供應商，打造50個5000萬以上，200個2000萬以上，250個1000萬以上級的商戶。物流要讓50%的供應商加入 蘇寧 物流開放系統。
蘇寧 置業要抓住機遇彎道超車，整合線上線下零售、文創、金融等多元能力，快速構建自身特色的商業地產開發經營模式，建立“智慧地產運營商”地產品牌，快速在行業凸顯; 蘇寧 文創要借助PPTV、 蘇寧 足球俱樂部、 蘇寧 院線的成長，打造為中國文化產業發展的新銳力量； 蘇寧 金控要力爭業務量實現三倍增長，邁入國內互聯網金融集團的第一陣營; 蘇寧 投資要迅速協助 蘇寧 各產業的戰略布局和發展，提升 蘇寧 整體競爭力和企業價值。
財經作家吳曉波曾認為，在大變革時代， 蘇寧 在自己身上克服了這個時代，用勇氣與智慧穿越轉型中的“沼澤地”，修筑了一條越走越開闊的零售“高速公路”。那么對于2016年的 蘇寧 而言，顯然不僅要越跑越快，還要越跑越輕。
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本文來源： 蘇寧的三大優勢
