生意難做，聽說百貨的日子很不好過。
這周，馬莎百貨（Marks &Spencer），一家擁有百年歷史的英國傳統(tǒng)企業(yè)，宣布要退出中國內(nèi)地市場(chǎng)。從08年進(jìn)入中國至今，馬莎一共開了15家門店。中間陸陸續(xù)續(xù)倒了5間，現(xiàn)在剩下的10間也逃脫不了要被關(guān)閉的命運(yùn)。
入華8年，馬莎百貨在這片不太熟悉的市場(chǎng)一直“水土不服”。初想以服飾銷售為主，衣服卻總是和時(shí)尚不搭邊。門店雖開在繁華地帶，卻因?yàn)槎▋r(jià)過高，風(fēng)格老土，在H&M、優(yōu)衣庫、ZARA等一眾快時(shí)尚品牌中間顯得極為格格不入。明明在中國賣衣服，卻還想要堅(jiān)持“英式傳統(tǒng)”，不僅店內(nèi)標(biāo)識(shí)常年以英文為主，連尺碼也都是歐洲標(biāo)準(zhǔn)。
即使是這樣，馬莎其實(shí)還有贏面。畢竟在它的食品區(qū)，匯集著來自世界各地的進(jìn)口美食，包括種類繁多但是性價(jià)比超高的葡萄酒、好吃的巧克力、餅干和薯片。曾經(jīng)有一度，馬莎的食品區(qū)成了眾多吃貨的聚集地。但奇怪的是，即使發(fā)現(xiàn)賣食品挺有錢途，馬莎就是沒有將其作為銷售重點(diǎn)。食品區(qū)不僅貨架少，還常年供貨不足。
就這樣，位于上海周邊的5家馬莎門店，因?yàn)闃I(yè)績太低很快關(guān)閉，只好轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京和廣州等地。這一回馬莎終于下定決心洗心革面。北京的新店位于世貿(mào)天階，投入了更好的建筑設(shè)計(jì)和商品陳列。不僅如此，馬莎還野心勃勃要試水二三線城市。只是依然固守老路線，放不下身段，最終難逃關(guān)閉結(jié)局。
有人說，馬莎只是犯了所有傳統(tǒng)百貨都容易犯的錯(cuò)。馬莎敗走中國，徒然有其自身的很多原因，但也是整個(gè)百貨行業(yè)衰落的必然趨勢(shì)。
業(yè)績下降，百貨企業(yè)大逃亡
馬莎百貨并不是第一家關(guān)店的“洋百貨”。
今年11月，日資百貨華堂商場(chǎng)關(guān)閉了其位于十里堡的標(biāo)桿店，這是其在北京地區(qū)關(guān)閉的第八家店。近4年以來，百盛集團(tuán)已陸續(xù)關(guān)閉其在華的十多家門店。此外，太平洋百貨、SOGO莊勝崇光百貨等老牌百貨也早已是風(fēng)光不再。
百貨業(yè)的衰落究竟到了什么程度?讓我們來看看近三年的數(shù)據(jù)：
注: 圖表數(shù)據(jù)來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)(CCFA)發(fā)布的《2013年主要連鎖百貨企業(yè)經(jīng)營情況》、《2014年主要連鎖百貨企業(yè)經(jīng)營情況》和《2015年主要連鎖百貨企業(yè)經(jīng)營情況》。
從數(shù)據(jù)中可以看出，2013-2015，百貨企業(yè)的銷售呈現(xiàn)負(fù)增長幾乎已成常態(tài)。但它并不是唯一營收慘淡的 零售 實(shí)體。CCFA的數(shù)據(jù)顯示,2010-2015, 全國連鎖百強(qiáng) 零售 企業(yè)總額增長率連續(xù)5年下降。部分企業(yè)銷售總額同比增長，但總利潤卻在下降。整個(gè) 零售 行業(yè)都面臨著共同難題：房租和人工成本升高，利潤降低，電商沖擊以及消費(fèi)渠道的多元化。
當(dāng)百貨紛紛倒閉時(shí)，購物中心卻挺了過來。《中國連鎖 零售 企業(yè)經(jīng)營狀況分析報(bào)告2014-2015》顯示，相較其他 零售 業(yè)態(tài)，購物中心具有較強(qiáng)的抵御電商的能力。
看起來很相似的百貨商場(chǎng)和購物中心，究竟有什么大不同?讓我們來看一下 iziRetail 在今年九月發(fā)布的《商業(yè)風(fēng)向標(biāo)企業(yè)2016上半年調(diào)研報(bào)告》。
報(bào)告顯示，和購物中心相比，百貨店商場(chǎng)通常面積更小，配套設(shè)備也更單一。百貨內(nèi)大多只售服飾、家居、化妝品等，較少涉及餐飲、電影院和兒童游樂，而這幾項(xiàng)卻是如今拉動(dòng)實(shí)體 零售 增長的重要部分。百貨若想升級(jí)，增加這幾項(xiàng)，或許能成為一個(gè)突破口。
但引入餐飲或娛樂，同時(shí)意味著需要增加新的配套設(shè)備和建筑改造，比如引進(jìn)餐飲需要排污系統(tǒng)，而引進(jìn)電影等需要特殊的消防結(jié)構(gòu)。雖然轉(zhuǎn)型的愿望很迫切，但尷尬的是，不是所有的百貨商場(chǎng)都適合硬件升級(jí)。
有報(bào)道顯示，有部分期待通過開拓餐飲業(yè)務(wù)找回客流的百貨商場(chǎng)，局限于其地產(chǎn)面積，餐飲口味和品牌選擇有限，吸引客流的效果并不理想。
而且，多數(shù)以租賃模式運(yùn)行的本土百貨，沒有自己的物業(yè)，當(dāng)租金飆漲、租約到期時(shí)，往往將面臨無瓦遮頂?shù)奶幘常坏貌粺o奈退出。
最致命的是，百貨商場(chǎng)實(shí)施是“聯(lián)營扣點(diǎn)”銷售模式。先引入品牌商的產(chǎn)品，銷售后共同分成。為保證利潤，百貨商場(chǎng)自然傾向于引入比較有銷量保證的大牌子，將小眾化品牌拒之門外。這也就是為什么，我們?cè)诟鞔蟀儇浝锼芸匆姷模ǔＪ乔宦傻耐|(zhì)商品。
但這幾年，國際大牌子卻越來越不想進(jìn)百貨了。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，更多的人，不是到百貨店掃貨，而是網(wǎng)購或海購。當(dāng)國際大牌發(fā)現(xiàn)他們的網(wǎng)上銷售額遠(yuǎn)超實(shí)體百貨時(shí)，很自然地打起了退堂鼓。而以銷售國際品牌為重點(diǎn)的百貨業(yè)，隨著大牌的撤柜，吸引力更降低，困局又深了一步。
伴隨核心品牌撤柜，顧客出門購物意愿降低，缺乏能吸引顧客的特色產(chǎn)品，百貨商場(chǎng)的客流荒也就可以理解了。
客流荒，怎么辦?那就把百貨變成博物館、書店和劇院
百貨商場(chǎng)給人的印象，還停留在千篇一律的化妝品專柜、雜亂的陳列和同質(zhì)化嚴(yán)重的商鋪，直到美國奢侈品百貨 Saks Fifth Avenue開了一家被媒體形容為“博物館”的新店。
在這家被稱作“概念店”的Saks Downtown里，有精心的陳列和每月更換的各種新潮品牌。那些在傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)里難以被接納的小眾設(shè)計(jì)，統(tǒng)統(tǒng)都可以在這里一見。為了彌補(bǔ)百貨公司在餐飲上的弱勢(shì)，Saks Fifth Avenue還加入了“Power lunch”，補(bǔ)充能量，但同時(shí)專心購物。此外，購物之余，商場(chǎng)還為顧客提供個(gè)人形象咨詢和快速美容等業(yè)務(wù)。
開在奢侈品百貨Saks Fifth Avenue 里的Saks Downtown。
百貨缺流量，書店也來湊熱鬧。鐘書閣在上海芮歐百貨內(nèi)開了一家炫酷的書店。在這家以上海都市為主題的書店里，有像公園長椅的凳子和路燈模樣的光線，以便營造一個(gè)夜晚公園的氣氛。曲折的走廊，猶如城市里的小弄堂，而地上的斑馬線指引行走路徑，猶如散步在都市的大道上。主題書店吸引來的客流，可以在奢侈品百貨購物，同時(shí)在書店的咖啡店小憩。
吸引客流的方式有很多，百貨公司和經(jīng)典戲劇，這兩個(gè)看似毫無關(guān)系的組合，有時(shí)候也可以令人出其不意。
莎士比亞逝世400周年之際，英國百貨公司Selfridges在它倫敦牛津街的店內(nèi)搭建了一個(gè)小劇場(chǎng)。這家名為Refashioned Theatre 的小劇院位于百貨公司的負(fù)一層，可容納百名左右觀眾。
這家在百貨公司里的劇院，不僅上演莎翁的喜劇，還生產(chǎn)了一條衍生的消費(fèi)鏈。化妝品品牌MAC來了，為演員提供化妝品;時(shí)裝設(shè)計(jì)師們也來了，設(shè)計(jì)一次性的演出服，并順便裝飾了 Selfridges 在倫敦街上的櫥窗;然后觀眾們也來了，因?yàn)閯≡汉笈_(tái)對(duì)外開放可供參觀。
在這里，為劇作《羅密歐與朱麗葉》設(shè)計(jì)戲服的Christopher Kane，在角色服裝里加入即將發(fā)布的秋季新品時(shí)裝的同種元素，免費(fèi)做了個(gè)宣傳。和上演劇作同步銷售的，是百貨里“和莎翁劇中人物匹配的10款香水”以及和劇作相關(guān)的的電子數(shù)字產(chǎn)品。
我們不得不承認(rèn)，這被消費(fèi)的莎翁，書店和服裝博物館，都是體驗(yàn)式百貨的幾出熱熱鬧鬧的好戲。然而，那些被這些噱頭吸引來的客流，究竟能實(shí)際上給百貨帶來多大程度的營收回報(bào)，則不得而知了。
聽說 零售 O2O很火，只是開家網(wǎng)店就可以解決問題嗎?
零售 實(shí)體店不行，那就試試線上O2O。
這兩年來，永輝聯(lián)手京東，萬達(dá)牽線騰訊，銀泰、蘇寧先后與阿里開展合作，美國梅西百貨還首次嘗試了“天貓直播”， 零售 業(yè)O2O模式真的火起來了。只是，O2O之火真的能夠拯救衰落的百貨業(yè)嗎?
從2012年開始和阿里巴巴合作的銀泰集團(tuán)，不僅推出了首張?zhí)摂M會(huì)員卡“銀泰寶”，還共同開發(fā)了一系列互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，包括喵街、喵貨、喵客等應(yīng)用。銀泰的實(shí)體店里出售阿里巴巴的線上品牌，而阿里巴巴的平臺(tái)則幫助銷售銀泰的產(chǎn)品。
不久前，銀泰商業(yè)集團(tuán)發(fā)布了 2016前九個(gè)月門店業(yè)績報(bào)告。報(bào)告顯示，截至今年9月底，銀泰的同店銷售額跌幅為-3.7%，這是衡量其 零售 盈利能力的重要指標(biāo)。
無獨(dú)有偶。2014年，在經(jīng)歷了4間門店關(guān)閉，連續(xù)三年銷售額嚴(yán)重下滑后，百盛百貨決定和大眾點(diǎn)評(píng)開啟戰(zhàn)略合作。大眾點(diǎn)評(píng)將百盛分店，根據(jù)地理信息，通過網(wǎng)上商城的綜合入口推送給其用戶，期待能夠?qū)⒖土饕貙?shí)體商店。為了對(duì)接點(diǎn)評(píng)的系統(tǒng)，百盛進(jìn)行諸多硬件改造，包括WiFi鋪設(shè)和支付對(duì)接等。
其中最有趣的，是大眾點(diǎn)評(píng)為百盛開發(fā)的情景感知功能。用戶到達(dá)百盛商場(chǎng)，打開點(diǎn)評(píng)APP，即可了解店內(nèi)相關(guān)活動(dòng)信息。基于商場(chǎng)硬件布署，用戶走過任意商家，都能接收到相關(guān)商家優(yōu)惠信息推送。這一功能實(shí)現(xiàn)了對(duì)顧客行動(dòng)軌跡和購物偏好的追蹤，為精準(zhǔn)營銷和運(yùn)營優(yōu)化提供了基礎(chǔ)。
在和大眾點(diǎn)評(píng)合作之后，百盛是否起死回生了呢?看看CCFA發(fā)布的《2014年主要連鎖百貨企業(yè)經(jīng)營情況》和《2015年主要連鎖百貨企業(yè)經(jīng)營情況》，答案是效果并不樂觀。從數(shù)據(jù)可以看出，2015年百盛的銷售額還在下降，只是比2014年慢了一些。
可見，就像一些調(diào)查機(jī)構(gòu)顯示的，對(duì)收集消費(fèi)者數(shù)據(jù)等技術(shù)手段還比較陌生的實(shí)體百貨，雖然加入了O2O，但在線業(yè)務(wù)帶來的利潤有時(shí)并不可觀。但為了與線上 零售 商搶占市場(chǎng)， 零售 實(shí)體目前付出的這種技術(shù)投入，是其保持競(jìng)爭，等待轉(zhuǎn)機(jī)不得不忍受的陣痛。
實(shí)在不行，就開個(gè)折扣店吧
改造了店面，還在天貓開了旗艦店的梅西百貨Macy's，還是不能挽救下降的營收和低迷的銷量，于是便開了5家叫做“后臺(tái)”(Backstage)的折扣店。生意意外地比想象中要好，于是計(jì)劃盡快再開50家門店。
事實(shí)上，低廉的價(jià)格永遠(yuǎn)是消費(fèi)市場(chǎng)一管強(qiáng)心劑。關(guān)于折扣店的成功例子很多，比如Nordstrom Rack，Neiman Marcus Last call等等折扣店早就走在了梅西之前。
這種情況在國內(nèi)也很常見。例如今年上半年，烏魯木齊王府井、呼和浩特王府井和重慶王府井解放碑店等部分傳統(tǒng)百貨門店及時(shí)轉(zhuǎn)型為奧特萊斯，擴(kuò)大了銷售規(guī)模。所以說，如果全價(jià)店不掙錢，開個(gè)折扣店或許也不失為一種策略。
就如贏商網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2014年，全國前十名購物中心營業(yè)收入同比微增0.5%，而同期全國前十奧特萊斯?fàn)I業(yè)收入則同比大增21.3%。
事實(shí)上，實(shí)體百貨危機(jī)，是傳統(tǒng) 零售 實(shí)業(yè)在面臨電商沖擊、消費(fèi)習(xí)慣多元化時(shí)必然會(huì)經(jīng)歷的衰退。在這個(gè)優(yōu)勝劣汰的過程中，一大批固守老舊銷售模式的百貨門店倒下去，必然會(huì)有新的百貨，以別的姿態(tài)站起來。
在新的城市廣場(chǎng)中，百貨如何調(diào)整自身定位，有針對(duì)性地滿足消費(fèi)群體的購物和休閑需求成為問題的關(guān)鍵。不論是外資還是本土百貨，制定新的定位都需要依托本地文化和消費(fèi)者心理。對(duì)于百貨業(yè)來說，如何升級(jí)打怪，套路很多，但變革的途徑總還是有的。
總體趨勢(shì)而言，就是嘗試多業(yè)態(tài)經(jīng)營以打造立體 零售 格局，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢(shì)的附加值。一方面優(yōu)化整合主營業(yè)務(wù)，例如采取“大賣場(chǎng)+百貨+娛樂+電子商務(wù)”模式，同時(shí)從單一的線下實(shí)體走向線上線下融合的多渠道業(yè)態(tài)模式，以實(shí)現(xiàn)共享客流，優(yōu)化資源配置。
這周，馬莎百貨（Marks &Spencer），一家擁有百年歷史的英國傳統(tǒng)企業(yè)，宣布要退出中國內(nèi)地市場(chǎng)。從08年進(jìn)入中國至今，馬莎一共開了15家門店。中間陸陸續(xù)續(xù)倒了5間，現(xiàn)在剩下的10間也逃脫不了要被關(guān)閉的命運(yùn)。
入華8年，馬莎百貨在這片不太熟悉的市場(chǎng)一直“水土不服”。初想以服飾銷售為主，衣服卻總是和時(shí)尚不搭邊。門店雖開在繁華地帶，卻因?yàn)槎▋r(jià)過高，風(fēng)格老土，在H&M、優(yōu)衣庫、ZARA等一眾快時(shí)尚品牌中間顯得極為格格不入。明明在中國賣衣服，卻還想要堅(jiān)持“英式傳統(tǒng)”，不僅店內(nèi)標(biāo)識(shí)常年以英文為主，連尺碼也都是歐洲標(biāo)準(zhǔn)。
即使是這樣，馬莎其實(shí)還有贏面。畢竟在它的食品區(qū)，匯集著來自世界各地的進(jìn)口美食，包括種類繁多但是性價(jià)比超高的葡萄酒、好吃的巧克力、餅干和薯片。曾經(jīng)有一度，馬莎的食品區(qū)成了眾多吃貨的聚集地。但奇怪的是，即使發(fā)現(xiàn)賣食品挺有錢途，馬莎就是沒有將其作為銷售重點(diǎn)。食品區(qū)不僅貨架少，還常年供貨不足。
就這樣，位于上海周邊的5家馬莎門店，因?yàn)闃I(yè)績太低很快關(guān)閉，只好轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京和廣州等地。這一回馬莎終于下定決心洗心革面。北京的新店位于世貿(mào)天階，投入了更好的建筑設(shè)計(jì)和商品陳列。不僅如此，馬莎還野心勃勃要試水二三線城市。只是依然固守老路線，放不下身段，最終難逃關(guān)閉結(jié)局。
有人說，馬莎只是犯了所有傳統(tǒng)百貨都容易犯的錯(cuò)。馬莎敗走中國，徒然有其自身的很多原因，但也是整個(gè)百貨行業(yè)衰落的必然趨勢(shì)。
業(yè)績下降，百貨企業(yè)大逃亡
馬莎百貨并不是第一家關(guān)店的“洋百貨”。
今年11月，日資百貨華堂商場(chǎng)關(guān)閉了其位于十里堡的標(biāo)桿店，這是其在北京地區(qū)關(guān)閉的第八家店。近4年以來，百盛集團(tuán)已陸續(xù)關(guān)閉其在華的十多家門店。此外，太平洋百貨、SOGO莊勝崇光百貨等老牌百貨也早已是風(fēng)光不再。
百貨業(yè)的衰落究竟到了什么程度?讓我們來看看近三年的數(shù)據(jù)：
注: 圖表數(shù)據(jù)來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)(CCFA)發(fā)布的《2013年主要連鎖百貨企業(yè)經(jīng)營情況》、《2014年主要連鎖百貨企業(yè)經(jīng)營情況》和《2015年主要連鎖百貨企業(yè)經(jīng)營情況》。
從數(shù)據(jù)中可以看出，2013-2015，百貨企業(yè)的銷售呈現(xiàn)負(fù)增長幾乎已成常態(tài)。但它并不是唯一營收慘淡的 零售 實(shí)體。CCFA的數(shù)據(jù)顯示,2010-2015, 全國連鎖百強(qiáng) 零售 企業(yè)總額增長率連續(xù)5年下降。部分企業(yè)銷售總額同比增長，但總利潤卻在下降。整個(gè) 零售 行業(yè)都面臨著共同難題：房租和人工成本升高，利潤降低，電商沖擊以及消費(fèi)渠道的多元化。
當(dāng)百貨紛紛倒閉時(shí)，購物中心卻挺了過來。《中國連鎖 零售 企業(yè)經(jīng)營狀況分析報(bào)告2014-2015》顯示，相較其他 零售 業(yè)態(tài)，購物中心具有較強(qiáng)的抵御電商的能力。
看起來很相似的百貨商場(chǎng)和購物中心，究竟有什么大不同?讓我們來看一下 iziRetail 在今年九月發(fā)布的《商業(yè)風(fēng)向標(biāo)企業(yè)2016上半年調(diào)研報(bào)告》。
報(bào)告顯示，和購物中心相比，百貨店商場(chǎng)通常面積更小，配套設(shè)備也更單一。百貨內(nèi)大多只售服飾、家居、化妝品等，較少涉及餐飲、電影院和兒童游樂，而這幾項(xiàng)卻是如今拉動(dòng)實(shí)體 零售 增長的重要部分。百貨若想升級(jí)，增加這幾項(xiàng)，或許能成為一個(gè)突破口。
但引入餐飲或娛樂，同時(shí)意味著需要增加新的配套設(shè)備和建筑改造，比如引進(jìn)餐飲需要排污系統(tǒng)，而引進(jìn)電影等需要特殊的消防結(jié)構(gòu)。雖然轉(zhuǎn)型的愿望很迫切，但尷尬的是，不是所有的百貨商場(chǎng)都適合硬件升級(jí)。
有報(bào)道顯示，有部分期待通過開拓餐飲業(yè)務(wù)找回客流的百貨商場(chǎng)，局限于其地產(chǎn)面積，餐飲口味和品牌選擇有限，吸引客流的效果并不理想。
而且，多數(shù)以租賃模式運(yùn)行的本土百貨，沒有自己的物業(yè)，當(dāng)租金飆漲、租約到期時(shí)，往往將面臨無瓦遮頂?shù)奶幘常坏貌粺o奈退出。
最致命的是，百貨商場(chǎng)實(shí)施是“聯(lián)營扣點(diǎn)”銷售模式。先引入品牌商的產(chǎn)品，銷售后共同分成。為保證利潤，百貨商場(chǎng)自然傾向于引入比較有銷量保證的大牌子，將小眾化品牌拒之門外。這也就是為什么，我們?cè)诟鞔蟀儇浝锼芸匆姷模ǔＪ乔宦傻耐|(zhì)商品。
但這幾年，國際大牌子卻越來越不想進(jìn)百貨了。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，更多的人，不是到百貨店掃貨，而是網(wǎng)購或海購。當(dāng)國際大牌發(fā)現(xiàn)他們的網(wǎng)上銷售額遠(yuǎn)超實(shí)體百貨時(shí)，很自然地打起了退堂鼓。而以銷售國際品牌為重點(diǎn)的百貨業(yè)，隨著大牌的撤柜，吸引力更降低，困局又深了一步。
伴隨核心品牌撤柜，顧客出門購物意愿降低，缺乏能吸引顧客的特色產(chǎn)品，百貨商場(chǎng)的客流荒也就可以理解了。
客流荒，怎么辦?那就把百貨變成博物館、書店和劇院
百貨商場(chǎng)給人的印象，還停留在千篇一律的化妝品專柜、雜亂的陳列和同質(zhì)化嚴(yán)重的商鋪，直到美國奢侈品百貨 Saks Fifth Avenue開了一家被媒體形容為“博物館”的新店。
在這家被稱作“概念店”的Saks Downtown里，有精心的陳列和每月更換的各種新潮品牌。那些在傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)里難以被接納的小眾設(shè)計(jì)，統(tǒng)統(tǒng)都可以在這里一見。為了彌補(bǔ)百貨公司在餐飲上的弱勢(shì)，Saks Fifth Avenue還加入了“Power lunch”，補(bǔ)充能量，但同時(shí)專心購物。此外，購物之余，商場(chǎng)還為顧客提供個(gè)人形象咨詢和快速美容等業(yè)務(wù)。
開在奢侈品百貨Saks Fifth Avenue 里的Saks Downtown。
百貨缺流量，書店也來湊熱鬧。鐘書閣在上海芮歐百貨內(nèi)開了一家炫酷的書店。在這家以上海都市為主題的書店里，有像公園長椅的凳子和路燈模樣的光線，以便營造一個(gè)夜晚公園的氣氛。曲折的走廊，猶如城市里的小弄堂，而地上的斑馬線指引行走路徑，猶如散步在都市的大道上。主題書店吸引來的客流，可以在奢侈品百貨購物，同時(shí)在書店的咖啡店小憩。
吸引客流的方式有很多，百貨公司和經(jīng)典戲劇，這兩個(gè)看似毫無關(guān)系的組合，有時(shí)候也可以令人出其不意。
莎士比亞逝世400周年之際，英國百貨公司Selfridges在它倫敦牛津街的店內(nèi)搭建了一個(gè)小劇場(chǎng)。這家名為Refashioned Theatre 的小劇院位于百貨公司的負(fù)一層，可容納百名左右觀眾。
這家在百貨公司里的劇院，不僅上演莎翁的喜劇，還生產(chǎn)了一條衍生的消費(fèi)鏈。化妝品品牌MAC來了，為演員提供化妝品;時(shí)裝設(shè)計(jì)師們也來了，設(shè)計(jì)一次性的演出服，并順便裝飾了 Selfridges 在倫敦街上的櫥窗;然后觀眾們也來了，因?yàn)閯≡汉笈_(tái)對(duì)外開放可供參觀。
在這里，為劇作《羅密歐與朱麗葉》設(shè)計(jì)戲服的Christopher Kane，在角色服裝里加入即將發(fā)布的秋季新品時(shí)裝的同種元素，免費(fèi)做了個(gè)宣傳。和上演劇作同步銷售的，是百貨里“和莎翁劇中人物匹配的10款香水”以及和劇作相關(guān)的的電子數(shù)字產(chǎn)品。
我們不得不承認(rèn)，這被消費(fèi)的莎翁，書店和服裝博物館，都是體驗(yàn)式百貨的幾出熱熱鬧鬧的好戲。然而，那些被這些噱頭吸引來的客流，究竟能實(shí)際上給百貨帶來多大程度的營收回報(bào)，則不得而知了。
聽說 零售 O2O很火，只是開家網(wǎng)店就可以解決問題嗎?
零售 實(shí)體店不行，那就試試線上O2O。
這兩年來，永輝聯(lián)手京東，萬達(dá)牽線騰訊，銀泰、蘇寧先后與阿里開展合作，美國梅西百貨還首次嘗試了“天貓直播”， 零售 業(yè)O2O模式真的火起來了。只是，O2O之火真的能夠拯救衰落的百貨業(yè)嗎?
從2012年開始和阿里巴巴合作的銀泰集團(tuán)，不僅推出了首張?zhí)摂M會(huì)員卡“銀泰寶”，還共同開發(fā)了一系列互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，包括喵街、喵貨、喵客等應(yīng)用。銀泰的實(shí)體店里出售阿里巴巴的線上品牌，而阿里巴巴的平臺(tái)則幫助銷售銀泰的產(chǎn)品。
不久前，銀泰商業(yè)集團(tuán)發(fā)布了 2016前九個(gè)月門店業(yè)績報(bào)告。報(bào)告顯示，截至今年9月底，銀泰的同店銷售額跌幅為-3.7%，這是衡量其 零售 盈利能力的重要指標(biāo)。
無獨(dú)有偶。2014年，在經(jīng)歷了4間門店關(guān)閉，連續(xù)三年銷售額嚴(yán)重下滑后，百盛百貨決定和大眾點(diǎn)評(píng)開啟戰(zhàn)略合作。大眾點(diǎn)評(píng)將百盛分店，根據(jù)地理信息，通過網(wǎng)上商城的綜合入口推送給其用戶，期待能夠?qū)⒖土饕貙?shí)體商店。為了對(duì)接點(diǎn)評(píng)的系統(tǒng)，百盛進(jìn)行諸多硬件改造，包括WiFi鋪設(shè)和支付對(duì)接等。
其中最有趣的，是大眾點(diǎn)評(píng)為百盛開發(fā)的情景感知功能。用戶到達(dá)百盛商場(chǎng)，打開點(diǎn)評(píng)APP，即可了解店內(nèi)相關(guān)活動(dòng)信息。基于商場(chǎng)硬件布署，用戶走過任意商家，都能接收到相關(guān)商家優(yōu)惠信息推送。這一功能實(shí)現(xiàn)了對(duì)顧客行動(dòng)軌跡和購物偏好的追蹤，為精準(zhǔn)營銷和運(yùn)營優(yōu)化提供了基礎(chǔ)。
在和大眾點(diǎn)評(píng)合作之后，百盛是否起死回生了呢?看看CCFA發(fā)布的《2014年主要連鎖百貨企業(yè)經(jīng)營情況》和《2015年主要連鎖百貨企業(yè)經(jīng)營情況》，答案是效果并不樂觀。從數(shù)據(jù)可以看出，2015年百盛的銷售額還在下降，只是比2014年慢了一些。
可見，就像一些調(diào)查機(jī)構(gòu)顯示的，對(duì)收集消費(fèi)者數(shù)據(jù)等技術(shù)手段還比較陌生的實(shí)體百貨，雖然加入了O2O，但在線業(yè)務(wù)帶來的利潤有時(shí)并不可觀。但為了與線上 零售 商搶占市場(chǎng)， 零售 實(shí)體目前付出的這種技術(shù)投入，是其保持競(jìng)爭，等待轉(zhuǎn)機(jī)不得不忍受的陣痛。
實(shí)在不行，就開個(gè)折扣店吧
改造了店面，還在天貓開了旗艦店的梅西百貨Macy's，還是不能挽救下降的營收和低迷的銷量，于是便開了5家叫做“后臺(tái)”(Backstage)的折扣店。生意意外地比想象中要好，于是計(jì)劃盡快再開50家門店。
事實(shí)上，低廉的價(jià)格永遠(yuǎn)是消費(fèi)市場(chǎng)一管強(qiáng)心劑。關(guān)于折扣店的成功例子很多，比如Nordstrom Rack，Neiman Marcus Last call等等折扣店早就走在了梅西之前。
這種情況在國內(nèi)也很常見。例如今年上半年，烏魯木齊王府井、呼和浩特王府井和重慶王府井解放碑店等部分傳統(tǒng)百貨門店及時(shí)轉(zhuǎn)型為奧特萊斯，擴(kuò)大了銷售規(guī)模。所以說，如果全價(jià)店不掙錢，開個(gè)折扣店或許也不失為一種策略。
就如贏商網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2014年，全國前十名購物中心營業(yè)收入同比微增0.5%，而同期全國前十奧特萊斯?fàn)I業(yè)收入則同比大增21.3%。
事實(shí)上，實(shí)體百貨危機(jī)，是傳統(tǒng) 零售 實(shí)業(yè)在面臨電商沖擊、消費(fèi)習(xí)慣多元化時(shí)必然會(huì)經(jīng)歷的衰退。在這個(gè)優(yōu)勝劣汰的過程中，一大批固守老舊銷售模式的百貨門店倒下去，必然會(huì)有新的百貨，以別的姿態(tài)站起來。
在新的城市廣場(chǎng)中，百貨如何調(diào)整自身定位，有針對(duì)性地滿足消費(fèi)群體的購物和休閑需求成為問題的關(guān)鍵。不論是外資還是本土百貨，制定新的定位都需要依托本地文化和消費(fèi)者心理。對(duì)于百貨業(yè)來說，如何升級(jí)打怪，套路很多，但變革的途徑總還是有的。
總體趨勢(shì)而言，就是嘗試多業(yè)態(tài)經(jīng)營以打造立體 零售 格局，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢(shì)的附加值。一方面優(yōu)化整合主營業(yè)務(wù)，例如采取“大賣場(chǎng)+百貨+娛樂+電子商務(wù)”模式，同時(shí)從單一的線下實(shí)體走向線上線下融合的多渠道業(yè)態(tài)模式，以實(shí)現(xiàn)共享客流，優(yōu)化資源配置。
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