近年來，代表“未來零售”和“過去零售”的亞馬遜和 沃爾瑪 一直在“相愛相殺”，基本只要亞馬遜搞點什么， 沃爾瑪 就會山寨一把——不過，二者雖偶有“動手”，但更多還是處于相互“逼逼”的階段。
在本周， 沃爾瑪 依仗著自己海量實體店資源，直接“糊在亞馬遜臉上了”，因為 沃爾瑪 在推廣“線上下單線下取策略(Buy Online, Pick-up In-store)”的同時，公開表示，如果用戶選擇此項服務，將會獲得折扣。
周三(4月12日)， 沃爾瑪 美國區(qū)電商主席、CEO馬克·羅爾(Mark Lore)表示，從4月19日開始，“取貨折扣項目(Pickup Discount)”將正式啟動，消費者網(wǎng)上下單后，如果選擇的配送方式為“店內(nèi)自提”，則享受此折扣——不同產(chǎn)品折扣不同。目前符合此項服務的商品數(shù)量在10,000種，在6月底將會擴展到100萬種。
作為前電商網(wǎng)站Jet.com的CEO(2016年， 沃爾瑪 以33億美元的報價收購了Jet.com)，馬克·羅爾表示，6700+輛配送車可以讓 沃爾瑪 以極低的成本將商品從配送中心送到制定店鋪，同時這還將傳統(tǒng)的最后一公里成本“轉嫁”給了消費者。
對比 沃爾瑪 和亞馬遜就會發(fā)現(xiàn)，亞馬遜是偏“輕資產(chǎn)”的，這使得它可以像熊孩子一樣做各種“小實驗”，而 沃爾瑪 這種傳統(tǒng)實體零售商是絕對的“重資產(chǎn)”——其中店鋪和人員成本是非常恐怖的。
因此， 沃爾瑪 的核心就是如何重塑自己的實體店，讓店鋪不僅僅能賣東西，還能做更多。這方面， 沃爾瑪 的嘗試很多，甚至還搞出過金融轉賬服務(因為美國大約有30%的消費者沒有得到任何銀行服務，同時美國銀行的轉賬費用高的驚人。當時當 沃爾瑪 宣布此項服務后，多家銀行估計瞬間跳了下水)。
而且要說一句，雖然亞馬遜的電商銷售額占全美電商業(yè)務的一半，但是 沃爾瑪 也不虛，因為數(shù)據(jù)顯示， 沃爾瑪 的滲透率達到95%，亞馬遜只有42%!
2016年美國零售商、餐廳的用戶滲透率排名，Top5分別為 沃爾瑪 、麥當勞、塔吉特、沃爾格林(藥店)、Dollar Tree(一元店)
所以，真正要想和亞馬遜硬碰硬的話，還是要從零售方面懟——尤其從亞馬遜不擅長的地方下手。
沃爾瑪 和亞馬遜可以說是世界上供應鏈體系最為成熟的公司了，然而，亞馬遜必須將商品送到消費者家里(還有一種是店內(nèi)的“收貨箱”)，因為亞馬遜相當于是直接面對消費者的B2C模式。
而 沃爾瑪 盡管也是B2C，但是由于有實體店鋪的存在就可以以店鋪為節(jié)點實現(xiàn)B2b2C(中間為了區(qū)分使用“b”，指店鋪)，這其中B2b肯定自己做，而且可以和傳統(tǒng)的配貨一起做——大型配送中心的機器人已經(jīng)可以讓配貨變得越來越容易了， 沃爾瑪 只需要把這些商品一道運過去就可以了。
而b2C階段就出現(xiàn)了兩種模式，即店配(Ship-from-Store)和自提(也可以說是“配送到店”，Ship-to-Store)。
毫無疑問，店配再次走上了最后一公里的老路——盡管成本稍微低一些，而且還有商品從哪里來的問題(例如從店內(nèi)的庫存走還是別的方式?)，而自提就成了新的選擇。
對于零售商來說，消費者“線上下單后店內(nèi)自提”的好處除了轉嫁最后一公里成本之外，還有個重要的事，就是消費者進店了，“進店意味著購買的可能”，這算是零售圈的共識，而且數(shù)據(jù)也證明了這一點。
還有一點， 沃爾瑪 做這一切并非從零開始，這一套邏輯、算法早在Jet.com時代就讓馬克·羅爾玩熟了，幾乎可以拿來就用。
同時，對于 沃爾瑪 的消費者而言，這種方式除了能有個折扣以外，還解決了 沃爾瑪 一直“飽受詬病”的比價策略，盡管消費者在通過 沃爾瑪 App在線下支付后可以馬上得到比價返錢，不過它是和這家 沃爾瑪 周邊的實體店進行比價，而不是和網(wǎng)絡進行比價!
最后，去店內(nèi)取貨的消費者還會發(fā)現(xiàn)，自己并不是去前臺取貨，在某些店鋪是去“取貨塔(Pickup Tower)”取貨。這個“塔”正是 沃爾瑪 在2016年萬圣節(jié)測試過的——消費者只需要去取貨塔，掃一下自己收到的二維碼，就可以等到自己的商品掉出來，整個過程不會超過1分鐘。
在本周， 沃爾瑪 依仗著自己海量實體店資源，直接“糊在亞馬遜臉上了”，因為 沃爾瑪 在推廣“線上下單線下取策略(Buy Online, Pick-up In-store)”的同時，公開表示，如果用戶選擇此項服務，將會獲得折扣。
周三(4月12日)， 沃爾瑪 美國區(qū)電商主席、CEO馬克·羅爾(Mark Lore)表示，從4月19日開始，“取貨折扣項目(Pickup Discount)”將正式啟動，消費者網(wǎng)上下單后，如果選擇的配送方式為“店內(nèi)自提”，則享受此折扣——不同產(chǎn)品折扣不同。目前符合此項服務的商品數(shù)量在10,000種，在6月底將會擴展到100萬種。
作為前電商網(wǎng)站Jet.com的CEO(2016年， 沃爾瑪 以33億美元的報價收購了Jet.com)，馬克·羅爾表示，6700+輛配送車可以讓 沃爾瑪 以極低的成本將商品從配送中心送到制定店鋪，同時這還將傳統(tǒng)的最后一公里成本“轉嫁”給了消費者。
對比 沃爾瑪 和亞馬遜就會發(fā)現(xiàn)，亞馬遜是偏“輕資產(chǎn)”的，這使得它可以像熊孩子一樣做各種“小實驗”，而 沃爾瑪 這種傳統(tǒng)實體零售商是絕對的“重資產(chǎn)”——其中店鋪和人員成本是非常恐怖的。
因此， 沃爾瑪 的核心就是如何重塑自己的實體店，讓店鋪不僅僅能賣東西，還能做更多。這方面， 沃爾瑪 的嘗試很多，甚至還搞出過金融轉賬服務(因為美國大約有30%的消費者沒有得到任何銀行服務，同時美國銀行的轉賬費用高的驚人。當時當 沃爾瑪 宣布此項服務后，多家銀行估計瞬間跳了下水)。
而且要說一句，雖然亞馬遜的電商銷售額占全美電商業(yè)務的一半，但是 沃爾瑪 也不虛，因為數(shù)據(jù)顯示， 沃爾瑪 的滲透率達到95%，亞馬遜只有42%!
2016年美國零售商、餐廳的用戶滲透率排名，Top5分別為 沃爾瑪 、麥當勞、塔吉特、沃爾格林(藥店)、Dollar Tree(一元店)
所以，真正要想和亞馬遜硬碰硬的話，還是要從零售方面懟——尤其從亞馬遜不擅長的地方下手。
沃爾瑪 和亞馬遜可以說是世界上供應鏈體系最為成熟的公司了，然而，亞馬遜必須將商品送到消費者家里(還有一種是店內(nèi)的“收貨箱”)，因為亞馬遜相當于是直接面對消費者的B2C模式。
而 沃爾瑪 盡管也是B2C，但是由于有實體店鋪的存在就可以以店鋪為節(jié)點實現(xiàn)B2b2C(中間為了區(qū)分使用“b”，指店鋪)，這其中B2b肯定自己做，而且可以和傳統(tǒng)的配貨一起做——大型配送中心的機器人已經(jīng)可以讓配貨變得越來越容易了， 沃爾瑪 只需要把這些商品一道運過去就可以了。
而b2C階段就出現(xiàn)了兩種模式，即店配(Ship-from-Store)和自提(也可以說是“配送到店”，Ship-to-Store)。
毫無疑問，店配再次走上了最后一公里的老路——盡管成本稍微低一些，而且還有商品從哪里來的問題(例如從店內(nèi)的庫存走還是別的方式?)，而自提就成了新的選擇。
對于零售商來說，消費者“線上下單后店內(nèi)自提”的好處除了轉嫁最后一公里成本之外，還有個重要的事，就是消費者進店了，“進店意味著購買的可能”，這算是零售圈的共識，而且數(shù)據(jù)也證明了這一點。
還有一點， 沃爾瑪 做這一切并非從零開始，這一套邏輯、算法早在Jet.com時代就讓馬克·羅爾玩熟了，幾乎可以拿來就用。
同時，對于 沃爾瑪 的消費者而言，這種方式除了能有個折扣以外，還解決了 沃爾瑪 一直“飽受詬病”的比價策略，盡管消費者在通過 沃爾瑪 App在線下支付后可以馬上得到比價返錢，不過它是和這家 沃爾瑪 周邊的實體店進行比價，而不是和網(wǎng)絡進行比價!
最后，去店內(nèi)取貨的消費者還會發(fā)現(xiàn)，自己并不是去前臺取貨，在某些店鋪是去“取貨塔(Pickup Tower)”取貨。這個“塔”正是 沃爾瑪 在2016年萬圣節(jié)測試過的——消費者只需要去取貨塔，掃一下自己收到的二維碼，就可以等到自己的商品掉出來，整個過程不會超過1分鐘。
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