一支令人敬畏的隊伍在涼茶世界的“紅綠戰(zhàn)爭”中，發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。通過電視、網(wǎng)絡(luò)，尤其是現(xiàn)實的商業(yè)世界，人們能真切地感受到這支隊伍爆發(fā)的能量。這個隊伍就是——加多寶渠道。
然而這支隊伍又是神秘的，不僅可以查詢到的資料非常有限，而且采訪對象也大都不愿多談。如此諱莫如深，更讓我們迸發(fā)出摸清這支近萬人隊伍來龍去脈的興趣。
因為，只有了解了他們，才算真正了解了加多寶營銷，了解了加多寶。
“百事式”渠道演化
“我們是從2006年開始做王老吉的，2012年繼續(xù)跟著做加多寶。”在北京東五環(huán)外的一個偏僻大院，劉穎對《中外管理》說。
劉穎正是龐大的加多寶渠道隊伍中的一員。在這個不足1000平方米的院子里，西邊并排停放著四輛面包車和一輛卡車，東側(cè)則是一個約200平方米的倉庫。劉穎和丈夫的事業(yè)就是從這個院子里開始的。20世紀最后幾年，他們做起了酒水生意。其時，加多寶與羊城藥廠（當時王老吉商標的所有方）簽約還沒多長時間。在接下來的幾年里，加多寶生產(chǎn)的王老吉涼茶銷售平平，只在廣州地區(qū)有些影響。
2003年春節(jié)，加多寶開始對“王老吉”品牌明確定位：“預防上火的飲料”。此后，其銷量迅速增長。在3年后的2006年，加多寶開始走出南方，首選集中資源進攻北京市場，為此將餐飲渠道作為開路先鋒單兵突進。為了搞定北方消費者，大量免費試喝活動次第展開，也是從這時起，人們逐漸對加多寶鋪天蓋地的廣告宣傳習以為常。僅2007年，加多寶在北京市場的營銷投入就高達5億元。
劉穎幾乎經(jīng)歷了加多寶的整個北京市場開拓歷程。2006年，她成為加多寶公司餐飲渠道的一名郵差商。“郵差”一詞，是加多寶對那些有運輸能力的分銷商的特定稱呼。餐飲渠道是2003年“王老吉”被明確定位后，在原來餐館供貨的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。之后的幾年，加多寶的渠道開始迅速“進化”，借鑒了百事可樂的渠道模式——將渠道細分為KA現(xiàn)代（即：KeyAccount重要客戶渠道）、批發(fā)、小店、餐飲和特通五大部分。KA現(xiàn)代和特通是新設(shè)渠道，前者服務于大超市和商行，后者則供應學校、網(wǎng)吧、車站、賓館、KTV等通路。原來供應雜貨鋪、小賣部、餐館和批發(fā)市場的傳統(tǒng)渠道也都改編成小店、餐飲和批發(fā)三條渠道。
打磨成型
最初進攻北京市場，加多寶的銷售渠道是混合式的。其中一部分是酒水經(jīng)銷商的資源，還有一些則是酒水經(jīng)銷商和加多寶業(yè)務員一起開拓的。而不管資源是誰的，都是經(jīng)銷商和“郵差”負責送貨，而加多寶負責對終端的維護。
當餐館等終端需要進貨時，他們會聯(lián)系到加多寶業(yè)務員，業(yè)務員則聯(lián)系經(jīng)銷商或“郵差”。據(jù)劉穎介紹，這種協(xié)調(diào)關(guān)系一直保持到現(xiàn)在。在加多寶的其他渠道里，業(yè)務員與經(jīng)銷商之間也是這種關(guān)系。
在2007年拿下北京市場后，加多寶的整個北方市場風向大轉(zhuǎn)，到了下半年其總銷售額已經(jīng)超越中國飲料市場上所有碳酸飲料品牌。同年加多寶將全國市場劃分成：核心、高潛力、發(fā)展、開拓和策略五種類型，有步驟地各個擊破。2008年3月，中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心授予“王老吉”品牌“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的稱號。經(jīng)歷了2008年奧運會和2008年汶川地震后，“王老吉”逐漸成為一個全國性飲料品牌。
此后，加多寶將每個渠道又按照地域進行了細分，現(xiàn)在基本形成5大銷售公司下轄50個銷售大區(qū)，50個銷售大區(qū)下轄500多個辦事處的格局。在每個大區(qū)，又有特大城市、省會與沿海發(fā)達城市、地級市、縣鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村共5個級別。每個城市只有一個總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面再發(fā)展多家“郵差”，如：餐飲郵差、的士郵差和批發(fā)郵差等。
截至2012年被迫切換品牌時，加多寶在全國范圍內(nèi)已無空白市場，真正實現(xiàn)了全國覆蓋。
“換牌”絞殺戰(zhàn)
劉穎供應著加多寶在大院附近約200家以川菜、湘菜、火鍋和燒烤為主的餐飲渠道。她及其團隊正是加多寶龐大渠道網(wǎng)絡(luò)中經(jīng)銷商和郵差商的一個縮影。加多寶之所以給人一種無處不在的感覺，正有賴于這些“郵差”、經(jīng)銷商和加多寶銷售團隊編織成的無縫營銷渠道。
“大到國際酒店、大型商超，小到市井街巷的小賣部，都有我們的鋪貨。”在接受《中外管理》采訪時，王月貴如是說。作為加多寶集團品牌管理部副總經(jīng)理，他毫不掩飾對這個網(wǎng)絡(luò)的自豪感。
這一渠道網(wǎng)絡(luò)的能量，在開始于2012年上半年的“王老吉”爭奪戰(zhàn)中得以充分證明。品牌切換通常是一件充滿風險的事情，但像劉穎一樣的“郵差”和經(jīng)銷商大都沒有因這種風險感到焦慮和躁動。劉穎說，那段時間她的生意幾乎沒有受到影響。她認為，有兩方面的原因：一是加多寶較早在產(chǎn)品包裝上印有“加多寶”字樣；二是商戰(zhàn)期間，活躍的加多寶業(yè)務員經(jīng)常到終端拜訪，通過廣告張貼和促銷讓利等活動穩(wěn)住了餐館等銷售終端。當2012年6月1日加多寶推出新品時，劉穎回憶說：一切如常。
零點咨詢公司的一項調(diào)查顯示：到2012年10月，消費者對“加多寶涼茶”的知曉率高達99.6%。“加多寶在很短時間內(nèi)取得這樣的成績，在中國乃至世界營銷史上是罕見的。”多寶營銷首席顧問、加多寶原市場部總監(jiān)曲宗愷在接受《中外管理》采訪時說。
百事可樂細分了通道，娃哈哈細分了區(qū)域，而加多寶將兩個典范結(jié)合在一起之后，迸發(fā)出難以想象的能量。
直擊一線
與劉穎不同，年過五旬的老張看上去像個快要掉隊的批發(fā)商。在北京東南最大的北京盛華宏林糧油批發(fā)市場，他的貨大多數(shù)賣給了“串串”，也就是依靠倒賣差價生存的小批發(fā)商。在加多寶的渠道網(wǎng)絡(luò)中，這樣的批發(fā)商是少數(shù)分子，既不受重視，也不受歡迎。
相比之下，加多寶更喜歡北京事必達科貿(mào)有限公司這樣的飲料批發(fā)商。它位于北京市崇文門一個并不顯眼的院落里，但卻有可靠的物流，也有穩(wěn)定的客戶，但最讓加多寶看重的是其“送貨上門”能力，也就是直接送達機關(guān)、團體、餐飲、高校、醫(yī)院等單位的能力。
實際上，在把加多寶涼茶推向終端這一行動中，老張和事必達并沒有本質(zhì)區(qū)別，不過，兩者背后卻暗含著巨大的管理問題。像老張那樣的經(jīng)銷商，并不能保證加多寶的產(chǎn)品盡快進入終端，產(chǎn)品一直在市場上流通就不好控制價格和信息。因為渠道層級太多，無法準確、及時獲得一線市場變化情況。在這個渠道網(wǎng)絡(luò)上，像老張一樣的批發(fā)商其實拉長了整個渠道鏈條，削弱了加多寶對渠道的控制力。
也因此，加多寶特別重視扶持像事必達這樣的二級批發(fā)商，讓二級批發(fā)商直接對接加多寶與終端市場。
這就是為外界所稱道的加多寶渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代從臺灣地區(qū)興起的一種渠道操作模式，其總體思路是：簡化產(chǎn)品銷售的中間環(huán)節(jié)，保障產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費者間供給系統(tǒng)的高效運作。
渠道扁平化的結(jié)果，就是在加多寶的渠道體制中實現(xiàn)總經(jīng)銷制。即一個地區(qū)有一個總經(jīng)銷商，往下只發(fā)展多個“郵差”和二級經(jīng)銷商。總經(jīng)銷制的特點是：一個渠道中總共只有兩級經(jīng)銷商，壓縮了渠道費用，加強了信息與價格控制。
“霸占”渠道
在劉穎的老家河南，送進終端的廣藥“王老吉”比“加多寶”每箱便宜2元。“聽到這消息后我們也想了解一下，可是‘王老吉’的業(yè)務員在哪里呢？”劉穎坦陳，2012年“王老吉”較低的批發(fā)價格的確讓她心動過，可是最終沒能使她倒戈。用劉穎的話說，這個圈子的人賺的都是薄利，有時候?qū)Χ唐诘睦麧欄呏酊F，但到關(guān)鍵時刻還是得通盤考慮。更何況能夠介紹廣藥“王老吉”情況的業(yè)務員還遲遲不見身影。
那么，像劉穎一樣的經(jīng)銷商和郵差是怎么黏在加多寶這張大網(wǎng)上的呢？王月貴說：“對于渠道商、經(jīng)銷商來說，更看重產(chǎn)品的內(nèi)涵、發(fā)展?jié)摿ΑＶ灰a(chǎn)品更具內(nèi)涵、更具有發(fā)展?jié)摿Α⒏芟M者認可，就能給渠道商和經(jīng)銷商更豐厚、持久的回報。”說法雖然簡單，但寓意深刻。利潤永遠是最好的激勵手段，實際上銷售加多寶產(chǎn)品的利潤一直高于同行。
即使撇開利誘不論，加多寶利用程式化協(xié)議掌控渠道的能力也是首屈一指的。合同化是加多寶渠道管理的最基本方式，雙方的權(quán)利、責任、風險和合作規(guī)范等都通過合同加以約束。比如：竄貨，也就是跨區(qū)域銷售，一旦發(fā)現(xiàn)按協(xié)議約定當月銷售獎勵將為零。完成協(xié)議約定的，如開發(fā)客戶和陳列等指標，則會有相應的獎勵。
加多寶另一個常用來掌控渠道的辦法則是向經(jīng)銷商和“郵差”壓貨。按照加多寶的說法，經(jīng)銷商和客戶的庫存保持在客戶周銷量的1.5倍是安全庫存。但過去的一年中，加多寶的壓貨遠超這個數(shù)字。“壓了貨你就沒有精力去做其他產(chǎn)品，你得想著把手頭的貨銷出去。”劉穎說。
加多寶渠道管控中最精道的，還要算渠道信息收集。一位不愿透露姓名的業(yè)務員A女士告訴《中外管理》，她的日常工作就是拜訪終端，工作內(nèi)容是理貨、清點庫存、開發(fā)客戶和記錄數(shù)據(jù)。像她一樣的業(yè)務員每天大約拜訪40個終端，每個終端每周1—2次，有時候還需幫店主直接維護客戶關(guān)系。每個終端的服務臺都有一張加多寶的“客戶服務卡”，不但記錄著對接業(yè)務員和主管的姓名和電話號碼，而且還有業(yè)務員和監(jiān)督員每次到過的時間等記錄。每個業(yè)務員每天的路線都是提前設(shè)定好的，并且都提前做成圖表，以備主管和更上一級查詢。相比于那些把渠道管理“扔給”合作伙伴的企業(yè)，這樣對業(yè)務員嚴密而直接的管控，是加多寶渠道管理的一大特色。
每到月中和月末，業(yè)務員要上報掌握渠道的客戶資料，文員將這些數(shù)據(jù)錄入加多寶的RMS系統(tǒng)線。一位曾在加多寶工作多年的員工說：各級都可以通過RMS系統(tǒng)線對市場情況了如指掌，小到某社區(qū)的一家小店的變化，大到分區(qū)業(yè)績變動。
這樣的渠道掌控能力，無疑是“可怕”的。
掌控力的奇跡
在A女士的考核指標中，除了日常拜訪外，另一個重要的項目是開發(fā)新客戶。加多寶是一家自己跑業(yè)務的公司，直接幫助經(jīng)銷商和“郵差”開發(fā)餐飲客戶和小店客戶。那些經(jīng)銷商和“郵差”原有的客戶，業(yè)務員也必須與其建立關(guān)系，比如：在餐飲渠道經(jīng)銷商和郵差服務的終端，80%是掌握在加多寶手中的。
與其他飲料企業(yè)不同，加多寶非常重視外部經(jīng)銷商與公司內(nèi)部銷售團隊的合作。從A女士的日常工作中也可以看出，在加多寶的渠道網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)銷商更多承擔物流角色，而加多寶則對主要終端安排固定人員定期拜訪、維護。客戶在這個網(wǎng)絡(luò)中是共享的。加多寶業(yè)務員和經(jīng)銷商一起進行網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與完善，一起管理物流和促銷。
大規(guī)模制造和低效率分銷的矛盾使大企業(yè)嘗試自己掌控渠道，十幾年對渠道精耕細作，這是加多寶渠道運營練就的內(nèi)功。
從“王老吉”商業(yè)爭奪戰(zhàn)一開始，就有觀察家認為，加多寶命懸一線。但一年過去了，加多寶在創(chuàng)造了“王老吉”營銷奇跡后，又再次被公認為創(chuàng)造了屬于自己的營銷奇跡。而奇跡的背后最沉默又最扎實的一批人，就是加多寶十多年打磨出的渠道隊伍。
然而這支隊伍又是神秘的，不僅可以查詢到的資料非常有限，而且采訪對象也大都不愿多談。如此諱莫如深，更讓我們迸發(fā)出摸清這支近萬人隊伍來龍去脈的興趣。
因為，只有了解了他們，才算真正了解了加多寶營銷，了解了加多寶。
“百事式”渠道演化
“我們是從2006年開始做王老吉的，2012年繼續(xù)跟著做加多寶。”在北京東五環(huán)外的一個偏僻大院，劉穎對《中外管理》說。
劉穎正是龐大的加多寶渠道隊伍中的一員。在這個不足1000平方米的院子里，西邊并排停放著四輛面包車和一輛卡車，東側(cè)則是一個約200平方米的倉庫。劉穎和丈夫的事業(yè)就是從這個院子里開始的。20世紀最后幾年，他們做起了酒水生意。其時，加多寶與羊城藥廠（當時王老吉商標的所有方）簽約還沒多長時間。在接下來的幾年里，加多寶生產(chǎn)的王老吉涼茶銷售平平，只在廣州地區(qū)有些影響。
2003年春節(jié)，加多寶開始對“王老吉”品牌明確定位：“預防上火的飲料”。此后，其銷量迅速增長。在3年后的2006年，加多寶開始走出南方，首選集中資源進攻北京市場，為此將餐飲渠道作為開路先鋒單兵突進。為了搞定北方消費者，大量免費試喝活動次第展開，也是從這時起，人們逐漸對加多寶鋪天蓋地的廣告宣傳習以為常。僅2007年，加多寶在北京市場的營銷投入就高達5億元。
劉穎幾乎經(jīng)歷了加多寶的整個北京市場開拓歷程。2006年，她成為加多寶公司餐飲渠道的一名郵差商。“郵差”一詞，是加多寶對那些有運輸能力的分銷商的特定稱呼。餐飲渠道是2003年“王老吉”被明確定位后，在原來餐館供貨的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。之后的幾年，加多寶的渠道開始迅速“進化”，借鑒了百事可樂的渠道模式——將渠道細分為KA現(xiàn)代（即：KeyAccount重要客戶渠道）、批發(fā)、小店、餐飲和特通五大部分。KA現(xiàn)代和特通是新設(shè)渠道，前者服務于大超市和商行，后者則供應學校、網(wǎng)吧、車站、賓館、KTV等通路。原來供應雜貨鋪、小賣部、餐館和批發(fā)市場的傳統(tǒng)渠道也都改編成小店、餐飲和批發(fā)三條渠道。
打磨成型
最初進攻北京市場，加多寶的銷售渠道是混合式的。其中一部分是酒水經(jīng)銷商的資源，還有一些則是酒水經(jīng)銷商和加多寶業(yè)務員一起開拓的。而不管資源是誰的，都是經(jīng)銷商和“郵差”負責送貨，而加多寶負責對終端的維護。
當餐館等終端需要進貨時，他們會聯(lián)系到加多寶業(yè)務員，業(yè)務員則聯(lián)系經(jīng)銷商或“郵差”。據(jù)劉穎介紹，這種協(xié)調(diào)關(guān)系一直保持到現(xiàn)在。在加多寶的其他渠道里，業(yè)務員與經(jīng)銷商之間也是這種關(guān)系。
在2007年拿下北京市場后，加多寶的整個北方市場風向大轉(zhuǎn)，到了下半年其總銷售額已經(jīng)超越中國飲料市場上所有碳酸飲料品牌。同年加多寶將全國市場劃分成：核心、高潛力、發(fā)展、開拓和策略五種類型，有步驟地各個擊破。2008年3月，中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心授予“王老吉”品牌“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的稱號。經(jīng)歷了2008年奧運會和2008年汶川地震后，“王老吉”逐漸成為一個全國性飲料品牌。
此后，加多寶將每個渠道又按照地域進行了細分，現(xiàn)在基本形成5大銷售公司下轄50個銷售大區(qū)，50個銷售大區(qū)下轄500多個辦事處的格局。在每個大區(qū)，又有特大城市、省會與沿海發(fā)達城市、地級市、縣鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村共5個級別。每個城市只有一個總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面再發(fā)展多家“郵差”，如：餐飲郵差、的士郵差和批發(fā)郵差等。
截至2012年被迫切換品牌時，加多寶在全國范圍內(nèi)已無空白市場，真正實現(xiàn)了全國覆蓋。
“換牌”絞殺戰(zhàn)
劉穎供應著加多寶在大院附近約200家以川菜、湘菜、火鍋和燒烤為主的餐飲渠道。她及其團隊正是加多寶龐大渠道網(wǎng)絡(luò)中經(jīng)銷商和郵差商的一個縮影。加多寶之所以給人一種無處不在的感覺，正有賴于這些“郵差”、經(jīng)銷商和加多寶銷售團隊編織成的無縫營銷渠道。
“大到國際酒店、大型商超，小到市井街巷的小賣部，都有我們的鋪貨。”在接受《中外管理》采訪時，王月貴如是說。作為加多寶集團品牌管理部副總經(jīng)理，他毫不掩飾對這個網(wǎng)絡(luò)的自豪感。
這一渠道網(wǎng)絡(luò)的能量，在開始于2012年上半年的“王老吉”爭奪戰(zhàn)中得以充分證明。品牌切換通常是一件充滿風險的事情，但像劉穎一樣的“郵差”和經(jīng)銷商大都沒有因這種風險感到焦慮和躁動。劉穎說，那段時間她的生意幾乎沒有受到影響。她認為，有兩方面的原因：一是加多寶較早在產(chǎn)品包裝上印有“加多寶”字樣；二是商戰(zhàn)期間，活躍的加多寶業(yè)務員經(jīng)常到終端拜訪，通過廣告張貼和促銷讓利等活動穩(wěn)住了餐館等銷售終端。當2012年6月1日加多寶推出新品時，劉穎回憶說：一切如常。
零點咨詢公司的一項調(diào)查顯示：到2012年10月，消費者對“加多寶涼茶”的知曉率高達99.6%。“加多寶在很短時間內(nèi)取得這樣的成績，在中國乃至世界營銷史上是罕見的。”多寶營銷首席顧問、加多寶原市場部總監(jiān)曲宗愷在接受《中外管理》采訪時說。
百事可樂細分了通道，娃哈哈細分了區(qū)域，而加多寶將兩個典范結(jié)合在一起之后，迸發(fā)出難以想象的能量。
直擊一線
與劉穎不同，年過五旬的老張看上去像個快要掉隊的批發(fā)商。在北京東南最大的北京盛華宏林糧油批發(fā)市場，他的貨大多數(shù)賣給了“串串”，也就是依靠倒賣差價生存的小批發(fā)商。在加多寶的渠道網(wǎng)絡(luò)中，這樣的批發(fā)商是少數(shù)分子，既不受重視，也不受歡迎。
相比之下，加多寶更喜歡北京事必達科貿(mào)有限公司這樣的飲料批發(fā)商。它位于北京市崇文門一個并不顯眼的院落里，但卻有可靠的物流，也有穩(wěn)定的客戶，但最讓加多寶看重的是其“送貨上門”能力，也就是直接送達機關(guān)、團體、餐飲、高校、醫(yī)院等單位的能力。
實際上，在把加多寶涼茶推向終端這一行動中，老張和事必達并沒有本質(zhì)區(qū)別，不過，兩者背后卻暗含著巨大的管理問題。像老張那樣的經(jīng)銷商，并不能保證加多寶的產(chǎn)品盡快進入終端，產(chǎn)品一直在市場上流通就不好控制價格和信息。因為渠道層級太多，無法準確、及時獲得一線市場變化情況。在這個渠道網(wǎng)絡(luò)上，像老張一樣的批發(fā)商其實拉長了整個渠道鏈條，削弱了加多寶對渠道的控制力。
也因此，加多寶特別重視扶持像事必達這樣的二級批發(fā)商，讓二級批發(fā)商直接對接加多寶與終端市場。
這就是為外界所稱道的加多寶渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代從臺灣地區(qū)興起的一種渠道操作模式，其總體思路是：簡化產(chǎn)品銷售的中間環(huán)節(jié)，保障產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費者間供給系統(tǒng)的高效運作。
渠道扁平化的結(jié)果，就是在加多寶的渠道體制中實現(xiàn)總經(jīng)銷制。即一個地區(qū)有一個總經(jīng)銷商，往下只發(fā)展多個“郵差”和二級經(jīng)銷商。總經(jīng)銷制的特點是：一個渠道中總共只有兩級經(jīng)銷商，壓縮了渠道費用，加強了信息與價格控制。
“霸占”渠道
在劉穎的老家河南，送進終端的廣藥“王老吉”比“加多寶”每箱便宜2元。“聽到這消息后我們也想了解一下，可是‘王老吉’的業(yè)務員在哪里呢？”劉穎坦陳，2012年“王老吉”較低的批發(fā)價格的確讓她心動過，可是最終沒能使她倒戈。用劉穎的話說，這個圈子的人賺的都是薄利，有時候?qū)Χ唐诘睦麧欄呏酊F，但到關(guān)鍵時刻還是得通盤考慮。更何況能夠介紹廣藥“王老吉”情況的業(yè)務員還遲遲不見身影。
那么，像劉穎一樣的經(jīng)銷商和郵差是怎么黏在加多寶這張大網(wǎng)上的呢？王月貴說：“對于渠道商、經(jīng)銷商來說，更看重產(chǎn)品的內(nèi)涵、發(fā)展?jié)摿ΑＶ灰a(chǎn)品更具內(nèi)涵、更具有發(fā)展?jié)摿Α⒏芟M者認可，就能給渠道商和經(jīng)銷商更豐厚、持久的回報。”說法雖然簡單，但寓意深刻。利潤永遠是最好的激勵手段，實際上銷售加多寶產(chǎn)品的利潤一直高于同行。
即使撇開利誘不論，加多寶利用程式化協(xié)議掌控渠道的能力也是首屈一指的。合同化是加多寶渠道管理的最基本方式，雙方的權(quán)利、責任、風險和合作規(guī)范等都通過合同加以約束。比如：竄貨，也就是跨區(qū)域銷售，一旦發(fā)現(xiàn)按協(xié)議約定當月銷售獎勵將為零。完成協(xié)議約定的，如開發(fā)客戶和陳列等指標，則會有相應的獎勵。
加多寶另一個常用來掌控渠道的辦法則是向經(jīng)銷商和“郵差”壓貨。按照加多寶的說法，經(jīng)銷商和客戶的庫存保持在客戶周銷量的1.5倍是安全庫存。但過去的一年中，加多寶的壓貨遠超這個數(shù)字。“壓了貨你就沒有精力去做其他產(chǎn)品，你得想著把手頭的貨銷出去。”劉穎說。
加多寶渠道管控中最精道的，還要算渠道信息收集。一位不愿透露姓名的業(yè)務員A女士告訴《中外管理》，她的日常工作就是拜訪終端，工作內(nèi)容是理貨、清點庫存、開發(fā)客戶和記錄數(shù)據(jù)。像她一樣的業(yè)務員每天大約拜訪40個終端，每個終端每周1—2次，有時候還需幫店主直接維護客戶關(guān)系。每個終端的服務臺都有一張加多寶的“客戶服務卡”，不但記錄著對接業(yè)務員和主管的姓名和電話號碼，而且還有業(yè)務員和監(jiān)督員每次到過的時間等記錄。每個業(yè)務員每天的路線都是提前設(shè)定好的，并且都提前做成圖表，以備主管和更上一級查詢。相比于那些把渠道管理“扔給”合作伙伴的企業(yè)，這樣對業(yè)務員嚴密而直接的管控，是加多寶渠道管理的一大特色。
每到月中和月末，業(yè)務員要上報掌握渠道的客戶資料，文員將這些數(shù)據(jù)錄入加多寶的RMS系統(tǒng)線。一位曾在加多寶工作多年的員工說：各級都可以通過RMS系統(tǒng)線對市場情況了如指掌，小到某社區(qū)的一家小店的變化，大到分區(qū)業(yè)績變動。
這樣的渠道掌控能力，無疑是“可怕”的。
掌控力的奇跡
在A女士的考核指標中，除了日常拜訪外，另一個重要的項目是開發(fā)新客戶。加多寶是一家自己跑業(yè)務的公司，直接幫助經(jīng)銷商和“郵差”開發(fā)餐飲客戶和小店客戶。那些經(jīng)銷商和“郵差”原有的客戶，業(yè)務員也必須與其建立關(guān)系，比如：在餐飲渠道經(jīng)銷商和郵差服務的終端，80%是掌握在加多寶手中的。
與其他飲料企業(yè)不同，加多寶非常重視外部經(jīng)銷商與公司內(nèi)部銷售團隊的合作。從A女士的日常工作中也可以看出，在加多寶的渠道網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)銷商更多承擔物流角色，而加多寶則對主要終端安排固定人員定期拜訪、維護。客戶在這個網(wǎng)絡(luò)中是共享的。加多寶業(yè)務員和經(jīng)銷商一起進行網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與完善，一起管理物流和促銷。
大規(guī)模制造和低效率分銷的矛盾使大企業(yè)嘗試自己掌控渠道，十幾年對渠道精耕細作，這是加多寶渠道運營練就的內(nèi)功。
從“王老吉”商業(yè)爭奪戰(zhàn)一開始，就有觀察家認為，加多寶命懸一線。但一年過去了，加多寶在創(chuàng)造了“王老吉”營銷奇跡后，又再次被公認為創(chuàng)造了屬于自己的營銷奇跡。而奇跡的背后最沉默又最扎實的一批人，就是加多寶十多年打磨出的渠道隊伍。
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本文來源： 加多寶的渠道鐵軍
