7月末，全球第一連鎖巨頭 沃爾瑪 在上海的第一家店開業(yè)。當普通消費者爭相涌進 沃爾瑪 店鋪選購商品的同時，許多制造商也在盤算著如何打入 沃爾瑪 的采購體系。
那么，怎樣才能博得 沃爾瑪 的青睞？或者說 沃爾瑪 眼中的最佳供應商是什么樣的呢？在不久前舉辦的世界經理人夏季論壇上，專家們對此有一番描述。
賣一萬件還是賣一千件？
首先要弄清楚的是：進入 沃爾瑪 采購體系對制造商來說會有什么好處？
“過來人”的經驗往往是最好的證明。“襪業(yè)大王”浪莎集團海外銷售的15%是通過 沃爾瑪 實現的，盡管他們在抱怨由 沃爾瑪 采購獲得的利潤低于國內市場的平均利潤，但是浪莎依然希望能在未來幾年間將通過 沃爾瑪 的銷售比重提升至50%左右。“國內市場已經飽和了，進入 沃爾瑪 是幫助你打開全球通路的重要方式。”浪莎集團外貿部負責人說。
沃爾瑪 全球采購中國區(qū)域雜品部總經理黃育才分析了 沃爾瑪 的低價為啥還能讓自己、讓供應商賺錢的道理：“ 沃爾瑪 會要求比較低的價格，但是就算采購的價格是一樣的， 沃爾瑪 可以比別人更有條件去賺錢，因為數量可以影響到你的成本，你給 沃爾瑪 的貨是一元錢，你給其他零售商也是一元錢，你在 沃爾瑪 可賣一萬件產品，跟你在其它店賣一件產品成本是不一樣的。”
專門從事幫助消費品生產商與大型零售商建立業(yè)務合作的美國銀礦咨詢公司總裁保羅·凱利認為，那些讓 沃爾瑪 成功的因素，比如高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他說，與 沃爾瑪 做生意最大的好處或許就是可預見性。促銷和其他短期手段容易誤導供應商生產太多或者太少的產品，而 沃爾瑪 通過每日的低價策略，使銷售結果不再受此影響。這樣，供應商就能更加高效和準確地安排計劃、預測、購買原材料等，從而使利潤更高。
據悉， 沃爾瑪 在中國內地的采購量2004年達到了180億美元。2004年整個中國內地出口金額是5900億美元， 沃爾瑪 在這個金額里面占了3%！2004年中國內地出口到美國的金額是1270億美元， 沃爾瑪 出口金額大概占了15%，就是中國內地每出口100塊錢的產品，有15塊錢是出到 沃爾瑪 的。 沃爾瑪 的高層已經明確表示：未來5年內，計劃在中國內地采購的金額將擴大到250億至300億美元，也就是說， 沃爾瑪 可以帶給中國供應商更多的商業(yè)機會。
你是哪類供應商？
但在 沃爾瑪 拋出的巨額訂單面前，“與 沃爾瑪 合作是講究策略的”，保羅·凱利說，“不是所有供應商都適合與 沃爾瑪 合作。”
按照 沃爾瑪 目前的規(guī)模，它需要多達2萬家供應商來提供各種產品。由于 沃爾瑪 出售的產品五花八門，從針頭線腦一直到龐大的機械產品，所以，很難用一個標準來說 沃爾瑪 到底喜歡什么樣的供應商。
黃育才也承認很難一語概之，但他將零售商、供應商都分成三種，闡述了 沃爾瑪 的傾向。
三種零售商依次是從具有成熟度到不成熟的零售商。第一種零售商是有自己的設計能力、創(chuàng)新能力，可以引導時尚。另外它的管理結構非常完善，可以預見整個市場的趨勢。這種零售商叫“具有成熟度”。
第二種零售商是有一部分的設計能力，對市場也有某種程度的預測能力，同時也有補貨的能力。在零售店里面通常是分兩種產品，一種叫做促銷品，這個產品買進后只是銷售一段時間，賣完后就不再進貨。另外一種稱為補貨的商品，即未來的六個月或者是一年內會不停銷售的產品。這個類型的產品在一般具有規(guī)模的店里面占到75%到80%的銷售額。補貨能力聽來簡單，有人會說“多進點貨就好了”，但是多進貨會造成庫存的壓力、資金的擠壓，會造成倉儲空間不夠，所以補貨很重要。
最后一種是成熟度低的零售商，它沒有什么樣的設計能力，每一次產品采購的方向都是到供應商的樣板間去選擇，看到什么喜歡就挑什么。
所有的供應商也分成三種。最具有成熟度的供應商，可以很清楚零售商的補貨，它會告訴零售商你現在的庫存比較低了，你應該趕快進貨，或者你現在庫存太高，希望你暫時不要買，以免增加庫存壓力。另外它還有設計能力、有產品豐富的展示廳、提供售后服務。
第二種供應商，可以提供剛才講的成熟廠商的一部分，它可能沒有設計能力，但是它改進的能力很強。
最后一種廠商，它只做裁剪，它可能連原料都不用采購，它的供應商會把原料給他。
黃育才透露， 沃爾瑪 正在積極發(fā)展產品設計部門，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供應商就是第三種。第一種供應商當然是最好的，但是成本往往是跟服務相連的，第一類型的供應商可能價格偏高，所以說，第三類的供應商不要妄自菲薄，你還有機會。
除此以外，黃育才說， 沃爾瑪 還有一些雜貨類的產品，因為牽扯的非常廣泛，很難說有自己的設計部門根據每一種產品去做設計，所以這方面我們需要中間這種制造商。
保羅·凱利認為， 沃爾瑪 一般樂意與具備以下特征的供應商進行合作：
首先，有強烈的決心致力于提高效率和降低成本的供應商；第二，愿意公開自己財務狀況的供應商；第三，愿意在與 沃爾瑪 業(yè)務相關領域投資的供應商；第四，對 沃爾瑪 提供的產品服務具有創(chuàng)造性和排他性的供應商；第五，能給 沃爾瑪 帶來增值服務的供應商。
保羅·凱利認為，那些價格非常高、市場容量小的產品，如高端化妝品、珠寶等，如果通過 沃爾瑪 這種類型的折扣渠道銷售產品，就無法維持自己的高價。其次，生產市場容量小、容易被拷貝的產品的加工商，也要盡量避免 沃爾瑪 。第三，資本不足的供應商也不適合 沃爾瑪 。第四，只生產一種產品的供應商最好不要向 沃爾瑪 出售產品。他強調， 沃爾瑪 做生意的方式對大供應商有利，因為他們有規(guī)模經濟。小型加工商為了滿足 沃爾瑪 的要求，必須愿意在技術和員工身上投資，這種投資可能會超過小型供應商的承受能力。
工廠評價看什么？
十幾年前美國市場購買力很強，市場需求非常旺盛，所以許多零售店會不停拉高他們產品的零售價去獲取利潤，他們的確在那個時候獲取很大的利潤。但是 沃爾瑪 始終堅持平價策略，強大的執(zhí)行力讓這一口號變成了深入人心的形象。現在消費者到 沃爾瑪 來消費很放心，可能 沃爾瑪 不是100%產品都是最便宜的，但至少低價產品占了七成。
但是， 沃爾瑪 的低價還附有先決條件。在 沃爾瑪 到處可以看到一個標語：“當你嘗到劣質苦果的時候，你當時低價的甜頭都不存在了”。黃育才告誡供應商的是：針對不同的零售商，你的價值可能會偏成本，可能會偏效率，可能會偏創(chuàng)新，但是質量是永遠不能妥協(xié)的。“我們希望賣的產品天天低價，但如果便宜的產品不能夠保證品質我們也是沒有辦法采購的。”
另一點，現在在 沃爾瑪 尤其強調，那就是供應商的社會責任感。黃育才說， 沃爾瑪 的“工廠評價”重點不是看你的機器和生產設備，而是看你有沒有符合國家法律，是否注意環(huán)保。“比如我們以前為了保護成品用比較好的紙，現在則考慮用再生紙包裝。在環(huán)保方面，有一些是從 沃爾瑪 開始做起，有一些是希望供應商開始制造時就注意對生態(tài)的保護”。
有家 沃爾瑪 的供應商老總就深有體會： 沃爾瑪 的考察非常全面，企業(yè)給不給職工買養(yǎng)老保險？消防設施是否齊全？工人有沒有飲水處？食堂環(huán)境如何？廁所是否干凈?這些因素都可能成為 沃爾瑪 拒絕采購的理由。
黃育才總結說：我們最主要的指標，第一個還是要談社會道德標準，第二個我們要看質量，再下來就是看成本，然后再是你的設計制造能力。
保羅·凱利提醒那些想成為 沃爾瑪 供應商的廠家說， 沃爾瑪 沒有進場費。新產品在競爭最好位置時，通常需要經過一段難熬的時間。供應商可選擇那些次優(yōu)的位置。比如，電池加工商可能會在電子產品貨架和主要電池產品貨架這兩個地方同時放置自己的產品。一旦產品已顯示出穩(wěn)定的銷售收入，貨架的位置肯定能得到改善。
保羅·凱利還強調的是，在與 沃爾瑪 合作中，或許小型供應商會變得過于依賴 沃爾瑪 ，以至于不能與別的零售公司合作。他建議在接近 沃爾瑪 之前，供應商應當與別的零售商建立業(yè)務關系。這能夠使他們客戶的范圍更加分化，并且資源能夠增強，從而更容易滿足 沃爾瑪 的需求。（來源：解放日報）
那么，怎樣才能博得 沃爾瑪 的青睞？或者說 沃爾瑪 眼中的最佳供應商是什么樣的呢？在不久前舉辦的世界經理人夏季論壇上，專家們對此有一番描述。
賣一萬件還是賣一千件？
首先要弄清楚的是：進入 沃爾瑪 采購體系對制造商來說會有什么好處？
“過來人”的經驗往往是最好的證明。“襪業(yè)大王”浪莎集團海外銷售的15%是通過 沃爾瑪 實現的，盡管他們在抱怨由 沃爾瑪 采購獲得的利潤低于國內市場的平均利潤，但是浪莎依然希望能在未來幾年間將通過 沃爾瑪 的銷售比重提升至50%左右。“國內市場已經飽和了，進入 沃爾瑪 是幫助你打開全球通路的重要方式。”浪莎集團外貿部負責人說。
沃爾瑪 全球采購中國區(qū)域雜品部總經理黃育才分析了 沃爾瑪 的低價為啥還能讓自己、讓供應商賺錢的道理：“ 沃爾瑪 會要求比較低的價格，但是就算采購的價格是一樣的， 沃爾瑪 可以比別人更有條件去賺錢，因為數量可以影響到你的成本，你給 沃爾瑪 的貨是一元錢，你給其他零售商也是一元錢，你在 沃爾瑪 可賣一萬件產品，跟你在其它店賣一件產品成本是不一樣的。”
專門從事幫助消費品生產商與大型零售商建立業(yè)務合作的美國銀礦咨詢公司總裁保羅·凱利認為，那些讓 沃爾瑪 成功的因素，比如高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他說，與 沃爾瑪 做生意最大的好處或許就是可預見性。促銷和其他短期手段容易誤導供應商生產太多或者太少的產品，而 沃爾瑪 通過每日的低價策略，使銷售結果不再受此影響。這樣，供應商就能更加高效和準確地安排計劃、預測、購買原材料等，從而使利潤更高。
據悉， 沃爾瑪 在中國內地的采購量2004年達到了180億美元。2004年整個中國內地出口金額是5900億美元， 沃爾瑪 在這個金額里面占了3%！2004年中國內地出口到美國的金額是1270億美元， 沃爾瑪 出口金額大概占了15%，就是中國內地每出口100塊錢的產品，有15塊錢是出到 沃爾瑪 的。 沃爾瑪 的高層已經明確表示：未來5年內，計劃在中國內地采購的金額將擴大到250億至300億美元，也就是說， 沃爾瑪 可以帶給中國供應商更多的商業(yè)機會。
你是哪類供應商？
但在 沃爾瑪 拋出的巨額訂單面前，“與 沃爾瑪 合作是講究策略的”，保羅·凱利說，“不是所有供應商都適合與 沃爾瑪 合作。”
按照 沃爾瑪 目前的規(guī)模，它需要多達2萬家供應商來提供各種產品。由于 沃爾瑪 出售的產品五花八門，從針頭線腦一直到龐大的機械產品，所以，很難用一個標準來說 沃爾瑪 到底喜歡什么樣的供應商。
黃育才也承認很難一語概之，但他將零售商、供應商都分成三種，闡述了 沃爾瑪 的傾向。
三種零售商依次是從具有成熟度到不成熟的零售商。第一種零售商是有自己的設計能力、創(chuàng)新能力，可以引導時尚。另外它的管理結構非常完善，可以預見整個市場的趨勢。這種零售商叫“具有成熟度”。
第二種零售商是有一部分的設計能力，對市場也有某種程度的預測能力，同時也有補貨的能力。在零售店里面通常是分兩種產品，一種叫做促銷品，這個產品買進后只是銷售一段時間，賣完后就不再進貨。另外一種稱為補貨的商品，即未來的六個月或者是一年內會不停銷售的產品。這個類型的產品在一般具有規(guī)模的店里面占到75%到80%的銷售額。補貨能力聽來簡單，有人會說“多進點貨就好了”，但是多進貨會造成庫存的壓力、資金的擠壓，會造成倉儲空間不夠，所以補貨很重要。
最后一種是成熟度低的零售商，它沒有什么樣的設計能力，每一次產品采購的方向都是到供應商的樣板間去選擇，看到什么喜歡就挑什么。
所有的供應商也分成三種。最具有成熟度的供應商，可以很清楚零售商的補貨，它會告訴零售商你現在的庫存比較低了，你應該趕快進貨，或者你現在庫存太高，希望你暫時不要買，以免增加庫存壓力。另外它還有設計能力、有產品豐富的展示廳、提供售后服務。
第二種供應商，可以提供剛才講的成熟廠商的一部分，它可能沒有設計能力，但是它改進的能力很強。
最后一種廠商，它只做裁剪，它可能連原料都不用采購，它的供應商會把原料給他。
黃育才透露， 沃爾瑪 正在積極發(fā)展產品設計部門，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供應商就是第三種。第一種供應商當然是最好的，但是成本往往是跟服務相連的，第一類型的供應商可能價格偏高，所以說，第三類的供應商不要妄自菲薄，你還有機會。
除此以外，黃育才說， 沃爾瑪 還有一些雜貨類的產品，因為牽扯的非常廣泛，很難說有自己的設計部門根據每一種產品去做設計，所以這方面我們需要中間這種制造商。
保羅·凱利認為， 沃爾瑪 一般樂意與具備以下特征的供應商進行合作：
首先，有強烈的決心致力于提高效率和降低成本的供應商；第二，愿意公開自己財務狀況的供應商；第三，愿意在與 沃爾瑪 業(yè)務相關領域投資的供應商；第四，對 沃爾瑪 提供的產品服務具有創(chuàng)造性和排他性的供應商；第五，能給 沃爾瑪 帶來增值服務的供應商。
保羅·凱利認為，那些價格非常高、市場容量小的產品，如高端化妝品、珠寶等，如果通過 沃爾瑪 這種類型的折扣渠道銷售產品，就無法維持自己的高價。其次，生產市場容量小、容易被拷貝的產品的加工商，也要盡量避免 沃爾瑪 。第三，資本不足的供應商也不適合 沃爾瑪 。第四，只生產一種產品的供應商最好不要向 沃爾瑪 出售產品。他強調， 沃爾瑪 做生意的方式對大供應商有利，因為他們有規(guī)模經濟。小型加工商為了滿足 沃爾瑪 的要求，必須愿意在技術和員工身上投資，這種投資可能會超過小型供應商的承受能力。
工廠評價看什么？
十幾年前美國市場購買力很強，市場需求非常旺盛，所以許多零售店會不停拉高他們產品的零售價去獲取利潤，他們的確在那個時候獲取很大的利潤。但是 沃爾瑪 始終堅持平價策略，強大的執(zhí)行力讓這一口號變成了深入人心的形象。現在消費者到 沃爾瑪 來消費很放心，可能 沃爾瑪 不是100%產品都是最便宜的，但至少低價產品占了七成。
但是， 沃爾瑪 的低價還附有先決條件。在 沃爾瑪 到處可以看到一個標語：“當你嘗到劣質苦果的時候，你當時低價的甜頭都不存在了”。黃育才告誡供應商的是：針對不同的零售商，你的價值可能會偏成本，可能會偏效率，可能會偏創(chuàng)新，但是質量是永遠不能妥協(xié)的。“我們希望賣的產品天天低價，但如果便宜的產品不能夠保證品質我們也是沒有辦法采購的。”
另一點，現在在 沃爾瑪 尤其強調，那就是供應商的社會責任感。黃育才說， 沃爾瑪 的“工廠評價”重點不是看你的機器和生產設備，而是看你有沒有符合國家法律，是否注意環(huán)保。“比如我們以前為了保護成品用比較好的紙，現在則考慮用再生紙包裝。在環(huán)保方面，有一些是從 沃爾瑪 開始做起，有一些是希望供應商開始制造時就注意對生態(tài)的保護”。
有家 沃爾瑪 的供應商老總就深有體會： 沃爾瑪 的考察非常全面，企業(yè)給不給職工買養(yǎng)老保險？消防設施是否齊全？工人有沒有飲水處？食堂環(huán)境如何？廁所是否干凈?這些因素都可能成為 沃爾瑪 拒絕采購的理由。
黃育才總結說：我們最主要的指標，第一個還是要談社會道德標準，第二個我們要看質量，再下來就是看成本，然后再是你的設計制造能力。
保羅·凱利提醒那些想成為 沃爾瑪 供應商的廠家說， 沃爾瑪 沒有進場費。新產品在競爭最好位置時，通常需要經過一段難熬的時間。供應商可選擇那些次優(yōu)的位置。比如，電池加工商可能會在電子產品貨架和主要電池產品貨架這兩個地方同時放置自己的產品。一旦產品已顯示出穩(wěn)定的銷售收入，貨架的位置肯定能得到改善。
保羅·凱利還強調的是，在與 沃爾瑪 合作中，或許小型供應商會變得過于依賴 沃爾瑪 ，以至于不能與別的零售公司合作。他建議在接近 沃爾瑪 之前，供應商應當與別的零售商建立業(yè)務關系。這能夠使他們客戶的范圍更加分化，并且資源能夠增強，從而更容易滿足 沃爾瑪 的需求。（來源：解放日報）
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本文來源： 零售巨頭沃爾瑪眼中的最佳供應商
