提升終端 業(yè)績 的方法很多，但無論怎么操作都離不開三個字：人、店、貨。我們通常會把終端店鋪的銷售目標由年度分解到季度，再到月、周、天，而無論是年任務、月任務、周任務都是要靠每天的銷售目標來完成的，每天的目標又需要通過貨品、促銷、服務、陳列來達成。從圖中可以看到，有了服務、貨品以及相應的人之后，就需要通過管理的手段來達成每天、每周、每月、每年的目標。
人分為哪些級別？導購、店長、督導、大區(qū)經理……今天我們以店長這個職位為例，說明想要提升我們的 業(yè)績 目標，需要哪四個維度的支持。
清晰的工作流程
店長一天工作下來應該是什么樣子？早上開門干什么？中間干什么？下班干什么？他們在店鋪當中是做什么的？你的店長他們更多的時間是在什么地方呆著？是不是在收銀臺呆的時間特別長？
如果要把一個店鋪 業(yè)績 做高，店長早晨來要總結昨天發(fā)生的事情，昨天的目標到了嗎？昨天的目標和我實際完成差得遠嗎？超過的原因是什么？沒到的原因在哪里？要通過例會給大家召集在一起，把昨天的數據進行分析總結，指導大家今天應該如何去做？
例會開完后，檢視店鋪，就可以開門了。開門后無非是兩種情況，一種沒客人，一種有客人，一場是空場，一場是旺場，如果是空場則要利用空場教練員工，如果是旺場則要現(xiàn)場跟進，跟進后做現(xiàn)場回應，這中間要有一個簡短的檢討會。到下午交接班，重復這樣的模式。我剛剛講的是店長工作的日流程，那么還有周流程，月流程，清晰的流程是店鋪 業(yè)績 提升的關鍵。
管理工具健全
你的店長都使用哪些工具？有幾個工具是店長離不開的，第一個，營運手冊。你的店長每天是否填寫工作日志？這樣做的好處在于幫助店長梳理每天的工作內容，讓上級有效到現(xiàn)場檢視工作。今天要賣多少錢？昨天的目標達致的有多少？這個月差多少？每天應該賣多少？件單價多少？聯(lián)單率多少？今天要達到目標需通過哪些行為？今天我想達到的結果是什么？第二個，教練表。我們要求店長跟進店鋪生意，如何跟進？店長的跟進和教練工作離不開的工具就是《每日員工教練表》，比如某某賣貨的時候，店長要去關注，主要關注兩點，一點是幫她正常成交當天的 業(yè)績 ，二是通過跟進發(fā)現(xiàn)員工身上的不足，在客人走了之后，給她反饋，幫助她更好的提升能力。教練表的內容要包含你發(fā)現(xiàn)他的問題在哪里？你用了什么樣的方法來幫他改變？你幫他改變的截止日期是什么？你想要他達到的目標是什么？第三個，周報表。包括 業(yè)績 的、貨品的、人員的總結。第四個，月計劃。這些是最重要的，還有一些其他的工具，對照一下，你的店鋪現(xiàn)在用了哪些，希望未來有哪些植入進去的。
掌握本崗位的技能
店長應該有哪些崗位技能？每天你的店長都可以做到組織大家開例會嗎？如果要提升店鋪 業(yè)績 ，應該給同事什么支持？包括技能方面、培訓方面……店長需要做數據分析，你的店長有數據分析能力嗎？
有些數據我們經常在看，但具體要怎么看？營業(yè)額、庫存、件單價、客單價、聯(lián)單率、個人的人效、坪效……前幾天我們在北京大悅城給一個店鋪做輔導，這個品牌從聯(lián)單做了個獎項，只要聯(lián)單賣到2.0，銷售不充公，一張票提成5塊錢，結果員工全部都在看聯(lián)單，結果活動聯(lián)單率確實上去了，但銷售額的提升并不大，為什么？這又涉及到庫存件單價數據，件單價包括兩個方面，一個叫庫存件單價，比如庫房有5000件貨品，貨值相加除以件數，叫庫存件單價，還有一個叫銷售件單價，用一個周期，比如上周的營業(yè)額除以上周的銷售件數，叫銷售件單價。這兩個數據要通過對比去看，舉例，如果你的庫存件單價是高于銷售件單價的，說明你的高貨值的產品賣的不好，反之，則說明高單價的產品銷量是好的。而這家店鋪聯(lián)單率能做到2.2-2.4，為什么 業(yè)績 沒有提升？從他的庫存件單價來看，會發(fā)現(xiàn)高貨值的商品賣的不好，掌握了數據分析能力，就能夠清楚的分析出來， 業(yè)績 低到底低在哪兒？分析出原因，那么在今天的例會，能不能訂高單價的貨品銷售的任務來提升 業(yè)績 ？
例會能力、數據分析能力、診斷能力、現(xiàn)場跟進能力、溝通能力、回應能力、流程推廣能力……都是店長崗位的必備能力。
每個同事有好的狀態(tài)
想要讓店鋪有高的 業(yè)績 ，還需要同事有好的狀態(tài)。好的工作狀態(tài)靠什么？一個是這個崗位的人本身就具備做這個行業(yè)的特質，還有就是靠激勵體制。
人分為哪些級別？導購、店長、督導、大區(qū)經理……今天我們以店長這個職位為例，說明想要提升我們的 業(yè)績 目標，需要哪四個維度的支持。
清晰的工作流程
店長一天工作下來應該是什么樣子？早上開門干什么？中間干什么？下班干什么？他們在店鋪當中是做什么的？你的店長他們更多的時間是在什么地方呆著？是不是在收銀臺呆的時間特別長？
如果要把一個店鋪 業(yè)績 做高，店長早晨來要總結昨天發(fā)生的事情，昨天的目標到了嗎？昨天的目標和我實際完成差得遠嗎？超過的原因是什么？沒到的原因在哪里？要通過例會給大家召集在一起，把昨天的數據進行分析總結，指導大家今天應該如何去做？
例會開完后，檢視店鋪，就可以開門了。開門后無非是兩種情況，一種沒客人，一種有客人，一場是空場，一場是旺場，如果是空場則要利用空場教練員工，如果是旺場則要現(xiàn)場跟進，跟進后做現(xiàn)場回應，這中間要有一個簡短的檢討會。到下午交接班，重復這樣的模式。我剛剛講的是店長工作的日流程，那么還有周流程，月流程，清晰的流程是店鋪 業(yè)績 提升的關鍵。
管理工具健全
你的店長都使用哪些工具？有幾個工具是店長離不開的，第一個，營運手冊。你的店長每天是否填寫工作日志？這樣做的好處在于幫助店長梳理每天的工作內容，讓上級有效到現(xiàn)場檢視工作。今天要賣多少錢？昨天的目標達致的有多少？這個月差多少？每天應該賣多少？件單價多少？聯(lián)單率多少？今天要達到目標需通過哪些行為？今天我想達到的結果是什么？第二個，教練表。我們要求店長跟進店鋪生意，如何跟進？店長的跟進和教練工作離不開的工具就是《每日員工教練表》，比如某某賣貨的時候，店長要去關注，主要關注兩點，一點是幫她正常成交當天的 業(yè)績 ，二是通過跟進發(fā)現(xiàn)員工身上的不足，在客人走了之后，給她反饋，幫助她更好的提升能力。教練表的內容要包含你發(fā)現(xiàn)他的問題在哪里？你用了什么樣的方法來幫他改變？你幫他改變的截止日期是什么？你想要他達到的目標是什么？第三個，周報表。包括 業(yè)績 的、貨品的、人員的總結。第四個，月計劃。這些是最重要的，還有一些其他的工具，對照一下，你的店鋪現(xiàn)在用了哪些，希望未來有哪些植入進去的。
掌握本崗位的技能
店長應該有哪些崗位技能？每天你的店長都可以做到組織大家開例會嗎？如果要提升店鋪 業(yè)績 ，應該給同事什么支持？包括技能方面、培訓方面……店長需要做數據分析，你的店長有數據分析能力嗎？
有些數據我們經常在看，但具體要怎么看？營業(yè)額、庫存、件單價、客單價、聯(lián)單率、個人的人效、坪效……前幾天我們在北京大悅城給一個店鋪做輔導，這個品牌從聯(lián)單做了個獎項，只要聯(lián)單賣到2.0，銷售不充公，一張票提成5塊錢，結果員工全部都在看聯(lián)單，結果活動聯(lián)單率確實上去了，但銷售額的提升并不大，為什么？這又涉及到庫存件單價數據，件單價包括兩個方面，一個叫庫存件單價，比如庫房有5000件貨品，貨值相加除以件數，叫庫存件單價，還有一個叫銷售件單價，用一個周期，比如上周的營業(yè)額除以上周的銷售件數，叫銷售件單價。這兩個數據要通過對比去看，舉例，如果你的庫存件單價是高于銷售件單價的，說明你的高貨值的產品賣的不好，反之，則說明高單價的產品銷量是好的。而這家店鋪聯(lián)單率能做到2.2-2.4，為什么 業(yè)績 沒有提升？從他的庫存件單價來看，會發(fā)現(xiàn)高貨值的商品賣的不好，掌握了數據分析能力，就能夠清楚的分析出來， 業(yè)績 低到底低在哪兒？分析出原因，那么在今天的例會，能不能訂高單價的貨品銷售的任務來提升 業(yè)績 ？
例會能力、數據分析能力、診斷能力、現(xiàn)場跟進能力、溝通能力、回應能力、流程推廣能力……都是店長崗位的必備能力。
每個同事有好的狀態(tài)
想要讓店鋪有高的 業(yè)績 ，還需要同事有好的狀態(tài)。好的工作狀態(tài)靠什么？一個是這個崗位的人本身就具備做這個行業(yè)的特質，還有就是靠激勵體制。
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本文來源： 提升店鋪業(yè)績指標的四個維度
