關于 競爭對手 調研的最好的例子就是沃爾瑪創始人薩姆沃爾頓在創辦的第一家門店——位于阿肯色州紐波特的一家“爛店”（租金占銷售的比例達5%，遠高于同行，年銷售只有7.2萬美元，而對面的一家店的年銷售達15萬美元）。
那么薩姆是如何經營他的第一家門店的？
“我要使我這家紐波特的小店在5年內變成阿肯色州經營最好、獲利最多的雜貨商店。我感到我有能力做到這一點，既然能做到，為什么不去拚搏一下?我把這個定為目標，看看能否達到這個目標。即使達不到目標，至少我也作了一次有趣的試驗。”
“對我來說，對這個行業如此幼稚和無知實際上倒是一件好事，因為從這一經歷中我學到了一個使我終生不忘的教訓：你可以向任何人學習。我不僅通過閱讀手頭可以得到的每一本有關零售業的書刊進行學習，而且更多的從研究街對面的約翰·鄧納姆先生的做法中學到了大部分管理經驗。”
“更多的從研究街對面的約翰·鄧納姆先生的做法中學到了大部分管理經驗。”這是零售世界冠軍在他的零售生涯的起點處給我們做的最好的示范，事實上，后來沃爾瑪之所以后來居上，在90年代戰勝了在80年代初規模比他大10倍以上的凱馬特，其實現這一奇跡的一個最大的秘訣就是薩姆沃爾頓幾乎看遍了最大的 競爭對手 凱馬特在全國的每一家門店，而這一點即便連凱馬特自己的董事長也沒有做到，這其實就是對 競爭對手 進行調研的魅力。
薩姆做到了不論是在創業的初期，還是后來已經發展到相當的規模了，他都始終把對 競爭對手 的詳盡的調研放在了第一位，跟 競爭對手 學，迅速縮短與 競爭對手 之間的差距，只要是 競爭對手 身上所發生的任何一個好的舉動，薩姆都會將其借鑒過來，然后在其所有的沃爾瑪門店迅速地推廣利用。
凡是學過辯證唯物主義和歷史唯物主義的都懂得一個基本的規律：新事物要戰勝舊事物，就必須將舊事物身上的一切有利的東西都繼承過來，然后自己又能創造出舊事物所不具備的新優勢，此時新事物也就可以全面超越和取代舊事物了，商業的競爭其實也是一樣的道理：你擁有你的優勢，我也擁有我的優勢，那我們基本還是旗鼓相當；但若是你的優勢我全都擁有，而我的另外一些關鍵的優勢你卻不具備，那我們彼此要競爭起來，我肯定可以取代你了。
當我們明白了這樣一個深刻的道理以后，我們就不會把對 競爭對手 的調研僅僅當做一件很簡單的事情來做了——了解 競爭對手 的價格怎樣、在做哪些促銷活動。
所以，做 競爭對手 的調研也是有三個層次的：
第一層次是看對手最表面的東西，即 競爭對手 今天在做什么促銷、什么商品的價格便宜，在這種店長的眼里，恨不得我們所有的商品的價格都比 競爭對手 的低，倘若如此，還要我們這些店長干什么，是個傻瓜也會賣啊；
第二層次開始關注 競爭對手 稍稍內在的一些東西，比如促銷的規律是什么、商品的定位及商品組合有什么特點、有哪些特色的服務等等，雖說這要比那些純粹的比價格比促銷的調研行動要深入一些了，但仍然只是觸及了表皮而未深入其里；
第三層次則重點關注 競爭對手 那些內在的，在長期起主導作用、不易變化、且具有相對優勢的東西，他們會從這些方面去思考如何學習 競爭對手 ，將來如何超越 競爭對手 。其實這些東西才是 競爭對手 身上最重要的東西，是真正會置我們于死地或者說我們難以超越的東西。
那么，我們如何進行 競爭對手 的調研？我們需要調研 競爭對手 哪些內容？
在我看來，主要有以下幾個方面：
第一、看 競爭對手 的優勢與劣勢
先綜合來看己方與 競爭對手 在商圈、門店大小、位置、門店布局、商品結構及定位、價格策略、在消費者中的口碑等等方面的綜合性的優劣勢。
第二、看 競爭對手 的商品定位
然后細看 競爭對手 的商品是如何定位的，他們所瞄準的主要是哪些目標顧客，與己方的顧客群有哪些是重復的有沖突的、又有哪些是錯位的， 競爭對手 在布局其目標顧客時，對其商品結構是如何設計的，其特點是什么，利在哪里、弊在哪里？
第三、在競爭的叢林中發現藍海和銷售增長點
根據我們與 競爭對手 的比較以及對消費者需求的把控程度，我們不難發現一些 競爭對手 沒有關注到的而消費者又需要的且市場容量也比較大的需求空間，這就是我們的藍海；那些消費需求未曾滿足的空白點和我方具有比較優勢的部分就是我們銷售的增長點。當然，對于那些我方雖然居于劣勢、但是能夠通過努力逐步縮小差距的方面，這也會成為我們銷售的增長點，但相對來說，這個難度要高一些，投入產出效應會小一些。
第四、看 競爭對手 的價格策略和促銷活動
通過 競爭對手 的海報、賣場內促銷活動的安排、商品定價的規律，我們不難判斷 競爭對手 的價格策略是什么，其促銷活動的組織規律有哪些。
第五、看 競爭對手 的服務質量
關于 競爭對手 的服務質量有顯性的，也有隱性的，顯性的包括服務禮貌用語是否到位、增設了哪些服務項目、員工服務是否熱情等等；隱性的則包括顧客購物的體驗如何、他們是如何與顧客溝通的、是如何想方設法滿足顧客的需求的等等。
第六、看 競爭對手 的企業文化
這是比較深層的了，企業文化絕不是看 競爭對手 在這里或那里貼了什么、員工說了什么，關鍵要看員工的士氣如何，員工是怎樣在工作的，他們員工的潛能發揮到什么程度，員工對企業的認同程度等等，通過這些觀察可以得知 競爭對手 對自己的威脅是暫時的，還是持久的。
第七、看顧客對于 競爭對手 的評價
這也是一個較深層的內容，也是很關鍵的地方，如果顧客對我們的 競爭對手 很感興趣、很認同，那么即便我們覺得 競爭對手 沒什么，那也是白搭，如果發生我們不認同 競爭對手 、而顧客卻非常認同這樣的事情的話，這說明我們的眼光一定出了問題了，一定是我們沒有看到 競爭對手 身上的足夠多的亮點，我們的眼睛全瞄著對手的軟肋上了，而顧客卻都是看著 競爭對手 對他們好的地方，我們一定要克服這些盲區。
第八、看供應商對于 競爭對手 的評價
這也是我們經常忽視的地方，如果供應商對我們的 競爭對手 很認同，拼命為他們輸送炮彈、給予較多的促銷支持和新品推廣的話，那么一定是我們在處理供應商的關系方面存在某些問題了，此時我們需要去做一些冷靜的分析，以求獲得供應商的支持和配合。
具體而言，我們進行 競爭對手 調研的點有：
廠方促銷、顧客流向、人員結構、員工收入、營業時間、優勢與劣勢、時段銷售、價格、客流量、客單價、硬件設施、商品定位及結構、郵報促銷、主題營銷活動的設計與組織、服務質量、氛圍、銷售額、購物動線、商品陳列、規模、外部環境、特色……
那么薩姆是如何經營他的第一家門店的？
“我要使我這家紐波特的小店在5年內變成阿肯色州經營最好、獲利最多的雜貨商店。我感到我有能力做到這一點，既然能做到，為什么不去拚搏一下?我把這個定為目標，看看能否達到這個目標。即使達不到目標，至少我也作了一次有趣的試驗。”
“對我來說，對這個行業如此幼稚和無知實際上倒是一件好事，因為從這一經歷中我學到了一個使我終生不忘的教訓：你可以向任何人學習。我不僅通過閱讀手頭可以得到的每一本有關零售業的書刊進行學習，而且更多的從研究街對面的約翰·鄧納姆先生的做法中學到了大部分管理經驗。”
“更多的從研究街對面的約翰·鄧納姆先生的做法中學到了大部分管理經驗。”這是零售世界冠軍在他的零售生涯的起點處給我們做的最好的示范，事實上，后來沃爾瑪之所以后來居上，在90年代戰勝了在80年代初規模比他大10倍以上的凱馬特，其實現這一奇跡的一個最大的秘訣就是薩姆沃爾頓幾乎看遍了最大的 競爭對手 凱馬特在全國的每一家門店，而這一點即便連凱馬特自己的董事長也沒有做到，這其實就是對 競爭對手 進行調研的魅力。
薩姆做到了不論是在創業的初期，還是后來已經發展到相當的規模了，他都始終把對 競爭對手 的詳盡的調研放在了第一位，跟 競爭對手 學，迅速縮短與 競爭對手 之間的差距，只要是 競爭對手 身上所發生的任何一個好的舉動，薩姆都會將其借鑒過來，然后在其所有的沃爾瑪門店迅速地推廣利用。
凡是學過辯證唯物主義和歷史唯物主義的都懂得一個基本的規律：新事物要戰勝舊事物，就必須將舊事物身上的一切有利的東西都繼承過來，然后自己又能創造出舊事物所不具備的新優勢，此時新事物也就可以全面超越和取代舊事物了，商業的競爭其實也是一樣的道理：你擁有你的優勢，我也擁有我的優勢，那我們基本還是旗鼓相當；但若是你的優勢我全都擁有，而我的另外一些關鍵的優勢你卻不具備，那我們彼此要競爭起來，我肯定可以取代你了。
當我們明白了這樣一個深刻的道理以后，我們就不會把對 競爭對手 的調研僅僅當做一件很簡單的事情來做了——了解 競爭對手 的價格怎樣、在做哪些促銷活動。
所以，做 競爭對手 的調研也是有三個層次的：
第一層次是看對手最表面的東西，即 競爭對手 今天在做什么促銷、什么商品的價格便宜，在這種店長的眼里，恨不得我們所有的商品的價格都比 競爭對手 的低，倘若如此，還要我們這些店長干什么，是個傻瓜也會賣啊；
第二層次開始關注 競爭對手 稍稍內在的一些東西，比如促銷的規律是什么、商品的定位及商品組合有什么特點、有哪些特色的服務等等，雖說這要比那些純粹的比價格比促銷的調研行動要深入一些了，但仍然只是觸及了表皮而未深入其里；
第三層次則重點關注 競爭對手 那些內在的，在長期起主導作用、不易變化、且具有相對優勢的東西，他們會從這些方面去思考如何學習 競爭對手 ，將來如何超越 競爭對手 。其實這些東西才是 競爭對手 身上最重要的東西，是真正會置我們于死地或者說我們難以超越的東西。
那么，我們如何進行 競爭對手 的調研？我們需要調研 競爭對手 哪些內容？
在我看來，主要有以下幾個方面：
第一、看 競爭對手 的優勢與劣勢
先綜合來看己方與 競爭對手 在商圈、門店大小、位置、門店布局、商品結構及定位、價格策略、在消費者中的口碑等等方面的綜合性的優劣勢。
第二、看 競爭對手 的商品定位
然后細看 競爭對手 的商品是如何定位的，他們所瞄準的主要是哪些目標顧客，與己方的顧客群有哪些是重復的有沖突的、又有哪些是錯位的， 競爭對手 在布局其目標顧客時，對其商品結構是如何設計的，其特點是什么，利在哪里、弊在哪里？
第三、在競爭的叢林中發現藍海和銷售增長點
根據我們與 競爭對手 的比較以及對消費者需求的把控程度，我們不難發現一些 競爭對手 沒有關注到的而消費者又需要的且市場容量也比較大的需求空間，這就是我們的藍海；那些消費需求未曾滿足的空白點和我方具有比較優勢的部分就是我們銷售的增長點。當然，對于那些我方雖然居于劣勢、但是能夠通過努力逐步縮小差距的方面，這也會成為我們銷售的增長點，但相對來說，這個難度要高一些，投入產出效應會小一些。
第四、看 競爭對手 的價格策略和促銷活動
通過 競爭對手 的海報、賣場內促銷活動的安排、商品定價的規律，我們不難判斷 競爭對手 的價格策略是什么，其促銷活動的組織規律有哪些。
第五、看 競爭對手 的服務質量
關于 競爭對手 的服務質量有顯性的，也有隱性的，顯性的包括服務禮貌用語是否到位、增設了哪些服務項目、員工服務是否熱情等等；隱性的則包括顧客購物的體驗如何、他們是如何與顧客溝通的、是如何想方設法滿足顧客的需求的等等。
第六、看 競爭對手 的企業文化
這是比較深層的了，企業文化絕不是看 競爭對手 在這里或那里貼了什么、員工說了什么，關鍵要看員工的士氣如何，員工是怎樣在工作的，他們員工的潛能發揮到什么程度，員工對企業的認同程度等等，通過這些觀察可以得知 競爭對手 對自己的威脅是暫時的，還是持久的。
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這也是一個較深層的內容，也是很關鍵的地方，如果顧客對我們的 競爭對手 很感興趣、很認同，那么即便我們覺得 競爭對手 沒什么，那也是白搭，如果發生我們不認同 競爭對手 、而顧客卻非常認同這樣的事情的話，這說明我們的眼光一定出了問題了，一定是我們沒有看到 競爭對手 身上的足夠多的亮點，我們的眼睛全瞄著對手的軟肋上了，而顧客卻都是看著 競爭對手 對他們好的地方，我們一定要克服這些盲區。
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這也是我們經常忽視的地方，如果供應商對我們的 競爭對手 很認同，拼命為他們輸送炮彈、給予較多的促銷支持和新品推廣的話，那么一定是我們在處理供應商的關系方面存在某些問題了，此時我們需要去做一些冷靜的分析，以求獲得供應商的支持和配合。
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本文來源： 怎樣進行競爭對手調研
