據(jù)筆者所了解，中國的幾個大的家電連鎖商2004年較2003年的單店銷售額平均下降了10％以上，而同期單店面積卻是增加了10％左右，兩者綜合起來考慮，家電賣場單位面積效益的下降速度是驚人的，之所以現(xiàn)在還能支撐，只不過是由于規(guī)模擴(kuò)大，增加了向廠家的返點，使得帳面的利潤依然可觀。不過，誰都知道現(xiàn)在家電制造業(yè)的狀況，已經(jīng)沒有太多的利潤可以出讓了。長此以往，代價必然被轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。而家電連鎖所賴以生存的“縮短供應(yīng)鏈，降低成本”的最大優(yōu)勢也就不復(fù)存在了。
如何走出這個怪圈，一個核心的問題就是提高單店的經(jīng)營質(zhì)量。筆者將自己管理 門店 過程中，在提高單店銷售業(yè)績的操作經(jīng)驗在此與業(yè)內(nèi)同仁交流，共同探討解決之道。
做好員工的管理
人是一切的根本，如果你的員工心中充滿了不愉快的情緒，當(dāng)然是無法為你的顧客做好服務(wù)的。一家大型的零售企業(yè)，在2004年有幾個月的銷售出現(xiàn)了大幅度的下降，原因是當(dāng)期進(jìn)行了大規(guī)模的組織架構(gòu)和人事調(diào)整，結(jié)果人心惶惶，無心經(jīng)營，該談的促銷不談，該進(jìn)的貨不進(jìn)，銷售自然下滑。現(xiàn)在的家電賣場動輒5000甚至上萬平米的經(jīng)營面積，人員也大大增加，如何管好這么多的賣場員工，是個大問題。好的管理應(yīng)該是：抓大放小，充分信任，適當(dāng)激勵。一個人的精力是有限的，所以才有人的最佳管理幅度，一般說法，是不超過7－8個人，實際上雖然不是那么絕對，但顯然還是有一定的限度的。那么對于賣場來說，關(guān)鍵就是管好賣場各個品類的主任。我的做法是，首先是對賣場主任的情況進(jìn)行逐個摸底，從業(yè)務(wù)水平和組織能力的綜合情況著手，撤換了兩個不合格的主任，并給予合格的主任對營業(yè)員同樣的人事管理權(quán)利。調(diào)整后的人員，向心力得到大大的加強(qiáng)。當(dāng)然，這個過程也要保持暢通的溝通，防止出現(xiàn)有人任人唯親和打擊報復(fù)的情況。隨后，我又對 門店 的激勵機(jī)制在公司許可的范圍內(nèi)進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。為了改變原來營業(yè)員都吃大鍋飯而沒有積極性、廠家促銷員因為完全實行記件工資而又相互拆臺的情況，我把個人記件和團(tuán)隊的整體成績結(jié)合起來考核，個人占70％，團(tuán)隊占30％，形成了團(tuán)隊內(nèi)部、團(tuán)隊之間既有合作又有競爭的局面，結(jié)果賣場人員的士氣一下子就提上來了，服務(wù)水平也得到了較大的改善。
做好顧客管理
做好顧客管理不僅僅是講上幾句服務(wù)至上、顧客至上口號就可以的，更重要的是能夠了解顧客的需求，并能夠把這一點變?yōu)槿w員工共同努力的方向。我首先根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的顧客資料進(jìn)行了一次分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與平時設(shè)想的所謂的圍著我們店周圍4公里的核心商圈的概念完全不同，我們店的80％的顧客來自東面和北面的幾個大型社區(qū)，另外一部分顧客來自南面，而來自西面的只有很少的量。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，西面是幾個新建的社區(qū)，他們對周邊環(huán)境不是很熟悉，加上和我們店中間隔著一個高架橋，購買家電時都喜歡去靠近市區(qū)的地方，那里有我們競爭對手的一個旗艦店，而我們公司廣告往往是以分部的形式在做，所以西面幾乎不知道這里還有一家家電賣場。針對這種情況，我專門組織了幾次服務(wù)到社區(qū)的活動，加大了宣傳的力度。2個月下來，來自西面的顧客增加了500％，銷售額所占比重由原來的不足2％提高到了10％左右，大大拉動了整個店鋪的銷售。另外針對重點顧客，專門建立了他們的詳細(xì)檔案，進(jìn)行定期回訪，介紹我們近期的新品和促銷的活動，大大增強(qiáng)了他們對 門店 的信任，結(jié)果不但他們對我們店的忠誠度大大增加，而且還幫助我們店介紹了大量的業(yè)務(wù)。僅僅由這部分顧客介紹的業(yè)務(wù)，就占到了全店銷售的2％，這在以前是不可想象的。此外，凡是顧客投訴的問題，我都是要求第一時間告訴我，由我來解決，力爭解決一個滿意一個。就是這些投訴后妥善處理的顧客，有不少成為了我們店的最忠實的顧客，他們說在這里非常受重視。
做好商品管理
做好商品管理是把我以前做超市的經(jīng)驗帶到了家電賣場管理中，我的體會是堅持重點管理、單品管理和因時因地制宜。重點管理就是對占到 門店 、占到柜組的銷售額60％～80％的商品做重點關(guān)注，這些商品不同于公司所說的ABC分類，而是在此基礎(chǔ)上的進(jìn)一步細(xì)分，我經(jīng)常要求我們的主任、營業(yè)員回答他們那里占比最高的十個單品，以此提高他們對重點商品的關(guān)注。對這部分商品是絕對不允許斷貨的，在訂貨上一方面參考去年同期的銷售，上月和上周的銷售情況，另一方面隨時關(guān)注市場動態(tài)。其它 門店 知道我們的做法后，訂貨時都會問問我們店都定的哪些貨，節(jié)假日備貨時更是如此。單品管理是我來到 門店 后灌輸給他們的另一個重要概念，以前由于怕因定了滯銷商品而承擔(dān)責(zé)任，在做銷售和庫存周轉(zhuǎn)匯報時往往以品類為單位。通過反復(fù)的溝通，我和同事們徹底改變了這種消極的做法，最后做到每個主任都能熟記自己所管理的80％以上的單品，營業(yè)員更是100％熟記。這樣，缺貨現(xiàn)象減少了。因為一旦少了那個型號的商品，大家都會發(fā)現(xiàn)，既有了壓力，也有了動力。銷售也提高了，庫存周轉(zhuǎn)情況大大好轉(zhuǎn)。因時制宜是講商品要根據(jù)時間、季節(jié)或者其它的事件來靈活確定主推；因地制宜則是要對 門店 周邊的環(huán)境做一個詳細(xì)的調(diào)查，以此決定商品的結(jié)構(gòu)。我來到這個 門店 之后，發(fā)現(xiàn)這個 門店 整體銷售在分部排名是比較靠后的，但是數(shù)碼產(chǎn)品卻在整個分部居于中檔水平。調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，由于我們周邊沒有大型的電腦城，很多顧客來購買家電時看到還有電腦等數(shù)碼產(chǎn)品，也就產(chǎn)生了購買的沖動。針對這種情況，我和同事們做了認(rèn)真分析，做了一份賣場布局調(diào)整的申請，分部在詳細(xì)詢問后也同意了我們的調(diào)整意見，把數(shù)碼產(chǎn)品從二樓調(diào)整到了一樓，并增加了陳列的面積和品種。3個月之后，我們店的數(shù)碼產(chǎn)品的銷售居分部第一，品類占比提高了100％。
除上述幾項工作以處，流程管理、促銷管理、現(xiàn)場管理、形象管理等，也是非常重要的環(huán)節(jié)，這里就不一一贅述。一個家電賣場能夠做好以上幾點的話，賣場的效益自然會更上一層樓。
一個企業(yè)的失敗不是偶然，而一個企業(yè)如果成功了，背后也必將隱藏著更多的原因。
如何走出這個怪圈，一個核心的問題就是提高單店的經(jīng)營質(zhì)量。筆者將自己管理 門店 過程中，在提高單店銷售業(yè)績的操作經(jīng)驗在此與業(yè)內(nèi)同仁交流，共同探討解決之道。
做好員工的管理
人是一切的根本，如果你的員工心中充滿了不愉快的情緒，當(dāng)然是無法為你的顧客做好服務(wù)的。一家大型的零售企業(yè)，在2004年有幾個月的銷售出現(xiàn)了大幅度的下降，原因是當(dāng)期進(jìn)行了大規(guī)模的組織架構(gòu)和人事調(diào)整，結(jié)果人心惶惶，無心經(jīng)營，該談的促銷不談，該進(jìn)的貨不進(jìn)，銷售自然下滑。現(xiàn)在的家電賣場動輒5000甚至上萬平米的經(jīng)營面積，人員也大大增加，如何管好這么多的賣場員工，是個大問題。好的管理應(yīng)該是：抓大放小，充分信任，適當(dāng)激勵。一個人的精力是有限的，所以才有人的最佳管理幅度，一般說法，是不超過7－8個人，實際上雖然不是那么絕對，但顯然還是有一定的限度的。那么對于賣場來說，關(guān)鍵就是管好賣場各個品類的主任。我的做法是，首先是對賣場主任的情況進(jìn)行逐個摸底，從業(yè)務(wù)水平和組織能力的綜合情況著手，撤換了兩個不合格的主任，并給予合格的主任對營業(yè)員同樣的人事管理權(quán)利。調(diào)整后的人員，向心力得到大大的加強(qiáng)。當(dāng)然，這個過程也要保持暢通的溝通，防止出現(xiàn)有人任人唯親和打擊報復(fù)的情況。隨后，我又對 門店 的激勵機(jī)制在公司許可的范圍內(nèi)進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。為了改變原來營業(yè)員都吃大鍋飯而沒有積極性、廠家促銷員因為完全實行記件工資而又相互拆臺的情況，我把個人記件和團(tuán)隊的整體成績結(jié)合起來考核，個人占70％，團(tuán)隊占30％，形成了團(tuán)隊內(nèi)部、團(tuán)隊之間既有合作又有競爭的局面，結(jié)果賣場人員的士氣一下子就提上來了，服務(wù)水平也得到了較大的改善。
做好顧客管理
做好顧客管理不僅僅是講上幾句服務(wù)至上、顧客至上口號就可以的，更重要的是能夠了解顧客的需求，并能夠把這一點變?yōu)槿w員工共同努力的方向。我首先根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的顧客資料進(jìn)行了一次分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與平時設(shè)想的所謂的圍著我們店周圍4公里的核心商圈的概念完全不同，我們店的80％的顧客來自東面和北面的幾個大型社區(qū)，另外一部分顧客來自南面，而來自西面的只有很少的量。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，西面是幾個新建的社區(qū)，他們對周邊環(huán)境不是很熟悉，加上和我們店中間隔著一個高架橋，購買家電時都喜歡去靠近市區(qū)的地方，那里有我們競爭對手的一個旗艦店，而我們公司廣告往往是以分部的形式在做，所以西面幾乎不知道這里還有一家家電賣場。針對這種情況，我專門組織了幾次服務(wù)到社區(qū)的活動，加大了宣傳的力度。2個月下來，來自西面的顧客增加了500％，銷售額所占比重由原來的不足2％提高到了10％左右，大大拉動了整個店鋪的銷售。另外針對重點顧客，專門建立了他們的詳細(xì)檔案，進(jìn)行定期回訪，介紹我們近期的新品和促銷的活動，大大增強(qiáng)了他們對 門店 的信任，結(jié)果不但他們對我們店的忠誠度大大增加，而且還幫助我們店介紹了大量的業(yè)務(wù)。僅僅由這部分顧客介紹的業(yè)務(wù)，就占到了全店銷售的2％，這在以前是不可想象的。此外，凡是顧客投訴的問題，我都是要求第一時間告訴我，由我來解決，力爭解決一個滿意一個。就是這些投訴后妥善處理的顧客，有不少成為了我們店的最忠實的顧客，他們說在這里非常受重視。
做好商品管理
做好商品管理是把我以前做超市的經(jīng)驗帶到了家電賣場管理中，我的體會是堅持重點管理、單品管理和因時因地制宜。重點管理就是對占到 門店 、占到柜組的銷售額60％～80％的商品做重點關(guān)注，這些商品不同于公司所說的ABC分類，而是在此基礎(chǔ)上的進(jìn)一步細(xì)分，我經(jīng)常要求我們的主任、營業(yè)員回答他們那里占比最高的十個單品，以此提高他們對重點商品的關(guān)注。對這部分商品是絕對不允許斷貨的，在訂貨上一方面參考去年同期的銷售，上月和上周的銷售情況，另一方面隨時關(guān)注市場動態(tài)。其它 門店 知道我們的做法后，訂貨時都會問問我們店都定的哪些貨，節(jié)假日備貨時更是如此。單品管理是我來到 門店 后灌輸給他們的另一個重要概念，以前由于怕因定了滯銷商品而承擔(dān)責(zé)任，在做銷售和庫存周轉(zhuǎn)匯報時往往以品類為單位。通過反復(fù)的溝通，我和同事們徹底改變了這種消極的做法，最后做到每個主任都能熟記自己所管理的80％以上的單品，營業(yè)員更是100％熟記。這樣，缺貨現(xiàn)象減少了。因為一旦少了那個型號的商品，大家都會發(fā)現(xiàn)，既有了壓力，也有了動力。銷售也提高了，庫存周轉(zhuǎn)情況大大好轉(zhuǎn)。因時制宜是講商品要根據(jù)時間、季節(jié)或者其它的事件來靈活確定主推；因地制宜則是要對 門店 周邊的環(huán)境做一個詳細(xì)的調(diào)查，以此決定商品的結(jié)構(gòu)。我來到這個 門店 之后，發(fā)現(xiàn)這個 門店 整體銷售在分部排名是比較靠后的，但是數(shù)碼產(chǎn)品卻在整個分部居于中檔水平。調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，由于我們周邊沒有大型的電腦城，很多顧客來購買家電時看到還有電腦等數(shù)碼產(chǎn)品，也就產(chǎn)生了購買的沖動。針對這種情況，我和同事們做了認(rèn)真分析，做了一份賣場布局調(diào)整的申請，分部在詳細(xì)詢問后也同意了我們的調(diào)整意見，把數(shù)碼產(chǎn)品從二樓調(diào)整到了一樓，并增加了陳列的面積和品種。3個月之后，我們店的數(shù)碼產(chǎn)品的銷售居分部第一，品類占比提高了100％。
除上述幾項工作以處，流程管理、促銷管理、現(xiàn)場管理、形象管理等，也是非常重要的環(huán)節(jié)，這里就不一一贅述。一個家電賣場能夠做好以上幾點的話，賣場的效益自然會更上一層樓。
一個企業(yè)的失敗不是偶然，而一個企業(yè)如果成功了，背后也必將隱藏著更多的原因。
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本文來源： 提高單門店銷售業(yè)績的三要點
