有句話說得好：承認錯誤是最好的 品牌 危機公關(guān)。但是，微妙之處在于——并不是所有的 品牌 危機都源于 品牌 運營中對消費者犯了錯。對企業(yè) 品牌 來說，有一些危機的襲來，是被“不可抗力”撞了一下腰。
面對眾多 品牌 案例，我們不得不感慨：企業(yè) 品牌 是脆弱的，建設(shè)起來需要經(jīng)年累月的努力，而破壞起來有時卻是兵敗如山倒。尤其讓人感慨的情形，則類似于日本大地震給日本 品牌 帶來的損害。那么，無論是災害襲來、替代產(chǎn)品崛起，還是競爭對手陷害、企業(yè)領(lǐng)軍人物出現(xiàn)個人問題……當出現(xiàn)這些“不可抗力”，企業(yè)在沒有錯誤可“坦白從寬”時，該怎樣維護自己的 品牌 呢？
肯德基遭遇禽流感——信任危機
當禽流感開始在中國及一些亞洲地區(qū)肆虐時，以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基公司，立刻意識到：危機來了。
對此，散落在全球每一個角落的肯德基連鎖店，經(jīng)過50多年的危機洗禮，早已形成了一套自動的危機管理反饋機制。
這時，肯德基的警覺令人驚訝：據(jù)媒體報道，記者將采訪提綱傳到百勝集團總部后，半小時便接到對方的電話。肯德基不僅沒有“無可奉告”，而且第一時間對媒體的疑問進行“快速反應”。
這些細節(jié)，就是肯德基面對“不可抗力”時的藝術(shù)。當然，危機管理的藝術(shù)遠不止于此。
面對危機的肯德基，絕不允許有第二個聲音出現(xiàn)。在這個“特殊時刻”，所有來自媒體的問題，都統(tǒng)一由百勝的公共事務部出面安排采訪。同時，百勝成立了危機處理小組，收集各種信息，比如：中國政府出臺的有關(guān)政策，媒體及社會公眾的反應等等，第一時間對危機造成的影響做出反饋。
肯德基此時還做了一個重要的事情：不厭其煩地將必要的細節(jié)信息透明化。從新聞發(fā)布會上出示權(quán)威機構(gòu)證明，到每一個餐廳的條幅，肯德基不斷公開和重復正面的信息。
肯德基 品牌 危機處理關(guān)鍵詞：危機反饋機制、態(tài)度第一、統(tǒng)一聲音、搬出權(quán)威、不斷重復
可口可樂面對碳酸飲料萎縮
——替代品危機
可口可樂的老板曾說過：可口可樂哪怕是一夜之間就被一把大火燒毀，我照樣可以重建可口可樂。雖然可口可樂從沒有遭遇過這樣的一場大火，但是市場上的危機卻曾經(jīng)像大火一樣威脅過可口可樂——這就是替代品的危機。
可口可樂是碳酸飲料可樂的第一 品牌 ，但全球性的對健康飲品的需求，使可口可樂面臨著巨大的替代飲料的威脅：從果汁口味的飲料，到各種類型的果汁類飲料，消費者的需求在多元化。
這是一種殺傷力極大，但又悄無聲息的 品牌 危機。柯達、施樂等等曾經(jīng)風光無限的全球性 品牌 ，就是敗在替代品崛起的危機里。
為了適應消費者變化，可口可樂采用多 品牌 戰(zhàn)略走出了這一危機——用芬達滿足一些消費者對果汁口味的需求，又用美汁源 品牌 來開拓果汁市場，甚至在果汁市場里也不斷細分。比如：又開發(fā)出果粒橙、10分V等等更為細分的 品牌 ，牢牢占據(jù)不斷衍生出的新“替代品”品類。
可口可樂危機處理關(guān)鍵詞：多 品牌 擴張
真功夫創(chuàng)始人危機——內(nèi)訌危機
真功夫餐飲公司的內(nèi)訌，眾人皆知，但讓人感慨的是：如果這不是一家盈利的公司，難以想像這個 品牌 在這樣的內(nèi)訌中會怎樣倒下。
真功夫 品牌 大旗尚能扛住的關(guān)鍵，正如《中外管理》以前的報道所言：真功夫確實是中國企業(yè)定位戰(zhàn)的一個突出案例，無論是創(chuàng)始人之爭，還是曾被炒得沸沸揚揚的后院丑聞，所帶來的 品牌 損傷，都沒有當時人們預料的嚴重。另外真功夫在管理上也有一個清晰而堅定的定位——標準化管理。真功夫一直想把自己打造成中國的麥當勞，麥當勞那樣的標準化操作下，居然出現(xiàn)了創(chuàng)始人之間矛盾不斷，各門店都正常經(jīng)營的情況。誠如此言：“如果在戰(zhàn)略問題上足夠堅定，其他戰(zhàn)術(shù)上的不足，要不就不觸及要害，要不就在定位的夯實中被消化掉了！”
真功夫危機處理關(guān)鍵詞：定位戰(zhàn)略、標準化管理
創(chuàng)維黃宏生被抓——領(lǐng)導人危機
2004年11月30日，香港廉政公署拘捕了“涉嫌盜取公司資金”的創(chuàng)維董事局主席黃宏生。
這時，如果黃宏生的個人問題牽連到對這個企業(yè)的信任，那么創(chuàng)維產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都會立即出現(xiàn)連鎖反應式的危機！
但是，創(chuàng)維多名高管當晚即召開緊急會議，商議對策，當天就緊急約見媒體發(fā)布信息。
12月1日，四家家電連鎖巨頭發(fā)出聲明力挺創(chuàng)維；12月2日，黃宏生以百萬港元保釋；12月2日，當時的八大國內(nèi)彩管企業(yè)發(fā)表支持創(chuàng)維的聲明；12月3日，七家銀行分行行長表示將鼎力支持創(chuàng)維……
創(chuàng)維自始至終都在強調(diào)兩件事：一是創(chuàng)維方面會積極配合香港廉政公署的調(diào)查；二是整個集團的各項事務一切運轉(zhuǎn)正常，不會因此受到不良影響。多米諾骨牌總算沒有倒下。
甚至，多半年后的年報顯示：創(chuàng)維在這一財務年度營業(yè)額再創(chuàng)歷史性新高，成倍的利潤增長遠遠高過同行，而且還實現(xiàn)了從家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的“革命”。創(chuàng)維打破了企業(yè)家涉案被捕后企業(yè)“樹倒猢猻散”的宿命。
創(chuàng)維在這次事件中的反應環(huán)環(huán)相扣，從表現(xiàn)出承擔社會責任、配合調(diào)查，到開發(fā)布會與媒體真誠溝通，再到快速反應——當日出事，當日開發(fā)布會，打出了一系列漂亮的組合拳。
創(chuàng)維危機處理關(guān)鍵詞：快速反應、態(tài)度第一、盟友背書
其實，企業(yè)被“不可抗力”沖擊的情形還有更多，比如：惡意中傷、假冒產(chǎn)品的沖擊等等。破壞力量不知什么時候，也不知從什么地方，就會突然出現(xiàn)。但是，對“不可抗力”的危機處理是有其脈絡(luò)的，其處理原則可以歸納如下：承擔責任原則、真誠溝通原則、速度第一原則、系統(tǒng)運行原則、權(quán)威證實原則。堅持這樣的原則，以不變應萬變，把事前的不可抗，化為事后的可抗的可能性就能大為增加！
而值得強調(diào)的是，營銷戰(zhàn)略永遠是最重要的： 品牌 定位戰(zhàn)略、多 品牌 戰(zhàn)略，把這些戰(zhàn)略問題夯實，才能最大限度地抵御“不可抗力”的沖擊。
面對眾多 品牌 案例，我們不得不感慨：企業(yè) 品牌 是脆弱的，建設(shè)起來需要經(jīng)年累月的努力，而破壞起來有時卻是兵敗如山倒。尤其讓人感慨的情形，則類似于日本大地震給日本 品牌 帶來的損害。那么，無論是災害襲來、替代產(chǎn)品崛起，還是競爭對手陷害、企業(yè)領(lǐng)軍人物出現(xiàn)個人問題……當出現(xiàn)這些“不可抗力”，企業(yè)在沒有錯誤可“坦白從寬”時，該怎樣維護自己的 品牌 呢？
肯德基遭遇禽流感——信任危機
當禽流感開始在中國及一些亞洲地區(qū)肆虐時，以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基公司，立刻意識到：危機來了。
對此，散落在全球每一個角落的肯德基連鎖店，經(jīng)過50多年的危機洗禮，早已形成了一套自動的危機管理反饋機制。
這時，肯德基的警覺令人驚訝：據(jù)媒體報道，記者將采訪提綱傳到百勝集團總部后，半小時便接到對方的電話。肯德基不僅沒有“無可奉告”，而且第一時間對媒體的疑問進行“快速反應”。
這些細節(jié)，就是肯德基面對“不可抗力”時的藝術(shù)。當然，危機管理的藝術(shù)遠不止于此。
面對危機的肯德基，絕不允許有第二個聲音出現(xiàn)。在這個“特殊時刻”，所有來自媒體的問題，都統(tǒng)一由百勝的公共事務部出面安排采訪。同時，百勝成立了危機處理小組，收集各種信息，比如：中國政府出臺的有關(guān)政策，媒體及社會公眾的反應等等，第一時間對危機造成的影響做出反饋。
肯德基此時還做了一個重要的事情：不厭其煩地將必要的細節(jié)信息透明化。從新聞發(fā)布會上出示權(quán)威機構(gòu)證明，到每一個餐廳的條幅，肯德基不斷公開和重復正面的信息。
肯德基 品牌 危機處理關(guān)鍵詞：危機反饋機制、態(tài)度第一、統(tǒng)一聲音、搬出權(quán)威、不斷重復
可口可樂面對碳酸飲料萎縮
——替代品危機
可口可樂的老板曾說過：可口可樂哪怕是一夜之間就被一把大火燒毀，我照樣可以重建可口可樂。雖然可口可樂從沒有遭遇過這樣的一場大火，但是市場上的危機卻曾經(jīng)像大火一樣威脅過可口可樂——這就是替代品的危機。
可口可樂是碳酸飲料可樂的第一 品牌 ，但全球性的對健康飲品的需求，使可口可樂面臨著巨大的替代飲料的威脅：從果汁口味的飲料，到各種類型的果汁類飲料，消費者的需求在多元化。
這是一種殺傷力極大，但又悄無聲息的 品牌 危機。柯達、施樂等等曾經(jīng)風光無限的全球性 品牌 ，就是敗在替代品崛起的危機里。
為了適應消費者變化，可口可樂采用多 品牌 戰(zhàn)略走出了這一危機——用芬達滿足一些消費者對果汁口味的需求，又用美汁源 品牌 來開拓果汁市場，甚至在果汁市場里也不斷細分。比如：又開發(fā)出果粒橙、10分V等等更為細分的 品牌 ，牢牢占據(jù)不斷衍生出的新“替代品”品類。
可口可樂危機處理關(guān)鍵詞：多 品牌 擴張
真功夫創(chuàng)始人危機——內(nèi)訌危機
真功夫餐飲公司的內(nèi)訌，眾人皆知，但讓人感慨的是：如果這不是一家盈利的公司，難以想像這個 品牌 在這樣的內(nèi)訌中會怎樣倒下。
真功夫 品牌 大旗尚能扛住的關(guān)鍵，正如《中外管理》以前的報道所言：真功夫確實是中國企業(yè)定位戰(zhàn)的一個突出案例，無論是創(chuàng)始人之爭，還是曾被炒得沸沸揚揚的后院丑聞，所帶來的 品牌 損傷，都沒有當時人們預料的嚴重。另外真功夫在管理上也有一個清晰而堅定的定位——標準化管理。真功夫一直想把自己打造成中國的麥當勞，麥當勞那樣的標準化操作下，居然出現(xiàn)了創(chuàng)始人之間矛盾不斷，各門店都正常經(jīng)營的情況。誠如此言：“如果在戰(zhàn)略問題上足夠堅定，其他戰(zhàn)術(shù)上的不足，要不就不觸及要害，要不就在定位的夯實中被消化掉了！”
真功夫危機處理關(guān)鍵詞：定位戰(zhàn)略、標準化管理
創(chuàng)維黃宏生被抓——領(lǐng)導人危機
2004年11月30日，香港廉政公署拘捕了“涉嫌盜取公司資金”的創(chuàng)維董事局主席黃宏生。
這時，如果黃宏生的個人問題牽連到對這個企業(yè)的信任，那么創(chuàng)維產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都會立即出現(xiàn)連鎖反應式的危機！
但是，創(chuàng)維多名高管當晚即召開緊急會議，商議對策，當天就緊急約見媒體發(fā)布信息。
12月1日，四家家電連鎖巨頭發(fā)出聲明力挺創(chuàng)維；12月2日，黃宏生以百萬港元保釋；12月2日，當時的八大國內(nèi)彩管企業(yè)發(fā)表支持創(chuàng)維的聲明；12月3日，七家銀行分行行長表示將鼎力支持創(chuàng)維……
創(chuàng)維自始至終都在強調(diào)兩件事：一是創(chuàng)維方面會積極配合香港廉政公署的調(diào)查；二是整個集團的各項事務一切運轉(zhuǎn)正常，不會因此受到不良影響。多米諾骨牌總算沒有倒下。
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創(chuàng)維在這次事件中的反應環(huán)環(huán)相扣，從表現(xiàn)出承擔社會責任、配合調(diào)查，到開發(fā)布會與媒體真誠溝通，再到快速反應——當日出事，當日開發(fā)布會，打出了一系列漂亮的組合拳。
創(chuàng)維危機處理關(guān)鍵詞：快速反應、態(tài)度第一、盟友背書
其實，企業(yè)被“不可抗力”沖擊的情形還有更多，比如：惡意中傷、假冒產(chǎn)品的沖擊等等。破壞力量不知什么時候，也不知從什么地方，就會突然出現(xiàn)。但是，對“不可抗力”的危機處理是有其脈絡(luò)的，其處理原則可以歸納如下：承擔責任原則、真誠溝通原則、速度第一原則、系統(tǒng)運行原則、權(quán)威證實原則。堅持這樣的原則，以不變應萬變，把事前的不可抗，化為事后的可抗的可能性就能大為增加！
而值得強調(diào)的是，營銷戰(zhàn)略永遠是最重要的： 品牌 定位戰(zhàn)略、多 品牌 戰(zhàn)略，把這些戰(zhàn)略問題夯實，才能最大限度地抵御“不可抗力”的沖擊。
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本文來源： 當品牌遭遇“不可抗力”
