企業在拓展過程中，到底選擇直營還是 加盟 ？這是我在咨詢中經常被問到的問題。其實這只是選擇渠道的方式不同而已。直營好，還是 加盟 好，好比是一雙鞋，合不合適只有自己知道。
最近接觸的兩個企業，一個是堅持直營穩步發展，另一個拓展 加盟 海闊天空。
案例一、某時尚女裝。該企業有十年品牌積累，老板最初也是在白馬市場做批發，日子過得不錯，后來開始以代理、區域 加盟 的方式發展，按他們的話講，由于所托非人，銷售逐步萎縮，銷售從近一個億跌落到不到兩千萬，品牌形象幾乎遭遇滅頂之災。痛定思痛，從2007年開始開直營店，堅決不開 加盟 店，這兩年來銷售穩步上升，目前不到70家店，年銷售超過1.5億，而且分布區域主要集中珠江三角洲地區。該公司銷售上升，年增長在30%，這個數是指單店同比，而不僅僅是靠門店的數量增加。他們的模式是快速時尚模式，幾乎是每周都有新貨，總部對門店的強力控制，信息系統除了將門店銷售數據及時傳回公司，并進行處理，及時補貨；公司對門店的要求是一周換一次陳列，櫥窗模特一周更換兩次，總部會有專人對各門店作出陳列圖，各模特的搭配要求都以指令的形式發到門店，門店照單執行，執行完后，各店鋪需要將門店的狀況拍照回傳給總部，同時督導在巡店過程中嚴格按照標準進行檢查，并針對問題進行現場培訓。一個督導負責的門店不超過六家，部分地區更少，能及時了解門店執行情況。而門店在減輕了營銷方面的負擔之后，主要精力就放在現場的銷售和服務顧客上面，對于門店營業員的銷售能力的依賴也大大減少。目前這家企業拓展速度雖然不快，但給人感覺是做的很實，運營狀況非常好。可以說，這是一個直營取勝的例子。
案例二，某中、低端品牌內衣企業，從直營店做起，現場零售管理一直是創始人所關注問題，在開 加盟 店之前，直營店經營的不多，但在做 加盟 之前是小打小鬧，發展近六年時間，僅開店不足百家，2006年引入 加盟 機制，由于給 加盟 店足夠的空間，給區域代理以靈活政策，區域代理既是公司員工又是一方諸侯，說是公司員工是代理商心甘情愿接受公司領導，但公司不是發工資，而是從區域 加盟 店業績中提取比例，由于有這樣的激勵方式，開店速度非常快，這兩每年以兩到三倍的速度增加。他們選擇渠道方式是走“街鋪”線路，不在百貨商場開店中店或專柜。目前門店數量2500家，銷售（回款）突破10個億，年底突破3000家根本不是問題，在其目標市場的品牌中遙遙領先，但其直營門店數量僅有300家左右，這似乎又是 加盟 成功的有力例證。
其實，選擇 加盟 還是直營要考慮的因素不少，首先是跟自己的發展戰略有關，若品牌商是想快速發展，但自有資金有限，那么 加盟 方式是個不錯選擇：可以用利潤換市場，讓 加盟 商賺大頭，自己賺小頭，讓 加盟 商幫你開拓市場。但問題是你要真正控制的住---讓他們真能賺到錢，而且離開了你還不能賺同樣多的錢，這時候，對品牌商的產品研發更新能力和對市場趨勢的把控就會有很高的要求，品牌商這時候必須要能在產品上下功夫，拋離你的競爭對手。如果你是在某些區域做實你的品牌，通過零售終端服務來建立的口碑，穩步發展，那么直營是穩妥的辦法。
其次是跟企業的目標消費群有關，不同消費者對品牌的依賴度不一樣，舉個例子，同樣是服裝，男裝或運動休閑的消費者對品牌忠誠度比較高，于是國內大都數品牌商采用的是快速擴張搶占市場。然后再去談精耕細作。經過近幾年的跑馬圈地，一些服裝企業獲得了領先地位，較為代表性的是閩南企業，通過“密集廣告+明星代言+區域代理+終端 加盟 ”的模式，獲得了巨大的成功。出現了一批10億元以上規模的企業。香港警匪片《英雄本色》里，周潤發扮演的小馬哥說過一句話：“出來混，始終是要還的”。但這些企業現在面臨的一個重大問題就是單純依賴“跑馬圈地”獲得的粗放式增長已難以支持企業的長期發展，而且雷同的經營模式導致競爭白熱化，降價促銷常常成為各企業的終極武器。一個明顯的結果就是，在快速開店的同時，一些無法經營的店也在快速關閉！如何提升單店效益成為服裝行業企業目前面臨的一個共同問題！
最后，要考慮的是品牌商自身的能力問題。對于選擇直營方式的品牌商，需要打造其強有力的零售管理能力和零售管理體系。比如對門店人財物信息的管理和控制，利用POS系統采集的相關數據對銷售狀況和對消費者消費習慣進行分析，對于門店的陳列和訂貨提出指導性強的意見，并變成執行的要求，并與績效管理體系緊密結合，讓門店執行力做到極致。做不到這些，不要輕言直營化，直營化主要表現在兩個方面：其一，將原來由代理商經營的區域收回，改為分公司經營，由分公司直接管理 加盟 店或開設直營店。其二，大力開設新的直營終端，或者將原來的 加盟 店收回直營。在最近涌起的所謂直營化浪潮中，不少企業在冒著“卸磨殺驢”或“過河拆橋”道德拷問，收回直營后，卻發現業績下滑，原因就是原有的代理商中有一大批真正懂市場的買手或商品管理專家---這些人往往就是代理商老板本人或其在代理銷售過程中建立核心團隊，他們熟知市場情況，而一旦收回直營后，分公司面對銷售數據欠缺，競爭對手加強（或者就是他以前的合作伙伴）業績下滑應該在意料之中。
總之，以連鎖經營模式運營的品牌制造商是選擇直營或 加盟 都不是問題，而是企業的經營能力問題，或者說成功經營單店和讓單店成功復制的能力問題。和以前相比，將來成功的品牌商除繼續在產品研發，物流管理方面繼續提升外，特別要提升總部“零售技能”，能夠及時了解市場趨勢，利用現代信息管理技術，分析指導分公司（代理商）及終端店的運營；同時要有足夠的人才，實施落實督導總部發出的指令，提升終端的業績。這時候，即使是代理模式，區域代理與品牌企業也更容易形成利益一致的主體，在品牌企業的指導下完成日常的經營工作。終端 加盟 店完全按照品牌企業和區域代理商的要求來做，能夠獲得來自品牌企業和區域代理商的足夠支持。
至于企業在什么樣的階段采用什么樣的模式，不外乎是如何平衡各方利益問題。一個并不特別確切的比喻， 加盟 模式好比春秋戰國時期的分封制，在周天子統一旗號下，給你一片封地，靠諸侯自行發展，做的好不好，也不怎么管你。而直營模式好比在秦國實施的郡縣制，各地行政長官由中央任命，對各地大員進行定期的考核，嚴格執行標準（車同軌，書同文，統一度量衡），做的好獎勵，做不好懲罰。兩種模式各有利弊。而真正成功是，漢朝模式，分封制還是保留，這塊地還是封給你了，你可以從中分到稅收利益，但如何管理還是地方行政長官說了算。這或許就是我們現在推崇的“托管”模式。
事實上，不管是直營、 加盟 還是托管，企業的最終目標還是需要消費者的滿意；品牌商、代理商、 加盟 商都必須在滿足消費者這一目標成為完全利益一致的主體！如果做不到這一點，他們遲早都會被市場所淘汰。
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案例一、某時尚女裝。該企業有十年品牌積累，老板最初也是在白馬市場做批發，日子過得不錯，后來開始以代理、區域 加盟 的方式發展，按他們的話講，由于所托非人，銷售逐步萎縮，銷售從近一個億跌落到不到兩千萬，品牌形象幾乎遭遇滅頂之災。痛定思痛，從2007年開始開直營店，堅決不開 加盟 店，這兩年來銷售穩步上升，目前不到70家店，年銷售超過1.5億，而且分布區域主要集中珠江三角洲地區。該公司銷售上升，年增長在30%，這個數是指單店同比，而不僅僅是靠門店的數量增加。他們的模式是快速時尚模式，幾乎是每周都有新貨，總部對門店的強力控制，信息系統除了將門店銷售數據及時傳回公司，并進行處理，及時補貨；公司對門店的要求是一周換一次陳列，櫥窗模特一周更換兩次，總部會有專人對各門店作出陳列圖，各模特的搭配要求都以指令的形式發到門店，門店照單執行，執行完后，各店鋪需要將門店的狀況拍照回傳給總部，同時督導在巡店過程中嚴格按照標準進行檢查，并針對問題進行現場培訓。一個督導負責的門店不超過六家，部分地區更少，能及時了解門店執行情況。而門店在減輕了營銷方面的負擔之后，主要精力就放在現場的銷售和服務顧客上面，對于門店營業員的銷售能力的依賴也大大減少。目前這家企業拓展速度雖然不快，但給人感覺是做的很實，運營狀況非常好。可以說，這是一個直營取勝的例子。
案例二，某中、低端品牌內衣企業，從直營店做起，現場零售管理一直是創始人所關注問題，在開 加盟 店之前，直營店經營的不多，但在做 加盟 之前是小打小鬧，發展近六年時間，僅開店不足百家，2006年引入 加盟 機制，由于給 加盟 店足夠的空間，給區域代理以靈活政策，區域代理既是公司員工又是一方諸侯，說是公司員工是代理商心甘情愿接受公司領導，但公司不是發工資，而是從區域 加盟 店業績中提取比例，由于有這樣的激勵方式，開店速度非常快，這兩每年以兩到三倍的速度增加。他們選擇渠道方式是走“街鋪”線路，不在百貨商場開店中店或專柜。目前門店數量2500家，銷售（回款）突破10個億，年底突破3000家根本不是問題，在其目標市場的品牌中遙遙領先，但其直營門店數量僅有300家左右，這似乎又是 加盟 成功的有力例證。
其實，選擇 加盟 還是直營要考慮的因素不少，首先是跟自己的發展戰略有關，若品牌商是想快速發展，但自有資金有限，那么 加盟 方式是個不錯選擇：可以用利潤換市場，讓 加盟 商賺大頭，自己賺小頭，讓 加盟 商幫你開拓市場。但問題是你要真正控制的住---讓他們真能賺到錢，而且離開了你還不能賺同樣多的錢，這時候，對品牌商的產品研發更新能力和對市場趨勢的把控就會有很高的要求，品牌商這時候必須要能在產品上下功夫，拋離你的競爭對手。如果你是在某些區域做實你的品牌，通過零售終端服務來建立的口碑，穩步發展，那么直營是穩妥的辦法。
其次是跟企業的目標消費群有關，不同消費者對品牌的依賴度不一樣，舉個例子，同樣是服裝，男裝或運動休閑的消費者對品牌忠誠度比較高，于是國內大都數品牌商采用的是快速擴張搶占市場。然后再去談精耕細作。經過近幾年的跑馬圈地，一些服裝企業獲得了領先地位，較為代表性的是閩南企業，通過“密集廣告+明星代言+區域代理+終端 加盟 ”的模式，獲得了巨大的成功。出現了一批10億元以上規模的企業。香港警匪片《英雄本色》里，周潤發扮演的小馬哥說過一句話：“出來混，始終是要還的”。但這些企業現在面臨的一個重大問題就是單純依賴“跑馬圈地”獲得的粗放式增長已難以支持企業的長期發展，而且雷同的經營模式導致競爭白熱化，降價促銷常常成為各企業的終極武器。一個明顯的結果就是，在快速開店的同時，一些無法經營的店也在快速關閉！如何提升單店效益成為服裝行業企業目前面臨的一個共同問題！
最后，要考慮的是品牌商自身的能力問題。對于選擇直營方式的品牌商，需要打造其強有力的零售管理能力和零售管理體系。比如對門店人財物信息的管理和控制，利用POS系統采集的相關數據對銷售狀況和對消費者消費習慣進行分析，對于門店的陳列和訂貨提出指導性強的意見，并變成執行的要求，并與績效管理體系緊密結合，讓門店執行力做到極致。做不到這些，不要輕言直營化，直營化主要表現在兩個方面：其一，將原來由代理商經營的區域收回，改為分公司經營，由分公司直接管理 加盟 店或開設直營店。其二，大力開設新的直營終端，或者將原來的 加盟 店收回直營。在最近涌起的所謂直營化浪潮中，不少企業在冒著“卸磨殺驢”或“過河拆橋”道德拷問，收回直營后，卻發現業績下滑，原因就是原有的代理商中有一大批真正懂市場的買手或商品管理專家---這些人往往就是代理商老板本人或其在代理銷售過程中建立核心團隊，他們熟知市場情況，而一旦收回直營后，分公司面對銷售數據欠缺，競爭對手加強（或者就是他以前的合作伙伴）業績下滑應該在意料之中。
總之，以連鎖經營模式運營的品牌制造商是選擇直營或 加盟 都不是問題，而是企業的經營能力問題，或者說成功經營單店和讓單店成功復制的能力問題。和以前相比，將來成功的品牌商除繼續在產品研發，物流管理方面繼續提升外，特別要提升總部“零售技能”，能夠及時了解市場趨勢，利用現代信息管理技術，分析指導分公司（代理商）及終端店的運營；同時要有足夠的人才，實施落實督導總部發出的指令，提升終端的業績。這時候，即使是代理模式，區域代理與品牌企業也更容易形成利益一致的主體，在品牌企業的指導下完成日常的經營工作。終端 加盟 店完全按照品牌企業和區域代理商的要求來做，能夠獲得來自品牌企業和區域代理商的足夠支持。
至于企業在什么樣的階段采用什么樣的模式，不外乎是如何平衡各方利益問題。一個并不特別確切的比喻， 加盟 模式好比春秋戰國時期的分封制，在周天子統一旗號下，給你一片封地，靠諸侯自行發展，做的好不好，也不怎么管你。而直營模式好比在秦國實施的郡縣制，各地行政長官由中央任命，對各地大員進行定期的考核，嚴格執行標準（車同軌，書同文，統一度量衡），做的好獎勵，做不好懲罰。兩種模式各有利弊。而真正成功是，漢朝模式，分封制還是保留，這塊地還是封給你了，你可以從中分到稅收利益，但如何管理還是地方行政長官說了算。這或許就是我們現在推崇的“托管”模式。
事實上，不管是直營、 加盟 還是托管，企業的最終目標還是需要消費者的滿意；品牌商、代理商、 加盟 商都必須在滿足消費者這一目標成為完全利益一致的主體！如果做不到這一點，他們遲早都會被市場所淘汰。
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本文來源： 直營還是加盟？這是個問題！
