優秀的 管理 者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現質變。
從 管理 一個部門到領導整個公司，是職場人一次重要的職務升遷：開始跨部門 管理 多個業務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？為此，作者訪問了40余位高階 管理 者，既包括潛力無限的 管理 人才與高級人力資源專家，也有首次成為領導者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優秀的 管理 者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現質變。
我把這一過程總結為“7種質變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。
1從專才到通才
要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”？企業領導者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的 管理 子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的 管理 工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑 管理 等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何 管理 自己不擅長的領域。
通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關系，從中學到有用的洞見（可能會換來對領導者自己部門的深刻認識），從而開發出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。
2從分析者到整合者
部門領導的主要職責是招聘、培養和 管理 ，是專注于具體業務的分析型人才。而公司領導者的職責是 管理 和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。
企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產品開發經驗將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。
3從戰術家到戰略家
新角色的一個核心職能是公司的總戰略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時間都解放出來，用于關注更高級別的事物。更籠統地說，他需要具備一種戰略性思維。
那么曾以戰術見長的領導者如何錘煉戰略性思維？他們需要培養三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節、何時關注大局，以及二者間的關系。模式識別能力是在一項復雜業務中，能區分出偶然聯系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方（競爭對手、監管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。
戰略性思維是由生俱來還是后天培養？答案是兼而有之。毫無疑問，戰略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。領導力培養的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰，而具備戰略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關注細節。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發現、并在一定程度上庇護這些人才的話，那么，根據達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。
4從泥瓦匠到建筑師
很多時候，企業領導者在組織設計方面簡直像是一幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然后著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰略或結構，但是，至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響，他們毫無成算。
當領導者晉升至公司 管理 層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關系。公司領導者需要了解組織變革和組織 管理 的原則，包括組織設計機制、業務流程改進以及過渡性 管理 。然而，新晉領導者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓，導致多數人在組織設計方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發展專家們去做。如果公司花錢讓他們去參加 管理 項目培訓，學習組織轉型的話，他們應對起來會游刃有余。
5從被動者到主動者
很多 管理 者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦，他們成為公司領導者之后，不應滿足于僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發現火情。
要做到這些，領導者對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發現“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業務至關重要的事情，諸如多元化。
6從急先鋒到外交家
稱職的企業外交家能做什么？他們利用外交手段——談判、說服、沖突 管理 和建立聯盟——去塑造外部業務環境，以支持戰略目標。與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。
要做到位，企業領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并 管理 之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關系部門和傳訊部門。他們還需清楚，這些員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數年的時間方能見效。
7從踐行者到倡導者
最后，成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說，各級 管理 者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業領導層面，他們的影響被放大了，因為無數雙眼睛緊盯著，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關于“正確”行為及做事態度的線索。不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工們直接觀察到的，還是通過領導者發布指令傳遞出去的）。這種感染力不可避免。但是，企業領導者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟，他們也是曾受到過老板的影響。
總體上，上述7種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。但是，這并不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦后。只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。事實上，企業領導者如果能讓其他人——董秘、首席運營官或者項目經理——專注于執行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注于新角色。
從 管理 一個部門到領導整個公司，是職場人一次重要的職務升遷：開始跨部門 管理 多個業務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？為此，作者訪問了40余位高階 管理 者，既包括潛力無限的 管理 人才與高級人力資源專家，也有首次成為領導者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優秀的 管理 者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現質變。
我把這一過程總結為“7種質變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。
1從專才到通才
要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”？企業領導者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的 管理 子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的 管理 工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑 管理 等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何 管理 自己不擅長的領域。
通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關系，從中學到有用的洞見（可能會換來對領導者自己部門的深刻認識），從而開發出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。
2從分析者到整合者
部門領導的主要職責是招聘、培養和 管理 ，是專注于具體業務的分析型人才。而公司領導者的職責是 管理 和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。
企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產品開發經驗將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。
3從戰術家到戰略家
新角色的一個核心職能是公司的總戰略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時間都解放出來，用于關注更高級別的事物。更籠統地說，他需要具備一種戰略性思維。
那么曾以戰術見長的領導者如何錘煉戰略性思維？他們需要培養三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節、何時關注大局，以及二者間的關系。模式識別能力是在一項復雜業務中，能區分出偶然聯系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方（競爭對手、監管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。
戰略性思維是由生俱來還是后天培養？答案是兼而有之。毫無疑問，戰略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。領導力培養的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰，而具備戰略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關注細節。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發現、并在一定程度上庇護這些人才的話，那么，根據達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。
4從泥瓦匠到建筑師
很多時候，企業領導者在組織設計方面簡直像是一幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然后著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰略或結構，但是，至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響，他們毫無成算。
當領導者晉升至公司 管理 層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關系。公司領導者需要了解組織變革和組織 管理 的原則，包括組織設計機制、業務流程改進以及過渡性 管理 。然而，新晉領導者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓，導致多數人在組織設計方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發展專家們去做。如果公司花錢讓他們去參加 管理 項目培訓，學習組織轉型的話，他們應對起來會游刃有余。
5從被動者到主動者
很多 管理 者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦，他們成為公司領導者之后，不應滿足于僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發現火情。
要做到這些，領導者對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發現“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業務至關重要的事情，諸如多元化。
6從急先鋒到外交家
稱職的企業外交家能做什么？他們利用外交手段——談判、說服、沖突 管理 和建立聯盟——去塑造外部業務環境，以支持戰略目標。與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。
要做到位，企業領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并 管理 之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關系部門和傳訊部門。他們還需清楚，這些員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數年的時間方能見效。
7從踐行者到倡導者
最后，成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說，各級 管理 者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業領導層面，他們的影響被放大了，因為無數雙眼睛緊盯著，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關于“正確”行為及做事態度的線索。不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工們直接觀察到的，還是通過領導者發布指令傳遞出去的）。這種感染力不可避免。但是，企業領導者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟，他們也是曾受到過老板的影響。
總體上，上述7種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。但是，這并不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦后。只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。事實上，企業領導者如果能讓其他人——董秘、首席運營官或者項目經理——專注于執行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注于新角色。
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本文來源： 七步之遙 從管理者到領導者
