現(xiàn)在的問題是，哪種路徑的全渠道、線上線下融合，能為零售、品牌商降低渠道綜合成本；在市場端，又能創(chuàng)造可觀消費(fèi)增量。

　　天貓作為中國B2C市場領(lǐng)先者，近期發(fā)布了其全渠道玩法，其給出的全渠道路徑成為中國零售業(yè)當(dāng)下該領(lǐng)域探索的重要選擇之一。

　　《商業(yè)觀察家》第一時間采集部分線下零售商、品牌商對于天貓全渠道的觀點(diǎn)。總體看，業(yè)內(nèi)判斷兩極化。

　　支持者認(rèn)為，天貓的線上流量優(yōu)勢明顯，而自建官網(wǎng)的流量基礎(chǔ)難以推進(jìn)全渠道，因此，借力天貓“玩”是大勢，關(guān)鍵是線下核心的商品經(jīng)營能力把持住。

　　而持保留態(tài)度的零售商、品牌商則認(rèn)為，全渠道依然應(yīng)該從自身出發(fā)。現(xiàn)階段推進(jìn)全渠道，面臨兩方面挑戰(zhàn)，一是線上線下利益分配，尤其是線下直營渠道和加盟渠道開展全渠道后的利益分配，是目前品牌商發(fā)展全渠道的痛點(diǎn)。二是與天貓的合作最終可能導(dǎo)致自己線下數(shù)據(jù)被“控”，線下業(yè)務(wù)成為“倒流工具”，最終過度依賴天貓，并對其他平臺形成“排他性”。

　　根據(jù)阿里巴巴在春節(jié)前后針對其平臺內(nèi)品牌商的一項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，目前，有一半線下品牌商對全渠道運(yùn)營，及和天貓打通意愿很強(qiáng)，但也還有一半品牌商徘徊不前。

　　為給零售商、品牌商更好的考察角度，《商業(yè)觀察家》將詳細(xì)介紹天貓全渠道玩法，零售商可以借此判斷與天貓是否存在合作空間。

　　01、全渠道是不是“半夜雞叫”

　　2016年，中國電商占據(jù)超過半壁江山的老大“天貓?zhí)韵?rdquo;大張旗鼓“三通”活動，染指全渠道架設(shè)。天貓希望，品牌商、零售商的線下門店、線下商品和會員體系能和天貓打通，實(shí)現(xiàn)線上線下“一盤貨”，最近兩年內(nèi)要實(shí)行的步驟是“三通”，即“商品通”、“會員通”、“服務(wù)通”。

　　從全球零售業(yè)全渠道模式發(fā)展看，國外互聯(lián)網(wǎng)是作為成熟的線下分銷零售業(yè)的一種補(bǔ)充模式發(fā)展起來，而中國由于傳統(tǒng)原因，線下零售商實(shí)力普遍較弱，因此，目前中國零售市場的全渠道作為，主要表現(xiàn)為電商層面主導(dǎo)下的推進(jìn)。

　　早前，零售商、品牌商做線上電商基本是賣庫存商品。隨著線上渠道銷售規(guī)模提升，及線上渠道銷售效率的體現(xiàn)，品牌商新品銷售逐步被納入線上。但由于國內(nèi)品牌商線下渠道多為加盟方式，這造成的問題是，線上線下渠道存在互博情況，作為解決方案，品牌商在線上的新品銷售主要以“網(wǎng)絡(luò)專供款”和“副牌”體現(xiàn)，無法做到“同一盤貨，同一價格”。進(jìn)而造成品牌商不得不推行線上線下兩套不同的運(yùn)營體系，渠道綜合成本和營銷成本居高不下，線上渠道所增加銷售，也并沒有帶來足夠的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢。

　　因此，全渠道，讓線上線下充分融合，降低渠道綜合成本、營銷成本就是必然需要探索的方向。

　　天貓服飾類目行業(yè)總監(jiān)劉秀云認(rèn)為，品牌商做全渠道運(yùn)營有四個不能拒絕的理由。

　　消費(fèi)需求變化：消費(fèi)者希望在任何時間，在任何場景下，通過任何方式，都可以隨時隨地地買到想要的商品和服務(wù)。并且是一致性的商品和服務(wù)體驗(yàn)。

　　商家需要增量：2015年中國線下55%的商場渠道負(fù)增長，其中38%的商場下滑超過10%以上，品牌商需要市場增量。

　　市場環(huán)境變化：商品供大于求現(xiàn)象越發(fā)嚴(yán)重，市場營銷從“傳播性”走到“互動性”，貨架銷售從“展示貨品”變成“提供內(nèi)容”，商品供應(yīng)鏈反應(yīng)速度要從“期貨模式”走到“快時尚模式”。

　　成本需要降低：線上線下兩套不同的運(yùn)營體系，售賣的商品和服務(wù)體驗(yàn)的割裂，導(dǎo)致品牌商在增加線上銷量的同時并沒有降低成本，線上渠道增加銷售后的規(guī)模效應(yīng)并沒有產(chǎn)生。

　　而對于選擇和“天貓?zhí)韵?rdquo;打通合作全渠道，劉秀云亦提出三個理由。

　　天貓?zhí)韵翟诰€上占比起到絕對優(yōu)勢，和天貓進(jìn)行全渠道“三通”才能給到線下商家更多線上流量的支持和倒流；和天貓?zhí)韵档?億消費(fèi)者匹配融合，也才能輸出更多的消費(fèi)者畫像；

　　阿里電商模式是平臺化的，只有平臺化的模式，消費(fèi)者的數(shù)據(jù)才屬于品牌方。國外電商，以亞馬遜為例，其銷售業(yè)績60%都是自營模式貢獻(xiàn)。占銷量并不大的品牌方由此也不掌握和能分享到消費(fèi)者數(shù)據(jù)。

　　作為平臺化的企業(yè)，阿里巴巴在通過平臺化的方法做到服務(wù)的全鏈性，全渠道解決方案在技術(shù)上已先期探索兩年，試點(diǎn)的企業(yè)消費(fèi)增量可觀。

　　劉秀云舉出的案例顯示，2015年“雙11”之前，天貓服飾和21家服飾品牌合作，在部分區(qū)域店鋪進(jìn)行了“雙十一”期間的全渠道“分倉打通”、“門店提貨”、“訂單上行”的測試。這些店鋪的銷售，由平日商場銷售的貢獻(xiàn)占比21%提高到48%，其中53%的訂單是由門店發(fā)貨。“訂單上行”給天貓旗艦店帶來13%的訂單連帶率。

　　02、何為天貓全渠道模式

　　以“三通”為代表的“天貓?zhí)韵?rdquo;全渠道模式，按阿里巴巴商家事業(yè)部產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)尹鍇介紹，所謂商品通，一句話概括是要實(shí)現(xiàn)商家線上線下的庫存共享，實(shí)現(xiàn)“門店發(fā)貨”、“門店自提”、“多倉云貨架”等三個場景。

　　服務(wù)通，是指線上線下信息打通，通過把可監(jiān)控的服務(wù)過程線上數(shù)字化，和服務(wù)商、商家一起制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，給消費(fèi)者一致化的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　會員通，是幫助實(shí)現(xiàn)三個層次的會員管理機(jī)制：線上會員運(yùn)營、單品牌會員體系打通和多品牌線上線下會員運(yùn)營，以此幫助品牌商和消費(fèi)者建立完整的鏈路，了解到線上線下全面的消費(fèi)者購買行為數(shù)據(jù)。

　　整體來看，阿里巴巴的全渠道“三通”是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來完成線上線下的商品、服務(wù)、會員的體驗(yàn)的一致化。

　　特別值得一提的是兩個場景的玩法：

　　能將非結(jié)構(gòu)化的消費(fèi)者需求和要求通過結(jié)構(gòu)化的方式記錄和保存成為定制服務(wù)的約定卡，并和訂單綁在一起，一旦售后有出入顧客可以憑此維權(quán)。

　　線下LBS

　　基于顧客的地理位置，在搜索結(jié)果頁中排名前二的商品是根據(jù)顧客所在的地理位置，篩選出離顧客最近的實(shí)體門店，能提供線上線下的同款商品。消費(fèi)者可以拿著信息到線下實(shí)體門店看實(shí)物，完成下單過程。而整個門店不僅僅在搜索上有體現(xiàn)，在店鋪頁、寶貝頁、手淘的互動玩法，基于

　　LBS搖一搖，都會把線下門店作為POR展現(xiàn)到消費(fèi)者。

　　而從個案看，以拉夏貝爾為例，在沒有和天貓合作之前其線上線下的打通只是做一個接口，訂單自己分配到門店里去。而和天貓合作后，在拉夏貝爾的天貓旗艦店，產(chǎn)品頁會顯示貨品在那些實(shí)體商場可以選擇“門店自提”或“送貨時間”，也會在門店設(shè)置“掃碼購”，為線上引流。天貓還會開放拉夏貝爾的顧客的大數(shù)據(jù)，比如顧客最近的消費(fèi)頻率，以此反作用于旗艦店給到更多改善提升。

　　天貓為此做了什么呢？2013年試行了“分倉打通”——由以前的一個電商一個倉，或者兩個倉，變成區(qū)域倉和天貓旗艦店打通，解決貨品周轉(zhuǎn)問題，提供更多貨品。

　　2015年，菜鳥物流加入，幫助實(shí)現(xiàn)了“門店提貨”。2015年“雙11”前試水的“訂單上行”——門店設(shè)置“云貨架”，上架虛擬商品碼，顧客到店通過手機(jī)和Ipad端，通過掃碼可進(jìn)入天貓旗艦店完成商品預(yù)訂。

　　全渠道要形成趨勢必然建立在效率提升的基礎(chǔ)上。

　　對于目前線下零售商、品牌商而言，因中國市場的多層級表現(xiàn)，一些品牌商自身線下渠道都難以實(shí)現(xiàn)“同一盤貨，同一價格”，存在不同地區(qū)間“竄貨”的情況下，天貓的全渠道模式又能否撬動整個市場的全渠道發(fā)展？

　　目前看，天貓全渠道模式能幫助品牌商、零售商實(shí)現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)的融合互通。提升銷售、服務(wù)效率，降低渠道綜合成本，并帶來消費(fèi)增量。但對于幫助品牌商整合內(nèi)部渠道，平衡利益分配，讓品牌商內(nèi)部渠道形成合力方面實(shí)則力有不逮，更多倚仗品牌商家自身的意識進(jìn)化及市場突破。后者是一個長期的流通渠道進(jìn)化的問題。這也是為什么還有一半品牌商未有打通全渠道的主要原因。

　　比如在效率提升方面，上海百勝軟件公司董事長黃飛就表示，全渠道的核心，是要做到不同區(qū)域訂單到了總部以后，后臺可以根據(jù)不同地區(qū)不同庫存，合理分配庫存。天貓模式則提升了相關(guān)層面效率。

　　“以前貨要回到總部，總部打包整理，再配送出去。在“雙11”前需要做很多準(zhǔn)備工作，物流成本、服務(wù)成本都是很大的代價。門店發(fā)貨實(shí)際帶來的效益，每單至少省下20元左右的成本。”黃飛介紹，森馬去年“雙11”將近200萬個訂單，用全渠道系統(tǒng)在一周時間內(nèi)基本完成全部發(fā)貨。另一家深圳的服飾企業(yè)，去年“雙11”12萬個訂單，大概2萬訂單由門店發(fā)貨，節(jié)省40萬元左右的成本。

　　但品牌商內(nèi)部利益分配，還是沒有普遍性的解決方案。

　　上海伯俊軟件總裁孫一暉表示，全渠道是會員+商品+權(quán)益，權(quán)益是最重要的，即如何分錢。同時，全渠道不僅是線上和線下的對接，同時也包括線下所有渠道的對接，而線下品牌的商品流通錯綜復(fù)雜，整合較困難。

　　柒牌電商總經(jīng)理王振華則表示，2014年初嘗試O2O的柒牌，兩年來最大痛點(diǎn)在于線下直營和加盟的利益分配，去年年中，柒牌300家直營店做了O2O嘗試，成績超出預(yù)期。但加盟體系的全渠道推進(jìn)相對延后，會在今年4月展開。

　　對此，劉秀云總結(jié)稱，春江水暖鴨先知。如果你沒有跳到水里，你是不可能在別人成功之后簡單復(fù)制一個模式就能扳回一局。(來源:www.0916keyu.com）