前文說過，傳統(tǒng)超市互聯(lián)網(wǎng)突圍的核心思路應(yīng)該是：“小規(guī)模投入，小團(tuán)隊(duì)靈活試錯(cuò)不同創(chuàng)新模式，以此積累對互聯(lián)網(wǎng)零售本質(zhì)的理解，鍛煉團(tuán)隊(duì)，對新模式，新技術(shù)建立敏感性，布局下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)和創(chuàng)新才更重要，力爭引領(lǐng)變化，或者當(dāng)變化來臨時(shí)能看懂變化，跟隨變化，在變化中創(chuàng)新和完善。用對未來趨勢的判斷和理解，指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略。”此核心思路是建立在以下基礎(chǔ)觀點(diǎn)之上的。
1、變化
變化很正常，連鎖超市(便利店)也是變化的產(chǎn)物。倒退20年，國內(nèi)基本上沒有超市行業(yè)，那時(shí)是雜貨店的天下。有了超市行業(yè)后，也經(jīng)歷各種大小變化，曾經(jīng)大賣場擠壓社區(qū)超市生存空間，現(xiàn)在社區(qū)超市和便利店發(fā)展又快過大賣場。生鮮從流行聯(lián)營到倡導(dǎo)自營，從營采合一到營采分離，超市決策者們一直都在適應(yīng)變化。
從長遠(yuǎn)來看，連鎖超市(便利店)必然會(huì)消亡，任何事物都經(jīng)歷出現(xiàn)、發(fā)展、成熟、消亡的幾個(gè)階段。互聯(lián)網(wǎng)未必是連鎖超市的終結(jié)者，但互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合未來某些技術(shù)必會(huì)終結(jié)連鎖超市行業(yè)。
2、兩種變化
我們可根據(jù)變化激烈程度分為顛覆變化和微變化，比如上文的連鎖超市淘汰雜貨店就是顛覆變化，超市大小業(yè)態(tài)和管理方式改變可稱為微變化。
超市決策者們對微變化十分敏感和關(guān)注，但對顛覆變化往往習(xí)慣性的忽視和輕視。人性更喜歡研究自己擅長的領(lǐng)域，習(xí)慣躲避陌生的事物。對超市決策者而言，連鎖超市是擅長的領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)是陌生的事物。即便有心研究互聯(lián)網(wǎng)，但時(shí)間和經(jīng)歷也阻礙了自己。決定超市命運(yùn)的決策者們，對互聯(lián)網(wǎng)和電商的理解遠(yuǎn)落后于電商人，結(jié)果連鎖超市在應(yīng)對電商沖擊時(shí)顯示出的過激或者淡漠就理所當(dāng)然了。
從這個(gè)角度而言，也應(yīng)正了為什么有這么多外行顛覆內(nèi)行的案例，兩者所需經(jīng)歷和知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，微變化由內(nèi)行人發(fā)掘，顛覆變化往往由外行人引領(lǐng)。
3、變化之上的機(jī)會(huì)
很少有人能引領(lǐng)變化，成為喬布斯太過艱難，但跟隨變化就容易得多。顛覆性變化出現(xiàn)后，新形成的業(yè)態(tài)往往并不完美，其中蘊(yùn)含各種微變化能成就自己。比如蘋果成功后，開放系統(tǒng)成就了安桌，大屏幕成就了三星，性價(jià)比成就了小米。
超市決策者們?nèi)ダ斫饣ヂ?lián)網(wǎng)，理解電子商務(wù)(O2O)，未必是為了成為顛覆者，而是有助于當(dāng)出現(xiàn)顛覆變化時(shí)，如何用好現(xiàn)有資源抓住小變化的機(jī)會(huì)。
另外前文也提過，電商已經(jīng)對超市行業(yè)帶來影響，理解互聯(lián)網(wǎng)和電商，能對超市行業(yè)戰(zhàn)略做更恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃
4、變化與核心
雜貨店、超市、便利店、購物中心、電商都是滿足購物需求的不同形態(tài)，超市取代雜貨店，是因?yàn)槌斜入s貨店價(jià)格低商品豐富。便利店的崛起是因?yàn)閺浹a(bǔ)了超市距離遠(yuǎn)不夠方便的缺陷。餐飲娛樂休閑是購物中心吸引消費(fèi)者的重要因素。而電商的優(yōu)勢在于海量低價(jià)的長尾商品。
超市出現(xiàn)的基礎(chǔ)是信息數(shù)據(jù)庫技術(shù)，便利店普及的基礎(chǔ)是收入消費(fèi)水平的提升，購物中心的基礎(chǔ)是汽車文化，電商的基礎(chǔ)是互聯(lián)網(wǎng)和物流體系。客觀條件是零售業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)。所以前文說過量變帶來質(zhì)變，量變是客觀條件形成的過程。
人們追求更齊全的海量商品、追求更低價(jià)格、追求便利、追求個(gè)性體驗(yàn)，這是零售業(yè)態(tài)不斷進(jìn)化的動(dòng)力。正因?yàn)橥环N零售業(yè)態(tài)無法同時(shí)滿足以上所有需求，所以分化出幾種不同的零售業(yè)態(tài)。
未來的趨勢可能是幾種業(yè)態(tài)相互融合，共同促進(jìn)效率提升，改變各自形態(tài)，最終形成的新零售業(yè)態(tài)能更好滿足消費(fèi)者多種需求。
關(guān)于零售進(jìn)程變革分析在筆者前文“電子商務(wù)終極模式”中有詳盡論述，歡迎搜讀。
5、需求的分類
購物需求分為四種，第一種是便利購物需求，便利店滿足了這類需求。第二種是家庭集中購物需求，大型超市豐富低價(jià)商品滿足家庭集中購物需求。第三種單品購物需求，電子商務(wù)海量低價(jià)長尾商品更適合滿足單品購物需求。第四種體驗(yàn)購物需求，建材服裝等需要當(dāng)面體驗(yàn)的商品線下實(shí)體必不可少。
電商顛覆連鎖超市，本質(zhì)是比連鎖超市(便利店)更好滿足便利購物需求或家庭集中購物需求。未來的電商可能同時(shí)滿足便利、家庭集中、單品三種購物需求。而當(dāng)配送和退貨成本極低時(shí)，電商還可能滿足體驗(yàn)購物需求。
關(guān)于需求分類和相關(guān)分析，在筆者前文“下一個(gè)B2C頭牌”中有詳盡分析，歡迎搜讀。
6、顛覆的猜想
前文筆者寫過，長遠(yuǎn)來看，互聯(lián)網(wǎng)(或者結(jié)合某種技術(shù))必然顛覆連鎖超市行業(yè)。目前電商無法代替便利店和超市的原因是配送不便利，送貨成本高。
長遠(yuǎn)來看，如果出現(xiàn)某些新技術(shù)能解決便利和送貨成本問題，則便利店和超市的優(yōu)勢蕩然無存，自然會(huì)被顛覆。比如亞馬遜正在試驗(yàn)無人機(jī)送貨，要做到半小時(shí)到貨。谷歌的自動(dòng)駕駛技術(shù)也宣稱運(yùn)用于配送領(lǐng)域。隨著rfid、傳感器、送貨機(jī)、支付、遠(yuǎn)程操控等技術(shù)成熟，也許某年后網(wǎng)上訂貨，機(jī)器送貨成為常態(tài)，此時(shí)的極限便利、豐富、低成本和個(gè)性化輕松戰(zhàn)勝古老的連鎖超市。
長遠(yuǎn)也許太過虛幻，短期來看，電商配送便利性和成本也有突破空間。我們都知道干線運(yùn)輸成本遠(yuǎn)低于最后一公里配送成本。小區(qū)域網(wǎng)購訂單密度不斷增長，以至于幾千戶的小社區(qū)每天也有過百訂單，從倉庫干線集中送貨到小區(qū)域，把干線物流延伸到最后一公里，這能大大降低配送包裝成本，最終哪怕是生鮮食品，也可和連鎖超市行業(yè)競爭。
7、應(yīng)對變化
在京東崛起過程中，蘇寧應(yīng)對太慢。在蘋果崛起過程中，諾基亞應(yīng)對太慢。在谷歌的崛起過程中，雅虎應(yīng)對太慢。
在開心網(wǎng)人人網(wǎng)崛起的過程中，騰訊應(yīng)對算是成功。在騰訊百度做C2C時(shí)，阿里宣布淘寶繼續(xù)免費(fèi)。在米聊出現(xiàn)的時(shí)候，騰訊快速推出微信。
現(xiàn)在為了對付微信對電商潛在威脅，阿里狂推來往，還宣稱要?dú)⑷胗螒蝾I(lǐng)域，直接攻擊騰訊的命脈。
在應(yīng)對變化這個(gè)大旋律中，有成功的，也有失敗，影響成敗的關(guān)鍵有二，一是領(lǐng)先者本身具有的優(yōu)勢，二是領(lǐng)先者覺醒時(shí)機(jī)和應(yīng)對戰(zhàn)略。
連鎖超市(便利店)決策者們面對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)，時(shí)機(jī)、思路、戰(zhàn)略、執(zhí)行是應(yīng)對成敗的關(guān)鍵。
8、愚蠢與英明
部分連鎖超市決策者認(rèn)為，這么多同行嘗試互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)失敗，沒有真正成功的案例。一個(gè)只有失敗案例而且看不到成功路徑的方向，只有愚蠢者才會(huì)去嘗試。
但真正的機(jī)會(huì)往往看上去不像機(jī)會(huì)，大家都能看到的機(jī)會(huì)往往不是自己的機(jī)會(huì)，深入研究試錯(cuò)和積累才能發(fā)現(xiàn)真正的機(jī)會(huì)。筆者反對連鎖超市決策者在沒有認(rèn)知積累時(shí)，對互聯(lián)網(wǎng)大投入，而是要遵循了解，試錯(cuò)，積累的漸進(jìn)策略。英明者不人云亦云，而是深入其中，保持敏感的觸覺，即使不能成為顛覆者和跟隨者，也能理解環(huán)境趨勢，對自身企業(yè)做出最妥當(dāng)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃。
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本文來源： 超市O2O戰(zhàn)略的8根支架
