這是王健林董事長近日在上海中歐管理學院演講后接受采訪的問答精編。在這個問答里，他不但談到了自己對于“成功”的認識，談到了萬達“走出去”的戰略和打法，還談到了做企業的法寶和他本人能走到今天的秘訣，值得反復研讀。他告誡大家：“一定要琢磨自己去創造最適合自己發展的模式，這是最核心的。”
萬達的文化和我軍人出身有關系，但不絕對劃等號
問：我來自一家跨國企業，相信萬達的文化和您的出身背景有很大關系，軍人出身背景和萬達文化的關聯性是怎樣的？
王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關系？回答是“Yes”。不是每個軍人轉業都能成功，但很多成功企業家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對世界500強企業的董事長、首席執行官和總裁級別的5000多人做過分析，發現超過30％來自西點軍校。當然西點軍校學員本身就是精英，它選人比較嚴格，淘汰率高達40％。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養堅定的目標，這是成功的基礎。
成功最重要就兩點，一是創新，要敢于創新;二是堅持，遇到一點挫折就退回去，不會有成功。所以萬達文化和我的軍人出身有關系，但不是絕對劃等號，不是當了兵就一定成功。
問：我是來自中歐商學院MBA2013級的學生，您說萬達有一個核心管控系統，包括對每個節點的控制，有什么延遲都會及時反應，不行就換人，這些都是萬達超強執行力文化貫徹以后的結果。萬達是如何將超強的執行力文化貫徹給中高層管理人員的？
王健林：今天大家聽我在這講執行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。
想當成功企業家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學我者生，似我者死”。今天我在這講萬達的執行力，大家千萬不要把它當成教材來學習。
萬達的成功模式也許適合同行業、同樣千億級別的企業，但小企業、創業型企業完全不一樣，行業也不一樣，一定要琢磨、創造最適合自己發展的模式。所以我經常講，千萬別信那些成功學書籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。
萬達去年員工10.3萬人，今年可能到12萬。這么多新人進來，怎樣讓他們融入萬達文化，怎樣學習業務呢？萬達投了七八個億，在廊坊辦了一個萬達學院，可以同時容納3000多人，主要是培訓業務，以短期培訓為主，不搞學歷教育。
我非常痛苦，現在大學招不到萬達想要的人，他們很少培養服務業、零售業、電子商務、商業管理的人才，所以別的企業也來猛挖萬達的人。逼得我們沒辦法，只好加強培訓。現在看效果奇好，超出我們的預期。我們剛剛把學院的培訓教材編纂、公開出版了兩本書：《商業地產投資建設》和《商業地產運營管理》。我們還會逐漸把自己的心得體會出版，拿到社會上去，幫助大家少走彎路。
問：我來自一家移動互聯網公司，我相信萬達的股權結構對于萬達保持超強執行力是有幫助的，對于剛創立的企業，這方面您有何建議？
王健林：股權和現代企業制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業好，還是完全職業經理人制度好，目前沒有定論，很難說誰更好。大股東可能會更關心這個企業，舉個例子，美國AMC連續虧損多年，我們進去當年就盈利，難道我是神？原來他有5個股東，一般大，誰也不真正關心這個企業。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10％給你。這樣他就用主人心態來干，當年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業經理人的毛病是不愿意關心企業長遠的利益和投資，不會去做要等5-8年才能見效的事。
職業經理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時間最長的企業是家族企業，歐洲有很多企業是家族企業，也就是說家族企業、大股東企業、職業經理人的企業，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。
萬達進軍國際的三大戰略思考
問：我來自中國電信。在您的計劃里，萬達未來總收入的30％來自海外？中國企業要走出去，目前看有聯想模式和華為模式兩種范例，你對“走出去”在戰略層面上如何考量？
王健林：萬達的目標是未來20％—30％收入來自海外。跨國經營是企業做到相當規模時的必然選擇。我們給自己定的目標，五到六年后企業收入超過1000億美金，那時如果僅僅在中國大陸，首先達到這樣的收入有一定的困難，因為中國經濟總體處在一個緩慢減速的過程中。第二，國際化會給我們帶來思維上的變化。
從戰略角度來思考，萬達國際化有以下幾個方面的原因：
第一、實現長遠戰略目標的需要。現在萬達的口號叫“國際萬達，百年企業”。萬達的口號是經過提升的，公司剛成立的時候，我們的口號是“老實做人，精明做事”。那時企業比較困難，我們就老老實實做人;為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時萬達有了一點錢，對企業文化進行提升，口號是“共創財富，公益社會”。后來企業規模更大一點，第三次提升定的口號就是“國際萬達，百年企業”，國際萬達一定是國際化的，百年企業一定是常青的，為了實現我們宏偉的目標，必須國際化。
第二，分散風險的需要。國際化可以分散風險，特別民營企業更需要國際化。
第三，收入增長的需要。靠國際化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強的企業，我們發現沒有一家企業是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業在進入世界500強財富排榜前沒發生一次并購？沒有！
問：我來自一家跨國集團的空氣化工公司，萬達商業模式在國內的小城鎮是不是能做得通？如果您走出去，在國外有政策風險，還有政治上的風險，能不能走得順？
王健林：萬達的商業模式小城鎮照樣可以做，我們現在已經在一些縣城做。萬達廣場我們自己分成ABCD四個級別，最終萬達廣場會走入到很多縣城，不然怎么有空間發展呢？
關于是不是要國際化，國際化不一定是指萬達不動產的模式克隆到外國去。萬達“走出去”是不會投購物中心的，為什么?因為購物中心在國外已經高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴格的規定，比如一塊地他們就會規定這里的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實中國應該認真向這些國家學習一下零售的布局。
萬達到國外發展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動產，只能是并購模式。并購的前提是，跟萬達業務有相關性，業務不相關的不并購。國際化不是意味著不動產的國際化，是企業戰略、企業文化或者說企業發展的國際化。現在，萬達國際化做得最大的一件事就是建設高端五星級酒店。憑什么外國人把酒店開到中國來，就不能中國人開到外國去呢?所以，萬達的目標是十年之內，在世界各地建十幾二十個高端五星級酒，當然也不排除并購一個大型跨國連鎖酒店公司，將來中國人出去都住自己的酒店不更好嗎？
20多年來，做企業我有一個法寶
問：我們公司是一家做節能與新能源汽車的民營企業。企業內部執行力需要很多外部的配合，比如建設項目，從選址、拆遷、辦證，到最后的消防驗收等等有很多制約因素。萬達怎樣讓政府審批通過，保證萬達所有項目能夠按期開工開業的呢？
王健林：你問得挺專業，確實內部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬達為什么能做到？這些年很多人問我，你不行賄為什么還能成功呢？就是靠創新商業模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性，別人來請你，這事就OK了。
很多年前，在還沒有什么企業有不動產意識的時候我們就開始搞萬達廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產生很大影響力。現在，在很多企業還在猶豫要不要做不動產的時候，我們已經進入到文化、旅游領域，并進行跨國發展。
另外，萬達拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓出發，沒有消防許可絕對不能開業。我們為什么一定要成立自己的設計院呢？目前萬達有商業設計院、文旅設計院、酒店設計院，就是高度遵從商業、消防的規范，在設計過程中盡量規避瑕疵。設計上我們掌握中國的特點，東部、西部、中部規范都不一樣，掌握好它的規范條件，設計盡量滿足這些需求，所以一般情況下不會存在審批障礙，當然也包括我們當地團隊努力的因素。
問：我來自杭州，萬達也做過住宅，后來選擇商業地產的模式，當時在您的團隊里是不是也有反對的聲音？那時，您有糾結過嗎？
王健林：萬達的第一次轉型就是跨區域發展，萬達是全國最早跨區域的，1993年就到廣州去，當時辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒有規定。怎么辦呢？我就去找當地一家叫華僑房地產的公司，他愿意出租帳號，我給他200萬租了一個帳號，辦了一家分公司，每年給他交點管理費。第二次轉型是從住宅向不動產，第三次轉型向文化旅游轉，最近正在做的是第四次轉型，即實現國際化，成為全球一流的跨國企業。
第二次轉型中肯定有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，為什么要去搞商業地產？一開始不會做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業地產前3年累計被告222次。那時，沒有一點堅持精神就退回去了。我的很多副手說，何必這么累呢?我就給他們講一條，不動產是長期穩定的現金流，住宅現金流不穩定。其實，那時我還沒有意識到中國城鎮化的完成和終結問題，現在看來，更有這個風險了，現在城市化52％，再有15年可能達到70％、甚至75％，那時人們對于住宅的需求就會大幅萎縮，這個行業還會存在，但現在這種大規模、快周轉、大現金流的模式就結束了。追求長期、穩定的現金流，這是企業要做長必須想的。
我勸任何一個做企業的人都要牢記這兩句話，一是長期，二是穩定。這是做企業的法寶。
過程中也有糾結，這里就有大股東的好處。我曾經跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。到2004年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個店同時開工，我們好像朦朦朧朧找到一點感覺。當時我跟大家講，這三個店如果成功我們就堅持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來，這三個店極其成功，這就堅定了我們信心，一直走到今天。所以，創新也好，創業也好，堅持精神非常重要。
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本文來源： 王健林：我勸任何做企業的人要牢記兩句話
