來自臺灣的大賣場品牌 大潤發 ，是坐著過山車下滑的超市業中的一個異數。總部考核店長的指標并非銷售業績，而是來客數，這首先維持住了人氣。
今年上半年，上海大賣場銷售同比下降6.2%，9月份的同比跌幅更是高達8.9%。而在全國各地，今年上半年有146家大賣場關閉，其中外資零售企業關店數達118家，占比高達75%。但 大潤發 2013年銷售額807億，今年， 大潤發 仍然開出了28家新店，截止12月5日前， 大潤發 在大陸的門店總數達292家。
在香港上市、擁有“ 大潤發 ”和“歐尚”的高鑫零售的財報顯示，今年第三季度，高鑫零售的增速放緩，收入增長4.8%，低于第二季度和第一季度分別為6.1%和9.3%的增速。匯豐的報告稱，盡管高鑫零售第三季度業績在銷售方面令人失望，但在一片哀嚎的零售業，仍然顯示了該公司管理層在維持利潤率方面的能力。
大潤發 是怎么做到的?
據上海市商業信息中心首席研究員齊曉齋分析，大賣場銷售出現衰退的原因有二：外部，購物中心和線上購物對大賣場——尤其是沒有其他商業設施配套的大賣場造成了打壓，年輕人更偏愛購物中心和網店，大賣場的主力顧客群老齡人口占比高達61.1%，購買力低，客單價正不斷下降。
從內部而言，大賣場自身商品結構嚴重同質化。大賣場高昂的進場費陋習沿襲至今，新商品進場難、淘汰供應商也難，自有品牌商品開發不力，致供應商體系多年不變。大賣場之間的競爭仍是打價格戰，這一狀態又惡化了大賣場的贏利。
針對第一點， 大潤發 加快布局綜合性大賣場，加快了大賣場的購物中心化的進程。根據年報，高鑫零售物色并確定了162個地點開設綜合性大賣場，其中在建中的有102家，以確保未來三年至2016年有足夠土地儲備作擴充用途。而一旦地址選定，便堅持經營下去。至今為止， 大潤發 沒有在大陸關閉過一家門店。
在來客量上， 大潤發 做了兩件事，一、總部考核店長的指標并非銷售業績，而是來客數。這首先維持住了人氣。其次，通過商品的陳列、動線設計、營銷手段等提高客單價。
大潤發 一直在給顧客心理暗示：干凈。在 大潤發 ，生鮮區的導購都戴著口罩或塑料防護罩;保潔員拖著保潔車站在超市門口，讓顧客知道， 大潤發 是最干凈的; 大潤發 的門店理貨員口袋里都有一塊擦布，看到哪里有不干凈的地方，隨手一擦。
在 大潤發 門店，顧客還可以發現許多與眾不同的人性化服務：門店設立飲水機;與同類超市相比， 大潤發 的免費購物班車也是數量最多的;在服務臺，印刷精美的乘車卡片，上面印有 大潤發 的班車路線等等。
針對第二點， 大潤發 逐步在減少供應商，加大直接采購的比例，尤其是對水果、蔬菜及南北貨，一方面優質且價格優惠，另一方面也避免了內耗。同時， 大潤發 也有定制的消費品，比如迪士尼授權的自有品牌產品。
當然，和海底撈一樣，事是靠人做出來的， 大潤發 最重要的秘密武器是員工。
大潤發 中國區董事長黃明端說：對員工，他們一是設定目標，二是利用績效考核與激勵制度進行目標管理。
在 大潤發 內部，隨時隨地都在進行業務比賽，用比賽激勵員工的進取精神;只要做出一點成績的員工和集體都會受到來自上級的表揚，用黃明端的口頭禪說，就是：“員工是用來鼓勵的，而不是用來罵的。”
為了留住核心員工， 大潤發 在內部實行全民持股，只要具備正式入職6個月的條件即可按照年薪的10%左右計算持股額度。目前， 大潤發 的員工持股比例逾9%，未來將提升到16%左右。
大潤發 會派公司最有經驗的店長去組建團隊，這些店長帶領的是非常有經驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開始就處在一個很高的水平上。
飛牛網真的有用嗎?
大潤發 主體業務的增長正在變得艱難。在2014年1月16日，其正式推出電子商務業務飛牛網。今年4月飛牛網甚至與1號店貼身肉搏進行價格大戰，帶動了線上線下的銷售。
經過將近一年的運營，飛牛網的配送范圍從覆蓋上海、江蘇省、浙江省及安徽省，開始陸續拓展至全國其他地區。飛牛網還啟動了“千鄉萬館”工程，發力O2O。
但現實的問題是，在電商的大舉進攻下，飛牛網會是一個贏利點嗎?
目前，飛牛網尚未為集團凈利潤做出貢獻。
大潤發 今年還投資了為喜士多云便利的便利店，號稱集便利、團購、網購體驗等功能為一體。
這個概念花哨希望線上線下一網打盡的項目，目前看來仍將重復 大潤發 擅長的二三線城市包圍大城市的老路，這避免了大城市昂貴的租金，但其成本仍將是增長路徑上的不可控因素。對 大潤發 而言，過“重”的發展模式每一步都必須極為小心才能維持既有的成功。
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本文來源： 大潤發如何成為超市業中的一個“異數”？
