2015年2月8日，國內零售巨頭 華潤萬家 啟動全面換標，宣布全國4127家門店啟用全新紅色Logo，展開企業轉型的“長征”之路。 華潤萬家 CEO洪杰同時披露了與Tesco融合8個月以來的階段性成果以及下一步計劃。此外， 華潤萬家 電商計劃浮出水面，“e萬家”已進入內測階段，將會在今年3月份正式上線。
華潤萬家 發布新品牌 與樂購融合進入實質階段
（ 華潤萬家 樂購標識旗及太陽花司旗被降下 升起第一面新LOGO的紅色六角星旗）
2月8日， 華潤萬家 廣州天河北門店前，由全球第三大零售巨頭Tesco懸掛的帶有樂購標識的旗幟被緩緩降下，隨后印有 華潤萬家 紅色六角星的全新旗幟冉冉升起。這標志著本土最大零售商之一的 華潤萬家 啟動全面換標，同時也意味著，入華十多年的“樂購”品牌將從此銷聲匿跡。
“啟用全新紅色品牌標識，預示著 華潤萬家 與英國最大零售商Tesco的融合邁出了標志性、實質性的一步，一個全新的 華潤萬家 品牌正式問世。” 華潤萬家 CEO洪杰表示，紅色六角星LOGO也寓意“萬物生長所仰賴的群曜”。
對于換標的原因，洪杰解釋道，“雖然Tesco在全球的知名度是非常高的零售企業，但是我相信在中國市場 華潤萬家 的接受程度會更高一些。而且 華潤萬家 原來的標識設計上稍微復雜了一些，不便于門店大量復制。紅色新標識與國際大型零售快消品公司的慣例接軌，簡潔鮮明的風格能更好的喚起消費者對品牌標識的認知和記憶。”
據介紹，2014年 華潤萬家 全國自營門店實現銷售1040億元，自營門店總數達到4127家，門店覆蓋全國31個省、264個城市，員工人數逾30萬。
三年完成對Tesco整合 實現核心能力嫁接
（ 華潤萬家 新品牌揭幕啟動儀式）
“過去如果說 華潤萬家 并購純粹是一個外延式增長，對我們來說是純粹規模的疊加，而跟Tesco的合并，帶來更多是能力的嫁接，特別是核心零售管理機能等這些能力的嫁接。”談及并購Tesco洪杰如是說。
洪杰介紹，目前 華潤萬家 整合Tesco已經進入實質性階段，為了實現順利融合， 華潤萬家 啟動了名為“長征”的項目。“從2015年開始，Tesco在國內各家門店將陸續啟動更名程序。具體的融合過程是，在2014年11月和12月， 華潤萬家 南區及華北區門店與Tesco門店分別完成了銷售系統切換，雙方門店將實現商品、采購、庫存、財務等方面的對接。接下來，東北區、華東大區將陸續參照進行”。
在過去8個月的融合過程中洪杰坦誠存在很多挑戰，業績報告也顯示，受整合TESCO中國區業務拖累， 華潤萬家 乃至母公司華潤創業的業績同比下滑嚴重。
對此，洪杰稱，經過整合調整樂購的門店減虧明顯，已達預期，“依托原有華潤供應鏈優勢，TESCO華南門店減虧的幅度明顯。我們內部計劃，爭取用三年時間完成對TESCO中國區業務的整合。”
目前，Tesco自有品牌已進入 華潤萬家 門店，共有761種單品;而 華潤萬家 的自有品牌也有進入Tesco的門店，雙方商品進行互補。另外，在商業地產方面， 華潤萬家 也與TESCO進行融合， 華潤萬家 將借助對零售商品的經驗，更好的把握商業地產。此外， 華潤萬家 將引入Tesco先進的信息管理系統，在這套系統之下，任何一件商品都可在系統中清晰地查詢到所處的位置。在人員和管理模式的融合之外，供應鏈層面的融合也已經啟動。
此外， 華潤萬家 也將借助Tesco在國際市場上展開更多外部合作。據悉 華潤萬家 已與Tesco集團旗下韓國Homeplus超市，在商品、市場營銷、服裝和電商等領域展開合作。
電商項目“e萬家”3月上線 將涉足生鮮電商
國家統計局的數據顯示，2014年，網上零售總額達2.8萬億元，同比增長49.7%，站全年社會消費品零售總額26.2萬億元的10.6%。而專業店、超市和百貨店分別增長5.8%、5.5%、4.1%，同比下滑了1.7%、2.8%、6.2%。為了順應消費者網絡購物的需求， 華潤萬家 也啟動了電商計劃。
“搭建電商平臺，實現線上線下聯動發展戰略，是傳統零售業轉型的必然趨勢，傳統零售業若不變革，必將被淘汰，打敗傳統零售業的不是電商，而是趨勢。”洪杰透露，2月6日 華潤萬家 電商平臺“e萬家”已進入內測，預計在今年3月份在深圳正式上線。
洪杰在接受聯商網記者采訪時表示，e萬家是全自營的B2C平臺，同時會上線移動端平臺，前期約有1000個SKU，電商部門將獨立于實體零售業務部門之外，成為一個新的業績增長點。洪杰指出，“e萬家”選擇在深圳上線，是因為 華潤萬家 在深圳的配送體系更為完善，同時可以結合 華潤萬家 的大賣場、社區店進行全網直送。
“深圳有 華潤萬家 60萬的會員，我們的供應鏈、品牌在深圳上線有很多的優勢，此外， 華潤萬家 在深圳開展業務還將具有非常獨特的差異化競爭優勢，比如生鮮”。洪杰表示。
中投顧問零售行業研究員杜巖分析認為，零售業不景氣將迎來業態、渠道、定位方面的變革，規模龐大、多業態、細分市場等方面因素是 華潤萬家 的優勢所在，e萬家的建立和實體渠道下沉，是符合貼近消費者需求的策略。
Q+A 華潤萬家 CEO洪杰專訪
記者： 華潤萬家 和Tesco融合困難有哪些?在整合中有哪些收獲?
洪杰：過去的并購、融合都是本土企業，Tesco是第一家是跨國企業，所以很多的文化方面，差異還是蠻大的。但是更重要的是，過去如果說 華潤萬家 并購純粹是一個外延式增長，對我們來說是純粹規模的疊加，而跟Tesco的合并，帶來更多是能力的嫁接，特別是核心零售管理機能等這些能力的嫁接。這跟過去有非常非常大的不同，也是Tesco對 華潤萬家 ，整個合資公司非常大的價值。轉型是我們最大的挑戰，但是我們希望通過融合促進我們的轉型，融合為什么促轉型?融合會帶來Tesco的經營理念，經營技術，核心能力都能幫助 華潤萬家 能夠實現轉型。所以這可能跟過去幾次并購有非常大的不同。
記者： 華潤萬家 為何選擇此時啟動電商?E萬家與現有的電商的主要區別在哪?
洪杰：從幾大傳統的線下零售企業來說， 華潤萬家 是后來者，我相信后來有后發的優勢。我們自己判斷，未來零售的業務，面向消費者不存在線上跟線下嚴格的壁壘，判斷某個企業時不能說是純線上企業或線下企業。隨著移動互聯技術的應用，未來五年到十年之后，全場景的、多渠道零售業態，一定不會割裂線上跟線下，包括現在很多純線上的企業也開始布局線下。
我們線下有1200多億的營業額，我們將數字化的技術來武裝線下業務，這是我們非常重要的驅動，線下業務更好的成長，或者是線下業務更好有的客戶體驗。
我相信我們現在線下業務供應鏈的基礎跟比很多線上企業的起步階段要好，當然我們也不是照搬所有的品類都到線上去，我們研究習慣到線上購物的顧客，他們喜歡哪些品類，我的哪些品類可以服務到他們。不是完全照搬，這兩個業態也不是完全割裂的。這是我們一個基本的思路。
記者： 華潤萬家 未來開店的策略是怎樣的?
洪杰：未來在一二線城市中，為了最大化控制成本，精細化經營， 華潤萬家 在一線市場上零售業門店將主要表現為業態小型化的特征。過去十幾年，行業內的大賣場管理很粗放，主要表現為人員素質等方面問題，導致賣場面積很大但是平效不高，所以， 華潤萬家 將進行調整，用更小的面積做到更高的平效。
記者：2015年您在制定新年計劃中， 華潤萬家 有哪些轉型和調整?
洪杰：我們過去是渠道模式。過去大家都知道，因為快消品和零售業，你掌控渠道終端，有渠道優勢，過去盈利模式把渠道優勢發揮到極致去爭搶，而我們的采購人員，商品人員真正對商品的認知，對顧客的認知，或者從顧客洞察出發找到他們需要的商品，這種能力是及其低的，甚至是沒有。這些我都認為需要變革，當然變革是非常痛苦，因為原來商品人員不懂商品，不懂品類規劃，不懂供應鏈，這些能力都需要建立起來。所以這種轉型、變革對一個行業，對一個企業，對企業里的員工，我覺得都是極具挑戰的，而且比較痛苦，所以2015年轉型用長征這個詞呢，因為這個路很漫長，畢竟過去的做法比較舒服的日子過了接近20年。
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本文來源： 華潤萬家啟用新標識 與Tesco整合4大成果披露
