以顧客為導(dǎo)向
洪萬康 認(rèn)為，“以顧客為導(dǎo)向”是企業(yè)最重要、最根本的經(jīng)營理念之一。在他看來，“以顧客為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念其實很簡單，就是天天為顧客著想，只有服務(wù)好顧客，企業(yè)才能源源不斷獲得經(jīng)營效益。他也表示，“以顧客為導(dǎo)向”是一個體系，需要從企業(yè)經(jīng)營的各個方面，包括商場定位、動線設(shè)計、商品采購、陳列、售后服務(wù)等每個環(huán)節(jié)都要去貫徹實施。為了佐證這一理念的重要性，他還提出一個有趣的說法：比如“人民幣”，“人”在前、“幣”在后，意思是“人”來了，“錢”就來了。
事實上，不同企業(yè)有著不同企業(yè)文化、企業(yè)不同發(fā)展階段也具備不同經(jīng)營理念。大潤發(fā)與國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)巨鱷萬達(dá)集團的合作過程中，就遭遇了不同理念的“撞擊”。 洪萬康 以大潤發(fā)與某個萬達(dá)廣場項目洽談合作為例，他透露，雙方最終沒有成功合作的根本原因就是因為理念的不同。大潤發(fā)提倡的是以消費者為導(dǎo)向，而萬達(dá)集團則不同。大潤發(fā)確定進(jìn)駐該萬達(dá)廣場后，為更好的迎合消費者，提出要修改布局規(guī)劃，而萬達(dá)集團表示該項目規(guī)劃已定好、不能修改，最終導(dǎo)致雙發(fā)合作無法談攏。
洪萬康 認(rèn)為，大潤發(fā)作為一家主力店，是一塊商業(yè)地產(chǎn)項目招商的“魚餌”，首先必須利用好這個“魚餌”，充分體現(xiàn)出它在整個商業(yè)項目的地位和優(yōu)勢，才能更好的吸引其他商家進(jìn)駐。
大潤發(fā)中高層人員離職率為零
據(jù)相關(guān)資料顯示，大潤發(fā)2008年單店銷售收入達(dá)3.33億元，比家樂福單店銷售額高出近8000萬元。2009年第一季度營業(yè)額達(dá)115.6億元，更是在銷售總額上超過了家樂福。而截止到2010年報12月31日的40周內(nèi)，大潤發(fā)在中國快速消費品零售市場(包括超大倉儲和超市)中的市場占有率達(dá)到6.1%，成為2010年中國零售市場的最大贏家
大潤發(fā)是如何做到的？
洪萬康 告訴記者，大潤發(fā)在中國內(nèi)地市場的成功沒有什么高深的奧妙，是團隊集體努力的結(jié)果。撐起大潤發(fā)業(yè)績最重要的是它擁有一支優(yōu)秀、穩(wěn)定的經(jīng)營管理團隊，以及對員工的尊重。大潤發(fā)實施“全民持股”措施，員工都是企業(yè)“主人”，工作激情、潛力被大大激發(fā)出來，忠誠度也高。他透露，大潤發(fā)門店經(jīng)理以上的中高層員工離職率還保持著“零”的記錄。
“假如一個企業(yè)沒有愉快工作的員工，也就沒法服務(wù)好顧客。沒有顧客，股東的利益哪里來？所以，相對顧客及員工，股東應(yīng)該排在第三位。萬達(dá)集團為什么員工、尤其是中層流失如此嚴(yán)重？這是個值得大家深思的問題。再看看沃爾瑪，它為什么能做到世界500強？成功的原因是什么？據(jù)分析了解，沃爾瑪?shù)某晒υ谟谒母邔由踔晾习逶敢獠猿秩A聽一線員工的意見，以及它擁有一批忠實的中層干部。當(dāng)然，要真正適應(yīng)中國市場、取得長足發(fā)展，實施好人才本土化策略是十分關(guān)鍵的。
切勿照搬“萬達(dá)模式” 大潤發(fā)從來不關(guān)店
洪萬康 非常看好中國內(nèi)地市場未來的發(fā)展空間，他表示，根據(jù)各地“十二五”規(guī)劃分析，未來5年，是市場拓展的大好時期，這個機遇要把握好。目前中國300萬以上人口的城市有2500多個，100萬以上人口的城市有860多個，兩者加起來有3000多個，這都是商業(yè)地產(chǎn)可以挖掘的空間。
但他也指出，發(fā)展時機是很好，空間也非常大，但是現(xiàn)在行業(yè)涌動著一股浮躁心理及系列現(xiàn)象。企業(yè)哪里有錢賺就往哪里跑，不少本來沒有涉足房地產(chǎn)的企業(yè)都紛紛涌入這個行業(yè)，國企、央企也都一擁而上。他提醒，企業(yè)在加速擴張的過程中，重點還是要放在求質(zhì)量上來，而不能一味求數(shù)量、求規(guī)模。
他向記者透露，大潤發(fā)從來不關(guān)店。“如果一個項目我們經(jīng)過詳細(xì)考察調(diào)研，覺得自己可能做不好，大潤發(fā)就不會盲目接手。因為一旦做不好而導(dǎo)致關(guān)店將會產(chǎn)生一系列的問題，會造成上千員工失業(yè)，影響到上千個家庭。”
洪萬康 不忘告誡一些企業(yè)不能照搬萬達(dá)的模式。“但可以學(xué)習(xí)借鑒萬達(dá)集團一些優(yōu)秀的地方，比如它的產(chǎn)業(yè)鏈資源整合邏輯。萬達(dá)集團結(jié)盟沃爾瑪、能為城市引進(jìn)世界第一的零售商家；萬達(dá)本身知名度也大，一個萬達(dá)廣場就是一個城市中心，旗下還擁有了自己的融資平臺--萬千百貨；要抵押品，有之前沉淀而成的持有型商業(yè)不動產(chǎn)，所以萬達(dá)集團拿地比較具備優(yōu)勢。”
打造百年老店很難！
面對中國市場強大的競爭對手沃爾瑪， 洪萬康 顯得格外理性。
洪萬康 指出，沃爾瑪不僅是全球性零售巨頭，而且實力還位列世界500強首位。而大潤發(fā)目前的成功也只是局限在自己的“大本營”，就像“馬拉松比賽”才剛剛開始，還沒有走出自己的“體育場”。何況大潤發(fā)目前在中國內(nèi)地市場的成功也不代表永遠(yuǎn)能成功。與沃爾瑪相比，就如小巫見大巫，大潤發(fā)未來的路還很長
在 洪萬康 看來，經(jīng)營企業(yè)與做人的道理有共同之處。每家企業(yè)都要有一個明確、核心的經(jīng)營理念，這要求企業(yè)首先就要有一個好的老板、好的文化塑造與沉淀。如果一個企業(yè)缺少了這些東西，那么是很脆弱的。他坦誠，企業(yè)打造一個百年老店其實十分困難。
洪萬康 認(rèn)為，“以顧客為導(dǎo)向”是企業(yè)最重要、最根本的經(jīng)營理念之一。在他看來，“以顧客為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念其實很簡單，就是天天為顧客著想，只有服務(wù)好顧客，企業(yè)才能源源不斷獲得經(jīng)營效益。他也表示，“以顧客為導(dǎo)向”是一個體系，需要從企業(yè)經(jīng)營的各個方面，包括商場定位、動線設(shè)計、商品采購、陳列、售后服務(wù)等每個環(huán)節(jié)都要去貫徹實施。為了佐證這一理念的重要性，他還提出一個有趣的說法：比如“人民幣”，“人”在前、“幣”在后，意思是“人”來了，“錢”就來了。
事實上，不同企業(yè)有著不同企業(yè)文化、企業(yè)不同發(fā)展階段也具備不同經(jīng)營理念。大潤發(fā)與國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)巨鱷萬達(dá)集團的合作過程中，就遭遇了不同理念的“撞擊”。 洪萬康 以大潤發(fā)與某個萬達(dá)廣場項目洽談合作為例，他透露，雙方最終沒有成功合作的根本原因就是因為理念的不同。大潤發(fā)提倡的是以消費者為導(dǎo)向，而萬達(dá)集團則不同。大潤發(fā)確定進(jìn)駐該萬達(dá)廣場后，為更好的迎合消費者，提出要修改布局規(guī)劃，而萬達(dá)集團表示該項目規(guī)劃已定好、不能修改，最終導(dǎo)致雙發(fā)合作無法談攏。
洪萬康 認(rèn)為，大潤發(fā)作為一家主力店，是一塊商業(yè)地產(chǎn)項目招商的“魚餌”，首先必須利用好這個“魚餌”，充分體現(xiàn)出它在整個商業(yè)項目的地位和優(yōu)勢，才能更好的吸引其他商家進(jìn)駐。
大潤發(fā)中高層人員離職率為零
據(jù)相關(guān)資料顯示，大潤發(fā)2008年單店銷售收入達(dá)3.33億元，比家樂福單店銷售額高出近8000萬元。2009年第一季度營業(yè)額達(dá)115.6億元，更是在銷售總額上超過了家樂福。而截止到2010年報12月31日的40周內(nèi)，大潤發(fā)在中國快速消費品零售市場(包括超大倉儲和超市)中的市場占有率達(dá)到6.1%，成為2010年中國零售市場的最大贏家
大潤發(fā)是如何做到的？
洪萬康 告訴記者，大潤發(fā)在中國內(nèi)地市場的成功沒有什么高深的奧妙，是團隊集體努力的結(jié)果。撐起大潤發(fā)業(yè)績最重要的是它擁有一支優(yōu)秀、穩(wěn)定的經(jīng)營管理團隊，以及對員工的尊重。大潤發(fā)實施“全民持股”措施，員工都是企業(yè)“主人”，工作激情、潛力被大大激發(fā)出來，忠誠度也高。他透露，大潤發(fā)門店經(jīng)理以上的中高層員工離職率還保持著“零”的記錄。
“假如一個企業(yè)沒有愉快工作的員工，也就沒法服務(wù)好顧客。沒有顧客，股東的利益哪里來？所以，相對顧客及員工，股東應(yīng)該排在第三位。萬達(dá)集團為什么員工、尤其是中層流失如此嚴(yán)重？這是個值得大家深思的問題。再看看沃爾瑪，它為什么能做到世界500強？成功的原因是什么？據(jù)分析了解，沃爾瑪?shù)某晒υ谟谒母邔由踔晾习逶敢獠猿秩A聽一線員工的意見，以及它擁有一批忠實的中層干部。當(dāng)然，要真正適應(yīng)中國市場、取得長足發(fā)展，實施好人才本土化策略是十分關(guān)鍵的。
切勿照搬“萬達(dá)模式” 大潤發(fā)從來不關(guān)店
洪萬康 非常看好中國內(nèi)地市場未來的發(fā)展空間，他表示，根據(jù)各地“十二五”規(guī)劃分析，未來5年，是市場拓展的大好時期，這個機遇要把握好。目前中國300萬以上人口的城市有2500多個，100萬以上人口的城市有860多個，兩者加起來有3000多個，這都是商業(yè)地產(chǎn)可以挖掘的空間。
但他也指出，發(fā)展時機是很好，空間也非常大，但是現(xiàn)在行業(yè)涌動著一股浮躁心理及系列現(xiàn)象。企業(yè)哪里有錢賺就往哪里跑，不少本來沒有涉足房地產(chǎn)的企業(yè)都紛紛涌入這個行業(yè)，國企、央企也都一擁而上。他提醒，企業(yè)在加速擴張的過程中，重點還是要放在求質(zhì)量上來，而不能一味求數(shù)量、求規(guī)模。
他向記者透露，大潤發(fā)從來不關(guān)店。“如果一個項目我們經(jīng)過詳細(xì)考察調(diào)研，覺得自己可能做不好，大潤發(fā)就不會盲目接手。因為一旦做不好而導(dǎo)致關(guān)店將會產(chǎn)生一系列的問題，會造成上千員工失業(yè)，影響到上千個家庭。”
洪萬康 不忘告誡一些企業(yè)不能照搬萬達(dá)的模式。“但可以學(xué)習(xí)借鑒萬達(dá)集團一些優(yōu)秀的地方，比如它的產(chǎn)業(yè)鏈資源整合邏輯。萬達(dá)集團結(jié)盟沃爾瑪、能為城市引進(jìn)世界第一的零售商家；萬達(dá)本身知名度也大，一個萬達(dá)廣場就是一個城市中心，旗下還擁有了自己的融資平臺--萬千百貨；要抵押品，有之前沉淀而成的持有型商業(yè)不動產(chǎn)，所以萬達(dá)集團拿地比較具備優(yōu)勢。”
打造百年老店很難！
面對中國市場強大的競爭對手沃爾瑪， 洪萬康 顯得格外理性。
洪萬康 指出，沃爾瑪不僅是全球性零售巨頭，而且實力還位列世界500強首位。而大潤發(fā)目前的成功也只是局限在自己的“大本營”，就像“馬拉松比賽”才剛剛開始，還沒有走出自己的“體育場”。何況大潤發(fā)目前在中國內(nèi)地市場的成功也不代表永遠(yuǎn)能成功。與沃爾瑪相比，就如小巫見大巫，大潤發(fā)未來的路還很長
在 洪萬康 看來，經(jīng)營企業(yè)與做人的道理有共同之處。每家企業(yè)都要有一個明確、核心的經(jīng)營理念，這要求企業(yè)首先就要有一個好的老板、好的文化塑造與沉淀。如果一個企業(yè)缺少了這些東西，那么是很脆弱的。他坦誠，企業(yè)打造一個百年老店其實十分困難。
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