這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代——對全球日化巨頭 寶潔 而言。
2016財年第一季度， 寶潔 銷售額同比下滑12%。在最重要的新興市場中國，玉蘭油、SK-II組成的美容陣地，落入歐萊雅、上海家化、相宜本草的圍攻；汰漬、碧浪組成的洗滌防線，早已被立白、納愛斯、藍月亮等本土品牌擊潰；就連由幫寶適、護舒寶組成的80億元一次性衛(wèi)生用品堡壘，面對花王、尤妮佳、恒安的猛攻，業(yè)已相當困苦。
時光荏苒，英雄遲暮， 寶潔 緣何遭遇四面楚歌？
初入華笑傲“金字塔尖”
創(chuàng)于1837年的美國 寶潔 公司，是全世界最大的日用消費品公司之一。
1988年， 寶潔 剛進入中國時，一瓶300毫升的海飛絲定價19元，而一名普通工人一個月的薪水僅是100元左右。 寶潔 前CEO雷富禮說：“20多年前中國社會還是一個生產(chǎn)社會而非消費社會。”因此，初入中國的 寶潔 定位高端，居于“金字塔尖”。
此后， 寶潔 將飄柔、玉蘭油兩大重要品牌引入，讓尚處于懵懂狀態(tài)的中國日化業(yè)和消費者驚嘆日子原來可以這樣過。1992年至1994年，潘婷、舒膚佳以及碧浪、汰漬先后進入中國，牢牢占據(jù)各自市場領(lǐng)域頂端。
到了20世紀90年代中后期， 寶潔 麾下“三劍客”飄柔、海飛絲、潘婷牢牢盤住中國洗發(fā)水市場的半壁江山。而聯(lián)合利華、歐萊雅等外資巨頭則只能瓜分剩下的25%，國產(chǎn)品牌只能苦苦在只有15%的市場縫隙中掙扎。
然而，當時間來到1998年，也是 寶潔 中國10周年之際，公司的銷售業(yè)績出現(xiàn)了前所未有的倒退，主營收入從1997年80多億元的最高峰下降至1998年的52.42億元，1999年繼續(xù)下降至39.17億元。而在對 寶潔 最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場， 寶潔 的市場占有率從60%跌到40%。
北京大學匯豐商學院跨國公司研究項目組認為， 寶潔 彼時困境的外部原因有二：一是聯(lián)合利華等老對手的發(fā)力，二是中國本土市場的低端破壞。
為此， 寶潔 也以低價戰(zhàn)略回應(yīng)。2003年， 寶潔 推出零售價9.9元的200ml瓶裝飄柔洗發(fā)水。此時，上有沙宣支撐高端市場，下有飄柔低價攻占低端市場， 寶潔 無論是從品牌還是占有率，都當之無愧成為最大的日化帝國。
同年， 寶潔 公司斥資59億美元收購了在歐洲僅次于歐萊雅的專業(yè)美發(fā)護發(fā)用品商德國威，但并未將威娜在中國的商超推廣，只用于美發(fā)中心，原因是認為威娜價格太高，難以打開中國廣大家庭市場。
夢初醒 激戰(zhàn)法國歐萊雅
然而，隨著中國經(jīng)濟發(fā)展，市場開始悄悄發(fā)生變化。
2009年， 寶潔 掌門人更替，麥睿博接班雷富禮。面對中國正在崛起的中產(chǎn)階級，麥睿博覺察到 寶潔 定價30元左右的洗護用品顯然無法滿足這一部分消費者的需求，即便是護膚品牌玉蘭油，也已被中國年輕一代視為“媽媽喜歡用的低端品牌”。
所以，麥睿博很快就批準推出了玉蘭油多款昂貴的高端品類，輔以當時被“鉻釹門”負面纏身的SK-II，試圖以美容領(lǐng)域為突破口重返高端市場。對海飛絲和潘婷， 寶潔 也劃分出更為高端的系列，售價幾乎是原來產(chǎn)品的兩倍，并提出“發(fā)膜”概念。
寶潔 求變，卻無異于向盤踞高端美容的歐萊雅宣戰(zhàn)。法國人很快做出回應(yīng)。
歐萊雅第一招，密集品牌轟炸，歐萊雅集結(jié)了赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉、植村秀、阿瑪尼五大高端品牌，圍攻玉蘭油與SK-II，統(tǒng)治了商場大半河山；第二招，密集品類轟炸，歐萊雅兩年內(nèi)向商超渠道灌入了數(shù)百個品類；第三招，搶先推廣會員制，不斷更新優(yōu)惠政策，置反應(yīng)遲鈍的玉蘭油于尷尬境地。
寶潔 再度迎戰(zhàn)，2010年令玉蘭油挺進專賣店渠道。然而，2010年6月，歐萊雅也更新專賣店渠道產(chǎn)品目錄，但出陣的并非玉蘭油期望對抗的蘭蔻等高端品牌，而是歐萊雅+美寶蓮+卡尼爾+羽西+小護士一眾中低端品牌。
歐萊雅就是要告訴所有人，蘭蔻只能匹配高端商場， 寶潔 的玉蘭油只能在低端門店和“羽西們”玩耍。當時中國各大商場掀起“升級潮”，蘭蔻脫穎而出，成為高端商場“一樓必備”，而玉蘭油則成為被“嫌棄”的對象。
歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2013年，歐萊雅在護膚美容領(lǐng)域已經(jīng)超越 寶潔 。
失前蹄 坐看藍月亮壯大
人們常說失敗是成功之母，可成功往往也是失敗之母。因為市場瞬息萬變，若一直沿用此前成功的戰(zhàn)略，落敗就在眼前。
寶潔 以多品牌戰(zhàn)略聞名，即不同細分市場采用不同品牌，如香皂用舒膚佳，牙膏用佳潔士，洗發(fā)水細分為海飛絲、飄柔、潘婷等，意在覆蓋盡可能多的市場，實現(xiàn)團戰(zhàn)優(yōu)勢。
但此一時彼一時，多品牌戰(zhàn)略并不能永葆青春，尤其是當 寶潔 擁有200多個品牌、每個品牌又致力覆蓋全球市場的時候，常常顧此失彼，決策漫長。
比如2009~2011年，歐萊雅不斷推新，本土品牌相宜本草、百雀羚、佰草集也以漢方草本化迅速搶奪市場，日韓品牌也咄咄逼人， 寶潔 卻直到2013年初，才在中國推出海洋護膚低端品牌海肌源，以及主打草本植物的高端新品東方季道。
然而，東方季道銷量始終不盡如人意，海肌源不出一年就被淘汰出屈臣氏渠道。又如 寶潔 打算以玉蘭油覆蓋高中低端的綿長品類線，對抗歐萊雅的十大品牌。但消費者并不認可。
2008年，本土品牌藍月亮推出深層潔凈護理洗衣液，大獲成功。當時， 寶潔 旗下汰漬、碧浪在歐美主打洗衣液，但 寶潔 全球總部認為，歐美從洗衣粉進化到洗衣液用了30年時間，中國應(yīng)該要用20年。
藍月亮趁勢而上，2010年推出亮白增艷洗衣液，2011年推出手洗專用洗衣液。而且，為了“瞞”住 寶潔 更久一點，藍月亮掌門人羅秋平（湖北荊門人，1980-1984年就讀于武漢大學化學系）專門選擇了先發(fā)展二三四線、后一線市場。以至于當藍月亮沖到洗衣液市占率50%時，羅秋平還有點不好意思。至此，中國從洗衣粉進化到洗衣液，只用了5年。
直到這時， 寶潔 才慌忙引入汰漬洗衣液，然而，藍月亮、立白、去漬霸、超能、雕牌(納愛斯)等對手已然壯大，并借助冠名、植入《我是歌手》等綜藝節(jié)目持續(xù)領(lǐng)先。可憐昔日翹楚汰漬、碧浪，竟被碾軋至不到8%市占率。
大變身 創(chuàng)新“割肉”齊下
2013年5月，因全球財報堪憂，麥睿博黯然離場，65歲的雷富禮回歸重任 寶潔 全球CEO。
除了調(diào)整簡化組織架構(gòu)，雷富禮治下的 寶潔 也開始不斷出新。
2013年12月，前后折騰3年未果的護舒寶“超凈棉系列”終于上市。而此前，根據(jù)AC尼爾森數(shù)據(jù)，中日合資尤妮佳旗下的蘇菲憑借“超長夜用”已超越護舒寶。其實業(yè)內(nèi)人士都明白，護舒寶下滑很大程度緣于固守網(wǎng)面材質(zhì)，無視棉質(zhì)衛(wèi)生巾占據(jù)七成市場的現(xiàn)實。所幸，雷富禮上臺后， 寶潔 醒了。
尤妮佳則緊張了。2014年2月，蘇菲放大招，推出全新褲型衛(wèi)生巾，大受歡迎。
2014年12月， 寶潔 也憋出大招，護舒寶推出首款源自液體材料的衛(wèi)生巾“未來感·極護”，定位高端，全球同步上市。
至于洗滌市場，2014年6月，碧浪在華推出洗衣凝珠，一種由薄膜包裹的濃縮洗衣液“膠囊”。這是6年來 寶潔 在中國推出的第5款新品。藍月亮一時錯愕，直到2015年9月才推出“機洗至尊”回應(yīng)。據(jù)說， 寶潔 的“彈藥庫”里儲存著可用十年的研發(fā)新品，只是因為原來流程過于繁瑣而沒有問世。
營銷方面，海飛絲植入當紅網(wǎng)絡(luò)節(jié)目《奇葩說》，被認為終于跟上年輕人思維。近日一則SK-II廣告片“她最后去了相親角”，抓住“剩女”話題，也被贊為 寶潔 不錯的嘗試。
但想真正讓 寶潔 重回巔峰，僅靠產(chǎn)品和營銷創(chuàng)新是不夠的，還要直接“割肉”。
2014年8月，雷富禮宣布通過賣、停產(chǎn)及自然淘汰的形式，放棄卡玫爾、激爽、威娜、伊卡璐等約100個品牌，改為傾力扶持汰漬、幫寶適等70~80個消費品牌，合計占 寶潔 90%銷售額，95%利潤。
截至2015年11月，“ 寶潔 瘦身”已完成90%，銷售額雖然同比下滑12%，但2016財年第一季度(2015年7~9月)凈利潤大增30.7%。同月，完成“救火”任務(wù)的雷富禮再度卸任CEO，改任董事長，將繼續(xù)輔佐新CEO大衛(wèi)·泰勒一段時間。
寶潔 的陣痛仍將持續(xù)，但卻是必要的——想必在未來，全球的商學院會為 寶潔 的多品牌戰(zhàn)略加上這樣的批注：曾經(jīng)有效的戰(zhàn)略，未來不一定有效；即便戰(zhàn)略永遠正確，但你可能已經(jīng)失去擁有它的權(quán)力。
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本文來源： 寶潔錯失了什么
