11月22日， 國美 發(fā)布了2016前三季財報，集團(tuán)前三季的銷售收入約為人民幣553.9億元，比去年同期增長15.0%。就在前幾天， 國美 還宣布成立 國美 互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)（分享）科技公司，整合旗下業(yè)務(wù)版塊，形成有機(jī)的“強(qiáng)鏈接”體系，以新面貌全面發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。 國美 互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)（分享）科技公司CEO方巍表示，將推進(jìn)2016年 國美 “全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”戰(zhàn)略的落地，構(gòu)建線上線下融合的全零售生態(tài)圈，實現(xiàn)由家電零售商到家庭整體解決方案提供商的轉(zhuǎn)型。
國美 在線將成為整合業(yè)務(wù)的核心
國美 謀求互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的背景，是這幾年國內(nèi)零售商業(yè)大環(huán)境的變化所致。一方面電商渠道的崛起，沖擊了線下市場，擠壓了傳統(tǒng)線下企業(yè)的生存空間；另一方面競爭對手紛紛從垂直走向綜合，京東、蘇寧等都開始了自己的類目擴(kuò)充，交叉進(jìn)入對手領(lǐng)域，以規(guī)模來降低綜合成本，為用戶提供體驗更好的一站式購物服務(wù)。
目前京東與巨頭騰訊聯(lián)姻，而蘇寧投靠了阿里這座大靠山，面臨著如此強(qiáng)大的競爭對手， 國美 保持獨立運作實屬不易。坦白說，從時機(jī)上 國美 現(xiàn)在啟動轉(zhuǎn)型時機(jī)上并不占先。不過， 國美 深耕市場三十年，在供應(yīng)鏈和專業(yè)管理上擁有著核心競爭力優(yōu)勢，運營狀況良好和充裕的自由現(xiàn)金流，都是其轉(zhuǎn)型的重要資本。之前 國美 一直沒有大的公開動作，但也并非坐等空耗，而是一直在進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)，比如 國美 在線、 國美 管家、海外購、 國美 +這些產(chǎn)品，而且都已經(jīng)低調(diào)地運作多時。
而這次新公司正是以這四塊業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)整合而成立的，把原來分屬不同的業(yè)務(wù)部門打造為更有效率和競爭力的整體，其中的核心版塊則是近來表現(xiàn)不俗的 國美 在線。從這次財報不難看出， 國美 在線的確表現(xiàn)亮眼，今年前三個季度GMV就達(dá)到了216億元，同比增長106%，這已經(jīng)是它連續(xù)三年保持著100%以上的增長了。
據(jù)第三方檢測機(jī)構(gòu)星圖數(shù)據(jù)顯示，雙11當(dāng)天全網(wǎng)交易額1770.4，其中蘇寧易購占比2.2%， 國美 在線占比1.9%。或者可以這么說， 國美 在線推出之后，盡管沒能后來居上，但也緊緊地咬住了競爭對手，為 國美 爭取到了寶貴的市場機(jī)會。與競爭對手有差距，但并沒落下太多，仍有翻身反超的機(jī)會，這就是 國美 目前所處的市場現(xiàn)狀。
從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營用戶的思維轉(zhuǎn)變
在這種情況下， 國美 終于果斷地打出了“全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”戰(zhàn)略，謀求企業(yè)轉(zhuǎn)型，更意在實現(xiàn)突破。 國美 的“全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”戰(zhàn)略不是一步到位，而是根據(jù)市場競爭態(tài)勢的變化和自身特點逐步發(fā)展而來的。2012年底正值電商崛起之時， 國美 提出了全渠道策略，把線上作為重要的新渠道來看待目的就是為了擴(kuò)大銷售。2013年底，他們把全渠道升級為全零售，當(dāng)時的構(gòu)想是通過后臺的供應(yīng)鏈來做線上線下融合，這和馬云認(rèn)為要淡化電商的觀點有異曲同工之處。2015年， 國美 又在全零售的基礎(chǔ)上提出了“全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”的新策略，經(jīng)過一年多的準(zhǔn)備才于近日正式重組企業(yè)宣布推進(jìn)轉(zhuǎn)型。
不難看出，每次策略的演化，都代表著 國美 對新形勢下商業(yè)本質(zhì)認(rèn)識的一次提升。從發(fā)展電商業(yè)務(wù)到謀求線上線下業(yè)務(wù)融合，從單純銷售目標(biāo)到全面服務(wù)，從經(jīng)營產(chǎn)品意識到經(jīng)營用戶的重要性， 國美 最終確定了自己未來發(fā)展的大策略。
對于零售市場的現(xiàn)狀和未來， 國美 有了全面深入的新認(rèn)識。用方巍的話來說就是：互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，零售市場已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變到了買方市場，產(chǎn)品和服務(wù)的極大豐富和獲取的便利性，消費群體年輕化、消費需求多元化、消費方向品質(zhì)化，消費行為個性化，消費時間碎片化，零售業(yè)進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)和智能互聯(lián)的新時代。企業(yè)運營由以經(jīng)營商品為中心轉(zhuǎn)化為以經(jīng)營用戶為中心，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)化、電商社交化和分享經(jīng)濟(jì)崛起也對零售業(yè)提出新挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在通過資源整合與資本合作，建立生態(tài)系統(tǒng)閉環(huán)，不斷擴(kuò)展涉及領(lǐng)域，與用戶建立長期深度溝通。對電子商務(wù)來說，關(guān)注、分享、溝通、討論、互動等社交化的元素逐漸成為主導(dǎo)消費者心智的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。分享經(jīng)濟(jì)成為新潮流，消費者基于眾享理念的應(yīng)用和參與，將為電商行業(yè)帶來全新的增長動力。
“全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”這三大策略，都是有針對性的升級解決方案。其中最有價值的部分就是充分意識到用戶的價值，從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營用戶上來，這是轉(zhuǎn)型策略中的核心指導(dǎo)思想。
流量是最大瓶頸， 國美 +暗藏社交夢
在 國美 的規(guī)劃中，新的 國美 超級APP將不再是 國美 附屬的線上業(yè)務(wù)版塊，而是具有戰(zhàn)略地位的中心產(chǎn)品。它不但是 國美 未來的移動入口，承載“社交+商務(wù)+分享”功能，實現(xiàn)與用戶強(qiáng)鏈接的平臺，還是連接 國美 線上線下的連接器。
對于用戶而言，新APP不但可以實現(xiàn)購物，享受 國美 傳統(tǒng)家電和其他新類目的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，還可以與KOL溝通，與其他用戶交流，分享鏈接獲得返利，甚至還可以開店。與其他競爭對手的產(chǎn)品形態(tài)相比， 國美 新APP似乎更像是以用戶為中心來設(shè)計的。這是集電商+社區(qū)+微店為一身的綜合體，如果用一個名詞來定義的話，最貼近的應(yīng)該是社交電商。
國美 轉(zhuǎn)型面臨最大的挑戰(zhàn)，我一直認(rèn)為不是技術(shù)和管理，而是流量、用戶和品牌。品牌可以一點一滴地重建，用戶也可以從線下引入慢慢積累，但流量卻是難解的最大瓶頸。
眾所周知，國內(nèi)電商流量基本為阿里和京東壟斷，其他平臺能分到的非常有限。即使是阿里和京東，也在為未來發(fā)展尋求更多的流量來源。阿里投資了一大堆社交和媒體企業(yè)，如微博、陌陌、優(yōu)土等，京東在獲得騰訊的戰(zhàn)略入股后拿到了微信、手Q等寶貴的流量入口，而蘇寧近年來的增長也是獲得阿里流量資源扶持基礎(chǔ)上的結(jié)果。
從2015年底上線微店“ 國美 來購”，到謀劃推出 國美 +的分享社交產(chǎn)品，再到未來把社交、分享融合進(jìn)新APP中，試圖通過社交直接獲得流量，表明了 國美 對流量的極度渴望，這也是其他二線電商平臺集體焦慮的一種體現(xiàn)。
電商講究流量為王不假，企業(yè)對流量的渴望可以理解，但發(fā)力于做一款社交分享產(chǎn)品是否必要則值得討論，還得看投入產(chǎn)出成本而定。利用現(xiàn)有的社會資源，對包括 國美 在內(nèi)的眾多企業(yè)來說或許更有效率。因為在移動社交時代，任何企業(yè)和個人都是自媒體，都有成為大流量入口的可能。
同是線下的良品鋪子就通過自己的線下線上聯(lián)動和不斷的努力經(jīng)營，成功打造出自己的自媒體平臺，據(jù)說最新數(shù)據(jù)表明其公眾號粉絲數(shù)量已經(jīng)突破了千萬人數(shù)，成為其低成本精準(zhǔn)流量的入口。累積有著上億用戶的 國美 ，其潛力更加可觀，不妨借鑒學(xué)習(xí)。
國美 管家最具潛力，有望成為突破口
其實 國美 另有一款頗具潛力的產(chǎn)品，那就是剛剛推出半年多的 國美 管家。
“ 國美 管家”的定位為售后及相關(guān)延伸服務(wù)，用戶可以直接導(dǎo)入 國美 購買商品的資料，包括說明書和保修卡， 國美 遍及全國的2000多個售后服務(wù)網(wǎng)點為消費者提供售后支持，從商品的購買、送貨、安裝到維修、保養(yǎng)、清洗，到延保、回收，在全生命周期內(nèi)提供全方位服務(wù)。
國美 管家是個策略創(chuàng)新的產(chǎn)品，它首次把商品售后和延伸服務(wù)變成可視化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，用戶操作簡便、一目了然。
以前，各個商業(yè)企業(yè)都把銷售放在首位，而忽略了用戶服務(wù)。事實上，用戶購買電器商品之后，產(chǎn)品體驗才剛剛開始，用戶還需要使用指導(dǎo)、售后維修、日常維護(hù)、拆裝等服務(wù)。之前商家賣完之后就把售后扔給了廠家，而廠家則是被動式服務(wù)，且各管一塊，用戶需要面對多家品牌和廠商。 國美 管家的推出，恰恰補(bǔ)上了這塊市場空白，把不同品牌不同產(chǎn)品的售后和延伸服務(wù)統(tǒng)一在一起，極大地提高了作業(yè)效率。能在短短半年多的時間就贏得500萬的月活躍用戶，充分表明了該產(chǎn)品為用戶創(chuàng)造了不菲價值。
除了用戶價值外， 國美 管家還為售后服務(wù)網(wǎng)點和廠商創(chuàng)造了新價值，售后網(wǎng)點獲得了除廠家保修外更多的增值服務(wù)訂單，增收明顯；而廠商從大數(shù)據(jù)可以找出自己產(chǎn)品存在的問題和不足，以及用戶的真實需求，這是有時花錢也買不來的寶貴財富。
現(xiàn)在 國美 管家的功能比較簡單，但未來的潛在想象市場空間非常大。在滿足用戶的售后和延伸服務(wù)之后， 國美 管家向左可以演化為以內(nèi)容和興趣社交為主的電器產(chǎn)品社區(qū)，向右可以向二手電器交易平臺的方向發(fā)展。
前者的方向類似于大眾點評，用戶想了解某個產(chǎn)品的特點和口碑，是否值得購買，適合哪種人群等等，登陸一查即知。海量產(chǎn)品內(nèi)容的價值沉淀可以幫助它成為 國美 的新流量來源，就如同支付寶和京東金融那樣。甚至在導(dǎo)流體驗上更加自然，比如在蘋果7手機(jī)的點評下面加入 國美 的產(chǎn)品鏈接，并不會讓人覺得有違和感，反而顯得便利用戶。
而后者的方向是閑魚和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。 國美 用戶坐靠后臺系統(tǒng)的資料認(rèn)證，可以為交易雙方提供更可靠的物品信用驗證，提高交易過程中的信息透明，促進(jìn)閑置電器的利用率和交易成功率。而利用龐大的用戶群和集中的產(chǎn)品線， 國美 管家有成為電器、數(shù)碼產(chǎn)品專業(yè)二手交易平臺的潛質(zhì)，進(jìn)而挑戰(zhàn)閑魚和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，背后的市場價值同樣不容忽視。
堅守核心競爭優(yōu)勢、重視社會化營銷
國美 的新策略在方向上顯然沒有問題，但具體操作上仍有需要改善的地方。 國美 想實現(xiàn)從零售商到新型商業(yè)服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，除了切實落實這“全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”三大策略外，還得注意以下三個方面。
1、堅持發(fā)揮自身核心競爭力的優(yōu)勢
無論外界市場環(huán)境如何變化，但商業(yè)的本質(zhì)不會改變，那就是滿足用戶的需求。只要不斷發(fā)掘用戶更多的潛在需求，然后充分發(fā)揮自身核心競爭力的優(yōu)勢，提供符合甚至是超出用戶預(yù)期的產(chǎn)品及服務(wù)，努力自然就可以獲得相應(yīng)回報。沃爾瑪就是把為用戶提供更具性價比商品作為自己的核心競爭優(yōu)勢貫徹始終，這么多年到現(xiàn)在仍然維系著市場領(lǐng)導(dǎo)地位；而前面提到的 國美 管家同樣也是一個發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢的成功例子。
2、以新超級APP為中心獨立發(fā)展又協(xié)同互聯(lián)
新超級APP這個目標(biāo)很宏大，愿景也很美好，鑒于其包含的功能比較多，建議盡可能簡化產(chǎn)品功能，提升用戶體驗為先。如實在覺得無法簡化，可嘗試把一些不常用功能折疊起來。另外，像體量較小且特色功能不明顯的全球購并入新超級APP當(dāng)然沒有問題，類似 國美 管家和 國美 +這樣有鮮明特點的功能性產(chǎn)品可以從技術(shù)上讓他們更具獨立性，相互獨立發(fā)展但又協(xié)同打通互聯(lián)，可能是更符合用戶的使用習(xí)慣，更具有市場潛力。
3、重視社會化營銷為自己發(fā)聲
國美 一向給外界的感覺，就是低調(diào)，極少發(fā)聲。努力做事當(dāng)然是好事，但如今的移動社交時代，不發(fā)聲過于低調(diào)很容易被龐雜海量的信息所淹沒。近年來發(fā)展迅猛的企業(yè)或品牌，通常也是在社交媒體上招風(fēng)惹蝶的主。阿里的馬云和京東的劉強(qiáng)東常常在社交媒體上發(fā)聲，引發(fā)熱議霸占朋友圈的同時何嘗不是另一種形式的品牌宣傳呢，國產(chǎn)手機(jī)品牌諸多的大嘴，雷軍、余強(qiáng)東等也莫不如此。反觀 國美 ，可能很多人連其CEO是誰都不太知道，外界和消費者對 國美 了解不多也就不奇怪了。今后 國美 不光要重視社交分享為電商導(dǎo)流，還應(yīng)該重視重視社會化營銷為自己發(fā)聲，帶來更多的關(guān)注。
國美 在線將成為整合業(yè)務(wù)的核心
國美 謀求互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的背景，是這幾年國內(nèi)零售商業(yè)大環(huán)境的變化所致。一方面電商渠道的崛起，沖擊了線下市場，擠壓了傳統(tǒng)線下企業(yè)的生存空間；另一方面競爭對手紛紛從垂直走向綜合，京東、蘇寧等都開始了自己的類目擴(kuò)充，交叉進(jìn)入對手領(lǐng)域，以規(guī)模來降低綜合成本，為用戶提供體驗更好的一站式購物服務(wù)。
目前京東與巨頭騰訊聯(lián)姻，而蘇寧投靠了阿里這座大靠山，面臨著如此強(qiáng)大的競爭對手， 國美 保持獨立運作實屬不易。坦白說，從時機(jī)上 國美 現(xiàn)在啟動轉(zhuǎn)型時機(jī)上并不占先。不過， 國美 深耕市場三十年，在供應(yīng)鏈和專業(yè)管理上擁有著核心競爭力優(yōu)勢，運營狀況良好和充裕的自由現(xiàn)金流，都是其轉(zhuǎn)型的重要資本。之前 國美 一直沒有大的公開動作，但也并非坐等空耗，而是一直在進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)，比如 國美 在線、 國美 管家、海外購、 國美 +這些產(chǎn)品，而且都已經(jīng)低調(diào)地運作多時。
而這次新公司正是以這四塊業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)整合而成立的，把原來分屬不同的業(yè)務(wù)部門打造為更有效率和競爭力的整體，其中的核心版塊則是近來表現(xiàn)不俗的 國美 在線。從這次財報不難看出， 國美 在線的確表現(xiàn)亮眼，今年前三個季度GMV就達(dá)到了216億元，同比增長106%，這已經(jīng)是它連續(xù)三年保持著100%以上的增長了。
據(jù)第三方檢測機(jī)構(gòu)星圖數(shù)據(jù)顯示，雙11當(dāng)天全網(wǎng)交易額1770.4，其中蘇寧易購占比2.2%， 國美 在線占比1.9%。或者可以這么說， 國美 在線推出之后，盡管沒能后來居上，但也緊緊地咬住了競爭對手，為 國美 爭取到了寶貴的市場機(jī)會。與競爭對手有差距，但并沒落下太多，仍有翻身反超的機(jī)會，這就是 國美 目前所處的市場現(xiàn)狀。
從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營用戶的思維轉(zhuǎn)變
在這種情況下， 國美 終于果斷地打出了“全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”戰(zhàn)略，謀求企業(yè)轉(zhuǎn)型，更意在實現(xiàn)突破。 國美 的“全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”戰(zhàn)略不是一步到位，而是根據(jù)市場競爭態(tài)勢的變化和自身特點逐步發(fā)展而來的。2012年底正值電商崛起之時， 國美 提出了全渠道策略，把線上作為重要的新渠道來看待目的就是為了擴(kuò)大銷售。2013年底，他們把全渠道升級為全零售，當(dāng)時的構(gòu)想是通過后臺的供應(yīng)鏈來做線上線下融合，這和馬云認(rèn)為要淡化電商的觀點有異曲同工之處。2015年， 國美 又在全零售的基礎(chǔ)上提出了“全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”的新策略，經(jīng)過一年多的準(zhǔn)備才于近日正式重組企業(yè)宣布推進(jìn)轉(zhuǎn)型。
不難看出，每次策略的演化，都代表著 國美 對新形勢下商業(yè)本質(zhì)認(rèn)識的一次提升。從發(fā)展電商業(yè)務(wù)到謀求線上線下業(yè)務(wù)融合，從單純銷售目標(biāo)到全面服務(wù)，從經(jīng)營產(chǎn)品意識到經(jīng)營用戶的重要性， 國美 最終確定了自己未來發(fā)展的大策略。
對于零售市場的現(xiàn)狀和未來， 國美 有了全面深入的新認(rèn)識。用方巍的話來說就是：互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，零售市場已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變到了買方市場，產(chǎn)品和服務(wù)的極大豐富和獲取的便利性，消費群體年輕化、消費需求多元化、消費方向品質(zhì)化，消費行為個性化，消費時間碎片化，零售業(yè)進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)和智能互聯(lián)的新時代。企業(yè)運營由以經(jīng)營商品為中心轉(zhuǎn)化為以經(jīng)營用戶為中心，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)化、電商社交化和分享經(jīng)濟(jì)崛起也對零售業(yè)提出新挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在通過資源整合與資本合作，建立生態(tài)系統(tǒng)閉環(huán)，不斷擴(kuò)展涉及領(lǐng)域，與用戶建立長期深度溝通。對電子商務(wù)來說，關(guān)注、分享、溝通、討論、互動等社交化的元素逐漸成為主導(dǎo)消費者心智的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。分享經(jīng)濟(jì)成為新潮流，消費者基于眾享理念的應(yīng)用和參與，將為電商行業(yè)帶來全新的增長動力。
“全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”這三大策略，都是有針對性的升級解決方案。其中最有價值的部分就是充分意識到用戶的價值，從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營用戶上來，這是轉(zhuǎn)型策略中的核心指導(dǎo)思想。
流量是最大瓶頸， 國美 +暗藏社交夢
在 國美 的規(guī)劃中，新的 國美 超級APP將不再是 國美 附屬的線上業(yè)務(wù)版塊，而是具有戰(zhàn)略地位的中心產(chǎn)品。它不但是 國美 未來的移動入口，承載“社交+商務(wù)+分享”功能，實現(xiàn)與用戶強(qiáng)鏈接的平臺，還是連接 國美 線上線下的連接器。
對于用戶而言，新APP不但可以實現(xiàn)購物，享受 國美 傳統(tǒng)家電和其他新類目的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，還可以與KOL溝通，與其他用戶交流，分享鏈接獲得返利，甚至還可以開店。與其他競爭對手的產(chǎn)品形態(tài)相比， 國美 新APP似乎更像是以用戶為中心來設(shè)計的。這是集電商+社區(qū)+微店為一身的綜合體，如果用一個名詞來定義的話，最貼近的應(yīng)該是社交電商。
國美 轉(zhuǎn)型面臨最大的挑戰(zhàn)，我一直認(rèn)為不是技術(shù)和管理，而是流量、用戶和品牌。品牌可以一點一滴地重建，用戶也可以從線下引入慢慢積累，但流量卻是難解的最大瓶頸。
眾所周知，國內(nèi)電商流量基本為阿里和京東壟斷，其他平臺能分到的非常有限。即使是阿里和京東，也在為未來發(fā)展尋求更多的流量來源。阿里投資了一大堆社交和媒體企業(yè)，如微博、陌陌、優(yōu)土等，京東在獲得騰訊的戰(zhàn)略入股后拿到了微信、手Q等寶貴的流量入口，而蘇寧近年來的增長也是獲得阿里流量資源扶持基礎(chǔ)上的結(jié)果。
從2015年底上線微店“ 國美 來購”，到謀劃推出 國美 +的分享社交產(chǎn)品，再到未來把社交、分享融合進(jìn)新APP中，試圖通過社交直接獲得流量，表明了 國美 對流量的極度渴望，這也是其他二線電商平臺集體焦慮的一種體現(xiàn)。
電商講究流量為王不假，企業(yè)對流量的渴望可以理解，但發(fā)力于做一款社交分享產(chǎn)品是否必要則值得討論，還得看投入產(chǎn)出成本而定。利用現(xiàn)有的社會資源，對包括 國美 在內(nèi)的眾多企業(yè)來說或許更有效率。因為在移動社交時代，任何企業(yè)和個人都是自媒體，都有成為大流量入口的可能。
同是線下的良品鋪子就通過自己的線下線上聯(lián)動和不斷的努力經(jīng)營，成功打造出自己的自媒體平臺，據(jù)說最新數(shù)據(jù)表明其公眾號粉絲數(shù)量已經(jīng)突破了千萬人數(shù)，成為其低成本精準(zhǔn)流量的入口。累積有著上億用戶的 國美 ，其潛力更加可觀，不妨借鑒學(xué)習(xí)。
國美 管家最具潛力，有望成為突破口
其實 國美 另有一款頗具潛力的產(chǎn)品，那就是剛剛推出半年多的 國美 管家。
“ 國美 管家”的定位為售后及相關(guān)延伸服務(wù)，用戶可以直接導(dǎo)入 國美 購買商品的資料，包括說明書和保修卡， 國美 遍及全國的2000多個售后服務(wù)網(wǎng)點為消費者提供售后支持，從商品的購買、送貨、安裝到維修、保養(yǎng)、清洗，到延保、回收，在全生命周期內(nèi)提供全方位服務(wù)。
國美 管家是個策略創(chuàng)新的產(chǎn)品，它首次把商品售后和延伸服務(wù)變成可視化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，用戶操作簡便、一目了然。
以前，各個商業(yè)企業(yè)都把銷售放在首位，而忽略了用戶服務(wù)。事實上，用戶購買電器商品之后，產(chǎn)品體驗才剛剛開始，用戶還需要使用指導(dǎo)、售后維修、日常維護(hù)、拆裝等服務(wù)。之前商家賣完之后就把售后扔給了廠家，而廠家則是被動式服務(wù)，且各管一塊，用戶需要面對多家品牌和廠商。 國美 管家的推出，恰恰補(bǔ)上了這塊市場空白，把不同品牌不同產(chǎn)品的售后和延伸服務(wù)統(tǒng)一在一起，極大地提高了作業(yè)效率。能在短短半年多的時間就贏得500萬的月活躍用戶，充分表明了該產(chǎn)品為用戶創(chuàng)造了不菲價值。
除了用戶價值外， 國美 管家還為售后服務(wù)網(wǎng)點和廠商創(chuàng)造了新價值，售后網(wǎng)點獲得了除廠家保修外更多的增值服務(wù)訂單，增收明顯；而廠商從大數(shù)據(jù)可以找出自己產(chǎn)品存在的問題和不足，以及用戶的真實需求，這是有時花錢也買不來的寶貴財富。
現(xiàn)在 國美 管家的功能比較簡單，但未來的潛在想象市場空間非常大。在滿足用戶的售后和延伸服務(wù)之后， 國美 管家向左可以演化為以內(nèi)容和興趣社交為主的電器產(chǎn)品社區(qū)，向右可以向二手電器交易平臺的方向發(fā)展。
前者的方向類似于大眾點評，用戶想了解某個產(chǎn)品的特點和口碑，是否值得購買，適合哪種人群等等，登陸一查即知。海量產(chǎn)品內(nèi)容的價值沉淀可以幫助它成為 國美 的新流量來源，就如同支付寶和京東金融那樣。甚至在導(dǎo)流體驗上更加自然，比如在蘋果7手機(jī)的點評下面加入 國美 的產(chǎn)品鏈接，并不會讓人覺得有違和感，反而顯得便利用戶。
而后者的方向是閑魚和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。 國美 用戶坐靠后臺系統(tǒng)的資料認(rèn)證，可以為交易雙方提供更可靠的物品信用驗證，提高交易過程中的信息透明，促進(jìn)閑置電器的利用率和交易成功率。而利用龐大的用戶群和集中的產(chǎn)品線， 國美 管家有成為電器、數(shù)碼產(chǎn)品專業(yè)二手交易平臺的潛質(zhì)，進(jìn)而挑戰(zhàn)閑魚和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，背后的市場價值同樣不容忽視。
堅守核心競爭優(yōu)勢、重視社會化營銷
國美 的新策略在方向上顯然沒有問題，但具體操作上仍有需要改善的地方。 國美 想實現(xiàn)從零售商到新型商業(yè)服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，除了切實落實這“全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”三大策略外，還得注意以下三個方面。
1、堅持發(fā)揮自身核心競爭力的優(yōu)勢
無論外界市場環(huán)境如何變化，但商業(yè)的本質(zhì)不會改變，那就是滿足用戶的需求。只要不斷發(fā)掘用戶更多的潛在需求，然后充分發(fā)揮自身核心競爭力的優(yōu)勢，提供符合甚至是超出用戶預(yù)期的產(chǎn)品及服務(wù)，努力自然就可以獲得相應(yīng)回報。沃爾瑪就是把為用戶提供更具性價比商品作為自己的核心競爭優(yōu)勢貫徹始終，這么多年到現(xiàn)在仍然維系著市場領(lǐng)導(dǎo)地位；而前面提到的 國美 管家同樣也是一個發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢的成功例子。
2、以新超級APP為中心獨立發(fā)展又協(xié)同互聯(lián)
新超級APP這個目標(biāo)很宏大，愿景也很美好，鑒于其包含的功能比較多，建議盡可能簡化產(chǎn)品功能，提升用戶體驗為先。如實在覺得無法簡化，可嘗試把一些不常用功能折疊起來。另外，像體量較小且特色功能不明顯的全球購并入新超級APP當(dāng)然沒有問題，類似 國美 管家和 國美 +這樣有鮮明特點的功能性產(chǎn)品可以從技術(shù)上讓他們更具獨立性，相互獨立發(fā)展但又協(xié)同打通互聯(lián)，可能是更符合用戶的使用習(xí)慣，更具有市場潛力。
3、重視社會化營銷為自己發(fā)聲
國美 一向給外界的感覺，就是低調(diào)，極少發(fā)聲。努力做事當(dāng)然是好事，但如今的移動社交時代，不發(fā)聲過于低調(diào)很容易被龐雜海量的信息所淹沒。近年來發(fā)展迅猛的企業(yè)或品牌，通常也是在社交媒體上招風(fēng)惹蝶的主。阿里的馬云和京東的劉強(qiáng)東常常在社交媒體上發(fā)聲，引發(fā)熱議霸占朋友圈的同時何嘗不是另一種形式的品牌宣傳呢，國產(chǎn)手機(jī)品牌諸多的大嘴，雷軍、余強(qiáng)東等也莫不如此。反觀 國美 ，可能很多人連其CEO是誰都不太知道，外界和消費者對 國美 了解不多也就不奇怪了。今后 國美 不光要重視社交分享為電商導(dǎo)流，還應(yīng)該重視重視社會化營銷為自己發(fā)聲，帶來更多的關(guān)注。
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