“互聯(lián)網(wǎng)的革命才剛開始，它將改變?nèi)祟惖牧?xí)慣和行業(yè)。未來這種改造會(huì)是非常徹底和血腥的。那些不能接受互聯(lián)網(wǎng)+、AI+概念的公司，他們就會(huì)被顛覆。”創(chuàng)新工場(chǎng)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官李開復(fù)近期的這番預(yù)言，在各行各業(yè)激起了漣漪。
從美國(guó)零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，線下巨頭沃爾瑪早在幾年前就將“零售之王”的寶座拱手讓給了新興經(jīng)濟(jì)體代表——亞馬遜。自誕生來，亞馬遜一直依托科技力量，不斷提升消費(fèi)者體驗(yàn)，給市場(chǎng)制造著各種驚喜。
《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者通過此次實(shí)地調(diào)研了解到，目前國(guó)內(nèi)創(chuàng) 新零售 尚處在起步階段，但也暴露了一些問題，尤其是相比國(guó)外同行，國(guó)內(nèi)零售業(yè)科技含量較低、線上線下融合難、成本控制等問題比較突出。
線下零售商科技成色待加強(qiáng)
去年底，亞馬遜一度成為社交平臺(tái)上的熱門話題。亞馬遜推出的Amazon Go線下購(gòu)物令消費(fèi)者腦洞大開：無需排隊(duì)，也不必結(jié)賬，拿上商品直接走人。
這種搭載前沿科技手段的零售模式令人為之一振。而若論國(guó)內(nèi)零售業(yè)科技含量最高的企業(yè)，自然當(dāng)屬阿里巴巴和京東了。此次實(shí)地調(diào)研，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者專程走訪了電商雙雄。
“阿里巴巴的云計(jì)算相當(dāng)出名，也是重要的戰(zhàn)略方向。交易數(shù)據(jù)能夠幫助企業(yè)更加清晰的認(rèn)識(shí)消費(fèi)者，從而更好地服務(wù)消費(fèi)者，提供更多價(jià)值增值。”上哲咨詢零售事業(yè)部總經(jīng)理范鵬在接受記者采訪時(shí)談到。
京東目前重點(diǎn)打造的智慧供應(yīng)鏈，也是借助數(shù)字化供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，通過人工智能、大數(shù)據(jù)和先進(jìn)的零售供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)人工系統(tǒng)向智能系統(tǒng)的飛躍。
相比之下，“線下企業(yè)銷售數(shù)據(jù)的積累體量是有限的，且真正重視數(shù)據(jù)和做好數(shù)據(jù)采集的并不多。”范鵬指出，“線下巨頭既缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，無法很快適應(yīng)電子商務(wù)的土壤，也缺乏變革的基因。近年來，線上的發(fā)展和變化速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于線下，傳統(tǒng)線下商超多年來演化緩慢，早已習(xí)慣了步步為營(yíng)的節(jié)奏，同時(shí)商業(yè)模式笨重，難以像IBM一樣成為起舞的大象。”
而記者實(shí)地調(diào)研的直觀感受與此說法也有類似，線下企業(yè)雖有借助大數(shù)據(jù)等科技手段提升效率，但利用技術(shù)的深度和廣度和線上巨頭相比，遠(yuǎn)不是一個(gè)量級(jí)。
線上線下面臨融合問題
過去近10年的發(fā)展中，傳統(tǒng)零售業(yè)對(duì)電商的態(tài)度可謂幾經(jīng)轉(zhuǎn)換。從2011年到2013年大多數(shù)線下實(shí)體店尚不知電商為何物，到2013年~2015年的逐步通過購(gòu)物中心化、涉足電商進(jìn)行反擊，再到2015年~2016年傳統(tǒng)零售業(yè)認(rèn)識(shí)到必須改革、想方設(shè)法“觸網(wǎng)”，可以說，傳統(tǒng)零售業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”之路并不平坦。
范鵬向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，線上與線下企業(yè)互為優(yōu)劣勢(shì)，線上電商優(yōu)勢(shì)有兩個(gè)，一是大數(shù)據(jù)，二是壟斷優(yōu)勢(shì)，電子商務(wù)阿里巴巴和京東雙雄并起，在資本市場(chǎng)極具號(hào)召力，因此，整合和調(diào)動(dòng)資源的能力快速集中。線下企業(yè)卻是“戰(zhàn)國(guó)七雄”，并沒有如此強(qiáng)大市場(chǎng)份額的商超，整合能力自然較弱，要想在線上發(fā)展分一杯羹難度相當(dāng)大。
在此次實(shí)地調(diào)研中，記者發(fā)現(xiàn)，盡管線上線下融合是創(chuàng) 新零售 在當(dāng)前階段的特征之一，但要真正實(shí)現(xiàn)融合其實(shí)并不容易，“融而不合”或反映出線上線下其實(shí)各有考量。
天虹商場(chǎng)是一個(gè)案例，與一些傳統(tǒng)零售企業(yè)不同，它一直沒有引進(jìn)外部投資方或互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
記者從天虹商場(chǎng)相關(guān)負(fù)責(zé)人處了解到，2010年天虹就開始從PC端入手，探索線上業(yè)務(wù)。從2013年起，公司開始發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)零售，并且打通線上和線下的渠道。天虹電商事業(yè)部負(fù)責(zé)人告訴記者，其實(shí)有BAT公司曾尋求和天虹商場(chǎng)合作。“基于先天地理優(yōu)勢(shì)，我們擁有一群穩(wěn)定的客戶，而他們（電商）看重的正是我們線下的流量。后來，考慮到天虹自身的優(yōu)勢(shì)，天虹決定自行搭建全渠道模式。”
據(jù)零售專家丁立國(guó)也談道，和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作其實(shí)對(duì)線下商超來說并不見得是好事。“因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造了另一種數(shù)據(jù)壟斷，你和它（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）合作，數(shù)據(jù)一定會(huì)跑到它那里，你的數(shù)據(jù)基本上是被電商壟斷了。”
成本控制是永遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)
記者在實(shí)地調(diào)研期間發(fā)現(xiàn)，不論是插上科技翅膀的電商，還是深耕用戶體驗(yàn)的實(shí)體零售商，為在創(chuàng) 新零售 路上占得先機(jī)，紛紛嘗試拓展新領(lǐng)域、嫁接新技術(shù)、打造新環(huán)境及發(fā)展新業(yè)態(tài)等，由此帶來的成本也隨之水漲船高，這不僅涉及資金占用率，也對(duì)時(shí)間及人力成本的控制提出了挑戰(zhàn)。
永輝超市在今年推出的超級(jí)物種門店，這種餐飲加商超的模式雖然具備了線上和線下兩種場(chǎng)景，但從實(shí)際來看，大部分的消費(fèi)都在線下實(shí)體店完成。天風(fēng)證券也在研報(bào)中提到，現(xiàn)階段超級(jí)物種線上訂單占比約為10%。
范鵬在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)表示，“目前來看，創(chuàng) 新零售 最大的弊端在于成本控制。創(chuàng) 新零售 強(qiáng)調(diào)線上線下融合，無論是線下打造體驗(yàn)店還是發(fā)展新物流配合線上，都要投入大量人力財(cái)力物力。如果成本控制不好，就難以實(shí)現(xiàn)商業(yè)的本質(zhì)：提供物美價(jià)廉的商品。”
當(dāng)然，正如中國(guó)品牌研究院研究員朱丹蓬所說，凡是新事物都有適應(yīng)性和發(fā)展階段，不能以初期線上的量不夠而去否定。
不僅僅是實(shí)體店，對(duì)電商而言，發(fā)展創(chuàng) 新零售 也面臨著成本控制的挑戰(zhàn)。阿里商家事業(yè)部負(fù)責(zé)人、資深總監(jiān)張闊就向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者坦言，從 新零售 的實(shí)現(xiàn)難度上看，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)線下門店的智能化改造是一個(gè)難點(diǎn)。張闊介紹說，“首先，線上的每一件商品、每一個(gè)交易，實(shí)際上都是在云上一個(gè)系統(tǒng)的交互過程、實(shí)時(shí)在線的交互體驗(yàn)；線下則不同，會(huì)有大量的離線操作，如POS機(jī)和整個(gè)結(jié)算的體系等數(shù)據(jù)同步需隔段時(shí)間，如要將這些大規(guī)模的線下門店變成一個(gè)在線的體系和系統(tǒng)，這是對(duì)于整個(gè)系統(tǒng)和架構(gòu)的一個(gè)大挑戰(zhàn)；其次是人才的儲(chǔ)備，這都是跟商業(yè)相關(guān)的事情。”
京東商城副總裁、京東Y事業(yè)部負(fù)責(zé)人于永利則就供應(yīng)鏈談道，線上零售業(yè)規(guī)模迅猛擴(kuò)張，依托的是其背后強(qiáng)大供應(yīng)鏈管理體系的支撐，供應(yīng)鏈管理效用直接決定零售業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。
因此，對(duì)大型零售商來說，削減成本和簡(jiǎn)化流程尤為重要。
從海外經(jīng)驗(yàn)看，零售商通常可以通過向供應(yīng)商施加壓力以獲取更高的利潤(rùn)。但在國(guó)內(nèi)，供應(yīng)商通常比零售商更加強(qiáng)勢(shì)，這就對(duì)零售商嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本提出了更高要求。感同身受吧，做采訪工作，每次寫人物專訪時(shí)除去不同人物的問題和敘述不同，其他都是一樣的套路，我都會(huì)把我以前寫的人物專訪翻出來，把套路一搬，其他的再看采訪記錄。自己的東西記憶很深刻，要寫某一類的稿子時(shí)，就會(huì)知道曾經(jīng)自己寫過保存在哪里。還有一點(diǎn)，寫稿子用別人的東西的時(shí)候一點(diǎn)成就感都沒有
從美國(guó)零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，線下巨頭沃爾瑪早在幾年前就將“零售之王”的寶座拱手讓給了新興經(jīng)濟(jì)體代表——亞馬遜。自誕生來，亞馬遜一直依托科技力量，不斷提升消費(fèi)者體驗(yàn)，給市場(chǎng)制造著各種驚喜。
《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者通過此次實(shí)地調(diào)研了解到，目前國(guó)內(nèi)創(chuàng) 新零售 尚處在起步階段，但也暴露了一些問題，尤其是相比國(guó)外同行，國(guó)內(nèi)零售業(yè)科技含量較低、線上線下融合難、成本控制等問題比較突出。
線下零售商科技成色待加強(qiáng)
去年底，亞馬遜一度成為社交平臺(tái)上的熱門話題。亞馬遜推出的Amazon Go線下購(gòu)物令消費(fèi)者腦洞大開：無需排隊(duì)，也不必結(jié)賬，拿上商品直接走人。
這種搭載前沿科技手段的零售模式令人為之一振。而若論國(guó)內(nèi)零售業(yè)科技含量最高的企業(yè)，自然當(dāng)屬阿里巴巴和京東了。此次實(shí)地調(diào)研，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者專程走訪了電商雙雄。
“阿里巴巴的云計(jì)算相當(dāng)出名，也是重要的戰(zhàn)略方向。交易數(shù)據(jù)能夠幫助企業(yè)更加清晰的認(rèn)識(shí)消費(fèi)者，從而更好地服務(wù)消費(fèi)者，提供更多價(jià)值增值。”上哲咨詢零售事業(yè)部總經(jīng)理范鵬在接受記者采訪時(shí)談到。
京東目前重點(diǎn)打造的智慧供應(yīng)鏈，也是借助數(shù)字化供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，通過人工智能、大數(shù)據(jù)和先進(jìn)的零售供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)人工系統(tǒng)向智能系統(tǒng)的飛躍。
相比之下，“線下企業(yè)銷售數(shù)據(jù)的積累體量是有限的，且真正重視數(shù)據(jù)和做好數(shù)據(jù)采集的并不多。”范鵬指出，“線下巨頭既缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，無法很快適應(yīng)電子商務(wù)的土壤，也缺乏變革的基因。近年來，線上的發(fā)展和變化速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于線下，傳統(tǒng)線下商超多年來演化緩慢，早已習(xí)慣了步步為營(yíng)的節(jié)奏，同時(shí)商業(yè)模式笨重，難以像IBM一樣成為起舞的大象。”
而記者實(shí)地調(diào)研的直觀感受與此說法也有類似，線下企業(yè)雖有借助大數(shù)據(jù)等科技手段提升效率，但利用技術(shù)的深度和廣度和線上巨頭相比，遠(yuǎn)不是一個(gè)量級(jí)。
線上線下面臨融合問題
過去近10年的發(fā)展中，傳統(tǒng)零售業(yè)對(duì)電商的態(tài)度可謂幾經(jīng)轉(zhuǎn)換。從2011年到2013年大多數(shù)線下實(shí)體店尚不知電商為何物，到2013年~2015年的逐步通過購(gòu)物中心化、涉足電商進(jìn)行反擊，再到2015年~2016年傳統(tǒng)零售業(yè)認(rèn)識(shí)到必須改革、想方設(shè)法“觸網(wǎng)”，可以說，傳統(tǒng)零售業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”之路并不平坦。
范鵬向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，線上與線下企業(yè)互為優(yōu)劣勢(shì)，線上電商優(yōu)勢(shì)有兩個(gè)，一是大數(shù)據(jù)，二是壟斷優(yōu)勢(shì)，電子商務(wù)阿里巴巴和京東雙雄并起，在資本市場(chǎng)極具號(hào)召力，因此，整合和調(diào)動(dòng)資源的能力快速集中。線下企業(yè)卻是“戰(zhàn)國(guó)七雄”，并沒有如此強(qiáng)大市場(chǎng)份額的商超，整合能力自然較弱，要想在線上發(fā)展分一杯羹難度相當(dāng)大。
在此次實(shí)地調(diào)研中，記者發(fā)現(xiàn)，盡管線上線下融合是創(chuàng) 新零售 在當(dāng)前階段的特征之一，但要真正實(shí)現(xiàn)融合其實(shí)并不容易，“融而不合”或反映出線上線下其實(shí)各有考量。
天虹商場(chǎng)是一個(gè)案例，與一些傳統(tǒng)零售企業(yè)不同，它一直沒有引進(jìn)外部投資方或互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
記者從天虹商場(chǎng)相關(guān)負(fù)責(zé)人處了解到，2010年天虹就開始從PC端入手，探索線上業(yè)務(wù)。從2013年起，公司開始發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)零售，并且打通線上和線下的渠道。天虹電商事業(yè)部負(fù)責(zé)人告訴記者，其實(shí)有BAT公司曾尋求和天虹商場(chǎng)合作。“基于先天地理優(yōu)勢(shì)，我們擁有一群穩(wěn)定的客戶，而他們（電商）看重的正是我們線下的流量。后來，考慮到天虹自身的優(yōu)勢(shì)，天虹決定自行搭建全渠道模式。”
據(jù)零售專家丁立國(guó)也談道，和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作其實(shí)對(duì)線下商超來說并不見得是好事。“因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造了另一種數(shù)據(jù)壟斷，你和它（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）合作，數(shù)據(jù)一定會(huì)跑到它那里，你的數(shù)據(jù)基本上是被電商壟斷了。”
成本控制是永遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)
記者在實(shí)地調(diào)研期間發(fā)現(xiàn)，不論是插上科技翅膀的電商，還是深耕用戶體驗(yàn)的實(shí)體零售商，為在創(chuàng) 新零售 路上占得先機(jī)，紛紛嘗試拓展新領(lǐng)域、嫁接新技術(shù)、打造新環(huán)境及發(fā)展新業(yè)態(tài)等，由此帶來的成本也隨之水漲船高，這不僅涉及資金占用率，也對(duì)時(shí)間及人力成本的控制提出了挑戰(zhàn)。
永輝超市在今年推出的超級(jí)物種門店，這種餐飲加商超的模式雖然具備了線上和線下兩種場(chǎng)景，但從實(shí)際來看，大部分的消費(fèi)都在線下實(shí)體店完成。天風(fēng)證券也在研報(bào)中提到，現(xiàn)階段超級(jí)物種線上訂單占比約為10%。
范鵬在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)表示，“目前來看，創(chuàng) 新零售 最大的弊端在于成本控制。創(chuàng) 新零售 強(qiáng)調(diào)線上線下融合，無論是線下打造體驗(yàn)店還是發(fā)展新物流配合線上，都要投入大量人力財(cái)力物力。如果成本控制不好，就難以實(shí)現(xiàn)商業(yè)的本質(zhì)：提供物美價(jià)廉的商品。”
當(dāng)然，正如中國(guó)品牌研究院研究員朱丹蓬所說，凡是新事物都有適應(yīng)性和發(fā)展階段，不能以初期線上的量不夠而去否定。
不僅僅是實(shí)體店，對(duì)電商而言，發(fā)展創(chuàng) 新零售 也面臨著成本控制的挑戰(zhàn)。阿里商家事業(yè)部負(fù)責(zé)人、資深總監(jiān)張闊就向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者坦言，從 新零售 的實(shí)現(xiàn)難度上看，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)線下門店的智能化改造是一個(gè)難點(diǎn)。張闊介紹說，“首先，線上的每一件商品、每一個(gè)交易，實(shí)際上都是在云上一個(gè)系統(tǒng)的交互過程、實(shí)時(shí)在線的交互體驗(yàn)；線下則不同，會(huì)有大量的離線操作，如POS機(jī)和整個(gè)結(jié)算的體系等數(shù)據(jù)同步需隔段時(shí)間，如要將這些大規(guī)模的線下門店變成一個(gè)在線的體系和系統(tǒng)，這是對(duì)于整個(gè)系統(tǒng)和架構(gòu)的一個(gè)大挑戰(zhàn)；其次是人才的儲(chǔ)備，這都是跟商業(yè)相關(guān)的事情。”
京東商城副總裁、京東Y事業(yè)部負(fù)責(zé)人于永利則就供應(yīng)鏈談道，線上零售業(yè)規(guī)模迅猛擴(kuò)張，依托的是其背后強(qiáng)大供應(yīng)鏈管理體系的支撐，供應(yīng)鏈管理效用直接決定零售業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。
因此，對(duì)大型零售商來說，削減成本和簡(jiǎn)化流程尤為重要。
從海外經(jīng)驗(yàn)看，零售商通常可以通過向供應(yīng)商施加壓力以獲取更高的利潤(rùn)。但在國(guó)內(nèi)，供應(yīng)商通常比零售商更加強(qiáng)勢(shì)，這就對(duì)零售商嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本提出了更高要求。感同身受吧，做采訪工作，每次寫人物專訪時(shí)除去不同人物的問題和敘述不同，其他都是一樣的套路，我都會(huì)把我以前寫的人物專訪翻出來，把套路一搬，其他的再看采訪記錄。自己的東西記憶很深刻，要寫某一類的稿子時(shí)，就會(huì)知道曾經(jīng)自己寫過保存在哪里。還有一點(diǎn)，寫稿子用別人的東西的時(shí)候一點(diǎn)成就感都沒有
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本文來源： 新零售三大新挑戰(zhàn)：科技、融合、成本
