6月17日，零售行業的未來必然將是在線電商與實體零售店的“合體”， 沃爾瑪 和亞馬遜這兩家公司最近采取的行動即可為證。
這兩家競爭對手前腳跟后腳地各自宣布了一項并購交易：亞馬遜將以137億美元的價格收購食品百貨超市連鎖運營商全食超市公司（Whole Foods Market Inc.）； 沃爾瑪 則又張網“捕獲”了一家在線服裝零售商，宣布將以3.1億美元的價格收購Bonobos。
無論從規模大小還是從資本實力方面來看， 沃爾瑪 都是唯一有能力跟亞馬遜一較高下的零售商。并且， 沃爾瑪 在過去幾年時間里也一直都在采取銳意進取的行動，來跟亞馬遜旗下的在線業務展開競爭。而在另一方面，亞馬遜則一直都在嘗試找出辦法，想要將林林總總的實體零售店并入其在線購物“帝國”。
現在的問題在于，到底誰能搶先找出線上和線下業務的完美組合，從而在這場比拼中捷足先登呢？
直到最近， 沃爾瑪 一直都將目標對準了亞馬遜旗下Prime業務——舉例來說，該公司針對數以百萬計算的商品推出了免費的兩日送貨服務，而且購物者無需辦理年卡就能享受這種服務。 沃爾瑪 的這一行動引起了亞馬遜的警覺，后者反過來開始直接拉攏 沃爾瑪 的消費者，具體作法則是讓那些低收入消費者能更加方便地在其網站上用現金購買商品。更有甚者，亞馬遜還針對那些申領政府救濟的貧困人群推出了Prime服務打折計劃，宣稱Prime會員并不是什么“奢侈品”，而是“必需品”。
事實則是，亞馬遜需要“俘獲” 沃爾瑪 的消費者，原因是該公司利用Prime會員服務所開拓出來的中高端市場已經飽和。今時今日，美國已有大約60%的家庭開通了Prime服務，因此如果亞馬遜還想在全美范圍內繼續擴大這項服務，那么唯一的“去處”也就只有那些低收入家庭了。
除了Prime這頭“現金牛”以外，亞馬遜還已經采取了行動來更好地處理食品雜貨業務——對一家僅提供線上購物服務的零售商來說，想要在這個領域中展開競爭并非易事，這是因為生鮮食品必須要保持低溫或冷凍狀態才行。在過去幾年時間里，亞馬遜一直都通過旗下AmazonFresh生鮮送貨服務在這個領域中慢慢爬升，但一直都無力廣泛做大食品雜貨送貨服務，原因是易腐食品的送貨牽涉到了物流和經濟性等因素。
但在這個領域中， 沃爾瑪 則擁有一種優勢。對于90%的美國購物者來說，其住所附近不到10英里（約合16千米）就必定會有一家 沃爾瑪 連鎖店。而且， 沃爾瑪 已經迅速擴大了在線服務，允許線上顧客通過網絡下單，然后到距離最近的連鎖店立等取貨。此外， 沃爾瑪 甚至還推出了免下車取貨的街邊攤試點，從而使得這種流程變得更加方便。
另一方面，跟 沃爾瑪 相比亞馬遜在實體零售領域中還只是個“新來的”。雖然亞馬遜剛剛在西雅圖推出了自己的免下車食品雜貨取貨服務，但該公司在實體零售領域中所作出的許多努力給人帶來的感覺則還是處在試驗階段而已。
舉例來說，亞馬遜正試著在美國的主要市場上推出實體書店，這種書店同時還兼做電子產品陳列室之用，并用于測試利用線上購物數據來指引店內庫存選擇的作法是否可行。此外，亞馬遜還正在測試一種新型智能便利店，也就是沒有收銀員的“Go”便利店，這種便利店則可能會給其帶來一個進軍食品雜貨業務的新角度。
然而，就實體零售而言，亞馬遜缺少 沃爾瑪 所擁有的一種財富，那就是該公司對于這個行業沒有像后者那樣早已形成了體系的知識；至于更加細化的實體食品雜貨店業務，那就更是無需贅言了。正因如此，亞馬遜在今天鯨吞全食超市之舉才顯得更有意義——這樣做不僅能讓亞馬遜在跟諸如Instacart（事實上，收購全食超市意味著亞馬遜現在已經成為了這家公司的所有者之一）和Shipt之類的送貨服務創業公司展開競爭時占據優勢，而且還能給亞馬遜帶來“足跡”遍及全美的零售網絡，從而使其有能力在食品雜貨取貨服務的領域中跟 沃爾瑪 展開對抗。
在亞馬遜正試圖想明白如何去做實體零售店之際， 沃爾瑪 則正在學習如何利用其現有的實體零售店從亞馬遜手中挖走顧客。亞馬遜正在為線上購物者提供物質刺激，想要吸引他們到店取貨以降低“票價”，并正在將其零售店職員變成送貨司機，讓他們最快以次日送達的速度來交付線上訂單。
這兩家零售商都明白的一點則是，購物行為是不會完全過渡到線上的——至少在可以預見的未來不會；同時也不會完全在線下運作，而是需要把兩者結合起來。有些時候，人們還是想要在現實世界里購物的——無論是因為他們喜歡手里拿著真實商品的體驗，還是因為線下購物更加方便，又或是因為與在網上搜索商品、然后還要等待發貨相比，有時候直接到店購買其實還要更快一些。
亞馬遜正在建設實體零售店——現在，收購全食超市意味著它將獲得一大批零售店——而 沃爾瑪 則正試圖設法使其線上目錄產品變得更具競爭力。在今天宣布收購Bonobos的交易以前， 沃爾瑪 一直都在針對在線服裝零售商采取戰略性并購行動，這是在線購物領域中增長速度最快的產品類別之一。另外，該公司還已斥資30億美元收購了馬克·洛爾（Marc Lore）領導下的Jet.com，目的是擴大自己的技術團隊。
毋庸置疑，洛爾確實是足夠“瘋狂”的一位企業家，因為他曾不止一次——具體來說是兩次——地想要挑戰亞馬遜：第一次是創辦了Quidsi（Diapers.com的母公司），第二次則是創辦了Jet.com。就Jet.com而言，其創新之處在于揭示了在線購物的根基在于物流的本質，該公司推出了所謂“Smart Cart”（智能購物車）技術，這種技術能讓消費者從附近的倉庫購買商品以節省開銷，或是積攢多件商品然后一起發貨。在被收購以后，這種創新則已經轉變成了 沃爾瑪 的“Pickup Discount”（取貨折扣）計劃。
這兩個系統都致力于解決同一個問題：允許顧客選擇去做他們愿意做的事情以便低價購買商品，從而壓低電子商務的成本。就 沃爾瑪 而言，該公司向顧客提供的選擇更多地與如何將其零售店加入到這個“方程式”中去有關。
另外，通過Jet.com這家子公司， 沃爾瑪 還正在打造能夠幫助其在該公司自己可能缺少庫存的領域中與亞馬遜展開競爭的在線業務。Jet.com已經收購了家居產品商店Hayneedle、以Zappos為競爭對手的網上鞋城ShoeBuy以及服裝零售商ModCloth，而其母公司 沃爾瑪 則剛剛在上個月收購了擁有實體店鋪的戶外產品零售商Moosejaw。
沃爾瑪 還采取了類似的其他幾項行動，目的是提高其在服裝電商領域中的地位。據市場研究公司comScore提供的數據顯示，服裝目前是在線零售市場上最大的一個產品類別。亞馬遜則一直都在從另一個角度切入這個產品類別：生產自有品牌的時裝產品，如健身服裝、胸罩和男士襯衫等。
但是，線上服裝銷售仍舊面臨著一些挑戰，原因是其受制于尺碼、是否合身以及退貨管理的成本較高等問題。在 沃爾瑪 通過將線下/線上服裝店合為一體的方式來一步一步地向這個領域進軍之際，該公司已經可以做到向顧客提供試穿、到店取貨以及在本地店鋪退換線上購買的服裝等服務。另一方面，亞馬遜則還沒有服裝零售店。不過，鑒于這兩家公司正在以如此之快的速度你來我往地采取相互對應的行動，這可能就是亞馬遜下一步的方向。
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本文來源： 亞馬遜VS沃爾瑪：在這場比拼中誰能捷足先登
