“ 負(fù)庫存 “是所有超市公司都面臨的一個(gè)重要問題。業(yè)內(nèi)對于“應(yīng)該加強(qiáng) 負(fù)庫存 管理，還是放棄 負(fù)庫存 管理”存在一些爭議。我認(rèn)為隨著公司規(guī)模的增長和對管理要求的提高， 負(fù)庫存 管理必然會(huì)提到管理者的日程表上來。
大多數(shù)公司忽視 負(fù)庫存 商品管理，主要因?yàn)橐韵路矫娴睦щy和特殊考慮：
第一、 負(fù)庫存 商品出現(xiàn)后，很難找到它產(chǎn)生的源頭，因此也就無法堵住源頭。
第二、 負(fù)庫存 商品往往大批量地出現(xiàn)，使得每天解決 負(fù)庫存 的工作量很大。
第三、 負(fù)庫存 商品的解決需要各個(gè)部門，甚至供應(yīng)商的配合，所以它是個(gè)系統(tǒng)工程，需要很復(fù)雜的協(xié)調(diào)工作。
第四、 負(fù)庫存 商品的出現(xiàn)并不會(huì)影響到門店的銷售業(yè)績，因此對這個(gè)問題的解決也就顯得不那么迫切。
上述這些問題都影響了管理決策層對解決 負(fù)庫存 商品的決心，尤其是第四點(diǎn)： 負(fù)庫存 商品的出現(xiàn)不會(huì)影響到門店的銷售業(yè)績。當(dāng)然，除了這些原因外，企業(yè)放棄對 負(fù)庫存 商品管理的原因還有目前生存情況較好、銷售增長還有空間等，因此并不急于從管理中贏取更多利潤，或者是對目前的管理狀況還比較滿意，不希望對現(xiàn)有的管理模式做太大調(diào)整。
目前，慈客隆超市對 負(fù)庫存 商品有著比較迫切的管理需求，主要是基于以下幾點(diǎn)原因：
第一、慈客隆規(guī)模擴(kuò)大后，管理者感覺商品從進(jìn)倉、配送到銷售環(huán)節(jié)都存在較多漏洞，導(dǎo)致商品 負(fù)庫存 大量出現(xiàn)。 負(fù)庫存 意味著損耗，減少 負(fù)庫存 就意味著減少損耗、增加利潤。
第二、慈客隆在門店推行了自動(dòng)補(bǔ)貨方案后，降低了管理成本和人力成本，加快了倉庫利用率和資金周轉(zhuǎn)率，但是 負(fù)庫存 商品的大量出現(xiàn)卻使得自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)的運(yùn)用受到不少影響。
第三、慈客隆超市是以加盟方式運(yùn)作的管理體制，加盟店占門店總數(shù)的90%左右。在加盟店管理中，很重要的一點(diǎn)就是商品百分百地從慈客隆渠道進(jìn)貨，不允許私自進(jìn)貨。總部通過庫存分析來實(shí)現(xiàn)及監(jiān)督對加盟店進(jìn)貨活動(dòng)的管理，而 負(fù)庫存 商品的存在會(huì)使加盟店庫存不準(zhǔn)確，從而會(huì)影響總部對加盟店進(jìn)貨活動(dòng)的監(jiān)控管理。
第四、從 負(fù)庫存 商品的進(jìn)銷存各個(gè)環(huán)節(jié)入手，可以發(fā)現(xiàn)很多有待改善的流程問題和其他問題。因此 負(fù)庫存 管理是慈客隆自我加強(qiáng)管理和規(guī)范管理的一個(gè)很有效的方式。
基于以上需求，我們認(rèn)為加強(qiáng)對 負(fù)庫存 的管理勢在必行。下了決心，我們開始尋找解決方案。
我們在對比分析各種方案后，提出一種非常大膽和嚴(yán)格的 負(fù)庫存 控制方法：禁止收銀機(jī)銷售 負(fù)庫存 商品。對于這個(gè)方法，其實(shí)很多企業(yè)（包括軟件企業(yè)）都有不少爭議，那些嘗試過這種方法的企業(yè)基本上最后也都放棄了。這種管理方法對門店店長而言尤其不可接受，他們最堂而皇之的理由就是這種方法將影響銷售作業(yè)，并且會(huì)給顧客購物造成很大的影響。從表面上來看這是非常重要的理由，但是我們認(rèn)為管理不規(guī)范所造成的隱性成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于加強(qiáng) 負(fù)庫存 管理所造成的銷售損失成本，并且 負(fù)庫存 問題更多體現(xiàn)出門店的管理問題，只要門店加強(qiáng)管理就可以避免造成此類銷售損失。
我來簡單介紹一下我們的 負(fù)庫存 管理做法：
我們在系統(tǒng)中作了計(jì)劃，在每天服務(wù)器開機(jī)時(shí)和每晚凌晨進(jìn)行 負(fù)庫存 商品檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn) 負(fù)庫存 商品后，進(jìn)行商品分類，除了生鮮類和其他特殊商品外，將這類 負(fù)庫存 商品全部限制銷售（基本上牛奶和配送面包之類商品也要求在 負(fù)庫存 管理商品范圍內(nèi)。因?yàn)檫@類商品都是通過條碼銷售，雖然有保鮮和保質(zhì)期短的特殊要求，但是這個(gè)特殊性和快速收貨、銷售前輸入進(jìn)貨單據(jù)沒有直接關(guān)系，不能成為逃避 負(fù)庫存 管理的理由）。這里的時(shí)間有一定的要求，就是在開始營業(yè)前進(jìn)行檢查和限制，當(dāng)開始營業(yè)后不再進(jìn)行 負(fù)庫存 商品的檢查和限制，除非門店對這類 負(fù)庫存 商品全部盤點(diǎn)和庫存調(diào)整后再手動(dòng)進(jìn)行觸發(fā)計(jì)劃。
我們的做法看上去比較簡單，但是在實(shí)際操作過程中還是要考慮很多具體的實(shí)際問題。例如，整箱康師傅紅燒牛肉面中往往夾帶幾包康師傅海鮮面，某些小作坊供應(yīng)商直配送貨到門店，沒有送貨憑證，到月底統(tǒng)一根據(jù)銷量進(jìn)行結(jié)算的問題，等等。對這些問題我們都提供解決方法，如果實(shí)在沒有很好的解決方法，就把這些商品或供應(yīng)商按照散裝商品一樣不列入 負(fù)庫存 管理范圍中。這是最簡單的方法，這樣保證了絕大多數(shù)商品列入了 負(fù)庫存 管理范圍內(nèi)，也消除了實(shí)施阻力。
負(fù)庫存 管理方案形成后，公司信息部牽頭，組織相關(guān)部門和門店，通過幾場正反方的辯論會(huì)，來讓雙方溝通和協(xié)商解決方案，并統(tǒng)一思想。
…
反方： 負(fù)庫存 商品無法在收銀機(jī)上銷售，影響了顧客的購物，會(huì)造成銷售的下降。
正方：門店主管在開業(yè)前或者開業(yè)后的一段時(shí)間內(nèi)要完成 負(fù)庫存 商品的檢查和盤點(diǎn)調(diào)整，若開業(yè)后由于 負(fù)庫存 的原因造成銷售影響，責(zé)任在于門店沒有很好的執(zhí)行此項(xiàng)工作，只有門店自己承擔(dān)。
反方： 負(fù)庫存 商品出現(xiàn)太多，無法在門店開業(yè)前或者開業(yè)后的短時(shí)間內(nèi)完成庫存調(diào)整。
正方：在實(shí)施 負(fù)庫存 調(diào)整前我們會(huì)給門店提前一個(gè)星期的緩沖期來調(diào)整庫存，在緩沖期內(nèi)的 負(fù)庫存 檢查和調(diào)整完全按照每日的工作流程進(jìn)行，并且門店主管要組織員工一起進(jìn)行檢查和調(diào)整，形成每日局部盤點(diǎn)制度，完全可以保證每日的 負(fù)庫存 商品越來越少。
反方：在銷售過程中不可能不出現(xiàn) 負(fù)庫存 ，如何解決銷售過程中出現(xiàn)的 負(fù)庫存 。
正方：系統(tǒng)在凌晨進(jìn)行 負(fù)庫存 商品的檢查和限制，對于銷售中途出現(xiàn)的 負(fù)庫存 商品不進(jìn)行限制銷售處理，換句話說系統(tǒng)僅僅對昨天的 負(fù)庫存 商品進(jìn)行限制銷售，門店每日要解決昨天的 負(fù)庫存 商品，今天出現(xiàn)的 負(fù)庫存 商品放在明天檢查，但是有一種情況可能會(huì)影響到當(dāng)天的 負(fù)庫存 商品，就是門店在銷售過程中調(diào)整昨天 負(fù)庫存 的商品而沒有將調(diào)整時(shí)出現(xiàn)的 負(fù)庫存 商品進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)手工觸發(fā)控制程序時(shí)，系統(tǒng)將當(dāng)天調(diào)整時(shí)刻前出現(xiàn)的 負(fù)庫存 商品也進(jìn)行了限制，但是只要門店知道這種情況就知道如何避免。
反方：上有政策，下有對策，門店如果不盤點(diǎn)，虛假調(diào)整庫存數(shù)，為了應(yīng)付不出現(xiàn) 負(fù)庫存 商品，如何處理？
正方：信息部有專人通過系統(tǒng)檢查每家門店的調(diào)整單據(jù)，在連續(xù)一段時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)某個(gè)商品短時(shí)間內(nèi)頻繁調(diào)整庫存數(shù)，那么可以認(rèn)定該商品存在虛假調(diào)整庫存，若門店對于這個(gè)商品沒有提供可信的解釋，那么對于虛假調(diào)整庫存的行為按照每個(gè)商品每日5元進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。……
通過這樣的多次類似培訓(xùn)活動(dòng)，門店店長從不接受到接受，從不理解到理解，最終層層布置落實(shí)，效果還是比較理想的。門店店長也提出許多比較實(shí)際的建議，例如在傳統(tǒng)的節(jié)假日取消對 負(fù)庫存 限制銷售的控制，我們認(rèn)為這些建議都是可以接受的。
公司在所有門店推行 負(fù)庫存 管理制度的時(shí)候，考慮到門店有個(gè)改善管理習(xí)慣的過程，決定采用逐步遞進(jìn)的方式，制定時(shí)間表，一批門店一批門店的推行。在每批門店實(shí)行前，通過郵件指導(dǎo)、電話指導(dǎo)和現(xiàn)場指導(dǎo)的方式進(jìn)行幫助，給予門店適當(dāng)?shù)木彌_期來習(xí)慣每日檢查和盤點(diǎn) 負(fù)庫存 商品的習(xí)慣，保證了門店經(jīng)營活動(dòng)不受影響。
當(dāng)商品銷售終端受到控制后，一些日常隱藏的管理問題開始暴露了，例如條碼不規(guī)范問題；倉庫發(fā)貨錯(cuò)誤問題；商品包裝規(guī)格錯(cuò)誤問題；商品人為管理造成損耗問題；內(nèi)盜問題，等等，都引起了門店和總部相關(guān)部門的重視。我們通過分析加盟店商品庫存調(diào)整情況，發(fā)現(xiàn)了一些加盟店可疑商品，通過對這些商品進(jìn)銷存的分析和追蹤，查處過幾起私自進(jìn)貨銷售的加盟店，在加盟店中起到了一定的震懾作用。
總結(jié) 負(fù)庫存 管理帶來的利與弊，我們認(rèn)識(shí)到，當(dāng)企業(yè)下定決心加強(qiáng) 負(fù)庫存 管理時(shí)，只要方法恰當(dāng)、實(shí)施前對細(xì)節(jié)過程考慮周全，成功地管理 負(fù)庫存 是完全可行的。
大多數(shù)公司忽視 負(fù)庫存 商品管理，主要因?yàn)橐韵路矫娴睦щy和特殊考慮：
第一、 負(fù)庫存 商品出現(xiàn)后，很難找到它產(chǎn)生的源頭，因此也就無法堵住源頭。
第二、 負(fù)庫存 商品往往大批量地出現(xiàn)，使得每天解決 負(fù)庫存 的工作量很大。
第三、 負(fù)庫存 商品的解決需要各個(gè)部門，甚至供應(yīng)商的配合，所以它是個(gè)系統(tǒng)工程，需要很復(fù)雜的協(xié)調(diào)工作。
第四、 負(fù)庫存 商品的出現(xiàn)并不會(huì)影響到門店的銷售業(yè)績，因此對這個(gè)問題的解決也就顯得不那么迫切。
上述這些問題都影響了管理決策層對解決 負(fù)庫存 商品的決心，尤其是第四點(diǎn)： 負(fù)庫存 商品的出現(xiàn)不會(huì)影響到門店的銷售業(yè)績。當(dāng)然，除了這些原因外，企業(yè)放棄對 負(fù)庫存 商品管理的原因還有目前生存情況較好、銷售增長還有空間等，因此并不急于從管理中贏取更多利潤，或者是對目前的管理狀況還比較滿意，不希望對現(xiàn)有的管理模式做太大調(diào)整。
目前，慈客隆超市對 負(fù)庫存 商品有著比較迫切的管理需求，主要是基于以下幾點(diǎn)原因：
第一、慈客隆規(guī)模擴(kuò)大后，管理者感覺商品從進(jìn)倉、配送到銷售環(huán)節(jié)都存在較多漏洞，導(dǎo)致商品 負(fù)庫存 大量出現(xiàn)。 負(fù)庫存 意味著損耗，減少 負(fù)庫存 就意味著減少損耗、增加利潤。
第二、慈客隆在門店推行了自動(dòng)補(bǔ)貨方案后，降低了管理成本和人力成本，加快了倉庫利用率和資金周轉(zhuǎn)率，但是 負(fù)庫存 商品的大量出現(xiàn)卻使得自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)的運(yùn)用受到不少影響。
第三、慈客隆超市是以加盟方式運(yùn)作的管理體制，加盟店占門店總數(shù)的90%左右。在加盟店管理中，很重要的一點(diǎn)就是商品百分百地從慈客隆渠道進(jìn)貨，不允許私自進(jìn)貨。總部通過庫存分析來實(shí)現(xiàn)及監(jiān)督對加盟店進(jìn)貨活動(dòng)的管理，而 負(fù)庫存 商品的存在會(huì)使加盟店庫存不準(zhǔn)確，從而會(huì)影響總部對加盟店進(jìn)貨活動(dòng)的監(jiān)控管理。
第四、從 負(fù)庫存 商品的進(jìn)銷存各個(gè)環(huán)節(jié)入手，可以發(fā)現(xiàn)很多有待改善的流程問題和其他問題。因此 負(fù)庫存 管理是慈客隆自我加強(qiáng)管理和規(guī)范管理的一個(gè)很有效的方式。
基于以上需求，我們認(rèn)為加強(qiáng)對 負(fù)庫存 的管理勢在必行。下了決心，我們開始尋找解決方案。
我們在對比分析各種方案后，提出一種非常大膽和嚴(yán)格的 負(fù)庫存 控制方法：禁止收銀機(jī)銷售 負(fù)庫存 商品。對于這個(gè)方法，其實(shí)很多企業(yè)（包括軟件企業(yè)）都有不少爭議，那些嘗試過這種方法的企業(yè)基本上最后也都放棄了。這種管理方法對門店店長而言尤其不可接受，他們最堂而皇之的理由就是這種方法將影響銷售作業(yè)，并且會(huì)給顧客購物造成很大的影響。從表面上來看這是非常重要的理由，但是我們認(rèn)為管理不規(guī)范所造成的隱性成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于加強(qiáng) 負(fù)庫存 管理所造成的銷售損失成本，并且 負(fù)庫存 問題更多體現(xiàn)出門店的管理問題，只要門店加強(qiáng)管理就可以避免造成此類銷售損失。
我來簡單介紹一下我們的 負(fù)庫存 管理做法：
我們在系統(tǒng)中作了計(jì)劃，在每天服務(wù)器開機(jī)時(shí)和每晚凌晨進(jìn)行 負(fù)庫存 商品檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn) 負(fù)庫存 商品后，進(jìn)行商品分類，除了生鮮類和其他特殊商品外，將這類 負(fù)庫存 商品全部限制銷售（基本上牛奶和配送面包之類商品也要求在 負(fù)庫存 管理商品范圍內(nèi)。因?yàn)檫@類商品都是通過條碼銷售，雖然有保鮮和保質(zhì)期短的特殊要求，但是這個(gè)特殊性和快速收貨、銷售前輸入進(jìn)貨單據(jù)沒有直接關(guān)系，不能成為逃避 負(fù)庫存 管理的理由）。這里的時(shí)間有一定的要求，就是在開始營業(yè)前進(jìn)行檢查和限制，當(dāng)開始營業(yè)后不再進(jìn)行 負(fù)庫存 商品的檢查和限制，除非門店對這類 負(fù)庫存 商品全部盤點(diǎn)和庫存調(diào)整后再手動(dòng)進(jìn)行觸發(fā)計(jì)劃。
我們的做法看上去比較簡單，但是在實(shí)際操作過程中還是要考慮很多具體的實(shí)際問題。例如，整箱康師傅紅燒牛肉面中往往夾帶幾包康師傅海鮮面，某些小作坊供應(yīng)商直配送貨到門店，沒有送貨憑證，到月底統(tǒng)一根據(jù)銷量進(jìn)行結(jié)算的問題，等等。對這些問題我們都提供解決方法，如果實(shí)在沒有很好的解決方法，就把這些商品或供應(yīng)商按照散裝商品一樣不列入 負(fù)庫存 管理范圍中。這是最簡單的方法，這樣保證了絕大多數(shù)商品列入了 負(fù)庫存 管理范圍內(nèi)，也消除了實(shí)施阻力。
負(fù)庫存 管理方案形成后，公司信息部牽頭，組織相關(guān)部門和門店，通過幾場正反方的辯論會(huì)，來讓雙方溝通和協(xié)商解決方案，并統(tǒng)一思想。
…
反方： 負(fù)庫存 商品無法在收銀機(jī)上銷售，影響了顧客的購物，會(huì)造成銷售的下降。
正方：門店主管在開業(yè)前或者開業(yè)后的一段時(shí)間內(nèi)要完成 負(fù)庫存 商品的檢查和盤點(diǎn)調(diào)整，若開業(yè)后由于 負(fù)庫存 的原因造成銷售影響，責(zé)任在于門店沒有很好的執(zhí)行此項(xiàng)工作，只有門店自己承擔(dān)。
反方： 負(fù)庫存 商品出現(xiàn)太多，無法在門店開業(yè)前或者開業(yè)后的短時(shí)間內(nèi)完成庫存調(diào)整。
正方：在實(shí)施 負(fù)庫存 調(diào)整前我們會(huì)給門店提前一個(gè)星期的緩沖期來調(diào)整庫存，在緩沖期內(nèi)的 負(fù)庫存 檢查和調(diào)整完全按照每日的工作流程進(jìn)行，并且門店主管要組織員工一起進(jìn)行檢查和調(diào)整，形成每日局部盤點(diǎn)制度，完全可以保證每日的 負(fù)庫存 商品越來越少。
反方：在銷售過程中不可能不出現(xiàn) 負(fù)庫存 ，如何解決銷售過程中出現(xiàn)的 負(fù)庫存 。
正方：系統(tǒng)在凌晨進(jìn)行 負(fù)庫存 商品的檢查和限制，對于銷售中途出現(xiàn)的 負(fù)庫存 商品不進(jìn)行限制銷售處理，換句話說系統(tǒng)僅僅對昨天的 負(fù)庫存 商品進(jìn)行限制銷售，門店每日要解決昨天的 負(fù)庫存 商品，今天出現(xiàn)的 負(fù)庫存 商品放在明天檢查，但是有一種情況可能會(huì)影響到當(dāng)天的 負(fù)庫存 商品，就是門店在銷售過程中調(diào)整昨天 負(fù)庫存 的商品而沒有將調(diào)整時(shí)出現(xiàn)的 負(fù)庫存 商品進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)手工觸發(fā)控制程序時(shí)，系統(tǒng)將當(dāng)天調(diào)整時(shí)刻前出現(xiàn)的 負(fù)庫存 商品也進(jìn)行了限制，但是只要門店知道這種情況就知道如何避免。
反方：上有政策，下有對策，門店如果不盤點(diǎn)，虛假調(diào)整庫存數(shù)，為了應(yīng)付不出現(xiàn) 負(fù)庫存 商品，如何處理？
正方：信息部有專人通過系統(tǒng)檢查每家門店的調(diào)整單據(jù)，在連續(xù)一段時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)某個(gè)商品短時(shí)間內(nèi)頻繁調(diào)整庫存數(shù)，那么可以認(rèn)定該商品存在虛假調(diào)整庫存，若門店對于這個(gè)商品沒有提供可信的解釋，那么對于虛假調(diào)整庫存的行為按照每個(gè)商品每日5元進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。……
通過這樣的多次類似培訓(xùn)活動(dòng)，門店店長從不接受到接受，從不理解到理解，最終層層布置落實(shí)，效果還是比較理想的。門店店長也提出許多比較實(shí)際的建議，例如在傳統(tǒng)的節(jié)假日取消對 負(fù)庫存 限制銷售的控制，我們認(rèn)為這些建議都是可以接受的。
公司在所有門店推行 負(fù)庫存 管理制度的時(shí)候，考慮到門店有個(gè)改善管理習(xí)慣的過程，決定采用逐步遞進(jìn)的方式，制定時(shí)間表，一批門店一批門店的推行。在每批門店實(shí)行前，通過郵件指導(dǎo)、電話指導(dǎo)和現(xiàn)場指導(dǎo)的方式進(jìn)行幫助，給予門店適當(dāng)?shù)木彌_期來習(xí)慣每日檢查和盤點(diǎn) 負(fù)庫存 商品的習(xí)慣，保證了門店經(jīng)營活動(dòng)不受影響。
當(dāng)商品銷售終端受到控制后，一些日常隱藏的管理問題開始暴露了，例如條碼不規(guī)范問題；倉庫發(fā)貨錯(cuò)誤問題；商品包裝規(guī)格錯(cuò)誤問題；商品人為管理造成損耗問題；內(nèi)盜問題，等等，都引起了門店和總部相關(guān)部門的重視。我們通過分析加盟店商品庫存調(diào)整情況，發(fā)現(xiàn)了一些加盟店可疑商品，通過對這些商品進(jìn)銷存的分析和追蹤，查處過幾起私自進(jìn)貨銷售的加盟店，在加盟店中起到了一定的震懾作用。
總結(jié) 負(fù)庫存 管理帶來的利與弊，我們認(rèn)識(shí)到，當(dāng)企業(yè)下定決心加強(qiáng) 負(fù)庫存 管理時(shí)，只要方法恰當(dāng)、實(shí)施前對細(xì)節(jié)過程考慮周全，成功地管理 負(fù)庫存 是完全可行的。
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