百貨店的從業人員構成比較復雜，大體上有五部分組成：企業決策者、一般管理者、自營員工、聯營供應商員工、外委臨時工。在這些成員中，關系處理的常見癥結點有兩個：一、決策者對員工的誠信、尊重能否在行為中傳播開來；二、百貨店與聯營供應商員工的尊重和激勵能否在管理行為中彰顯出來。
為什么這樣講？其一，百貨店行為透明度很高，企業競爭除了物質利益以外，決策者之間還要比拼個性和品德胸懷。在處理 員工關系 時，決策者通常代表著企業誠信和尊重的理念，這是企業內部文化傳播的核心環節；其二，百貨店員工與聯營供應商員工之間由于勞資關系分屬不同企業主體，盡管在一起工作，但是容易產生隔閡，如果不能積極處理好彼此關系，就很容易產生反抗百貨店的聲音，而百貨店的效益主要是通過供應商員工的手“賣”出來的，因此這是百貨店 員工關系 非常敏感的環節。
圍繞這兩個癥結點，看看事實如何。
首先，受近年來大環境影響，百貨店業績普遍看好，多數百貨店的決策者活躍于研討和參觀，但是基本管理手段并沒有脫胎于國企習俗，對內依舊自詡為家長，我行我素。但是員工的自尊需求和視野辨析力卻在快速升級，此消彼漲，決策者對員工的誠信和尊重趨于消減，多數管理秩序和流程成了迎接檢查的書本檔案，工作目標不清晰，考核缺乏兌現依據，工作效率自然不高。決策者與員工之間的關系表面和諧、實際緊張。
其次，百貨店對于供應商員工的培訓、檢查、處罰環環相扣，程序繁多，特別是店面處罰，隨著社會形勢要求而變化，松緊不均，缺乏配套獎勵機制，獎懲不對等。某百貨店2007年供應商員工約1600人，全年處罰20多萬元，但是獎勵式補貼卻只有約2000多元，如此頻繁的處罰讓員工處在躲避處罰的心態中。
同時，管理規則對于自營員工和管理者又有所區別，比如自營員工自帶工作餐可以提供微波爐加熱，管理者可以到其他餐廳就餐，只有這些供應商員工，必須在限定的時間內，到指定的就餐區吃飯。這些看似很小的忽視行為，嚴重挫傷了供應商員工的自尊，打擊了他們的銷售和服務積極性，這是影響百貨店服務水平的重要根源。
應該怎么辦呢？美國加州Biola大學針對職場的一項研究顯示主管人員花掉三成時間在處理員工沖突問題，說明 員工關系 管理在國際范圍內都是一個很要緊的問題。
星巴克領導人舒爾茨曾說，知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，因此兩者缺一不可。他的品牌管理方法就是把用于廣告支出的費用轉用于員工福利和培訓，在1991年成為第一家為所有員工提供股東期權的上市公司。在開始新業務方面，也是充分尊重員工的積極性，把員工真正當作事業伙伴。可見，在處理 員工關系 方面是有成功先例的，就看我們怎么汲取人家的長處。
百貨店作為一個法人主體，在處理 員工關系 上，一是要決策者在策劃和決策時充分尊重員工意志；二是要平衡獎懲機制，善于發現正面的積極因素，處罰一定要有代表性，所有人一定要共同遵守激勵規則，不能顧此失彼；三是要設立 員工關系 管理專員，聽取員工的意見，特別是供應商員工的意見，尊重他們的人格，多激勵、多開發、多交流；四是要注意引入新的管理方案，比如員工援助計劃(EAP)，努力結合企業實際，解決社會轉型時期員工在勞資關系、精神壓力、職業規劃等方面的問題。有條件的企業應該關注員工個人的身心健康問題，真正建設以正常的心理狀態、成功的勝任特征和創新的文化交流為特征的健康組織文化。
為什么這樣講？其一，百貨店行為透明度很高，企業競爭除了物質利益以外，決策者之間還要比拼個性和品德胸懷。在處理 員工關系 時，決策者通常代表著企業誠信和尊重的理念，這是企業內部文化傳播的核心環節；其二，百貨店員工與聯營供應商員工之間由于勞資關系分屬不同企業主體，盡管在一起工作，但是容易產生隔閡，如果不能積極處理好彼此關系，就很容易產生反抗百貨店的聲音，而百貨店的效益主要是通過供應商員工的手“賣”出來的，因此這是百貨店 員工關系 非常敏感的環節。
圍繞這兩個癥結點，看看事實如何。
首先，受近年來大環境影響，百貨店業績普遍看好，多數百貨店的決策者活躍于研討和參觀，但是基本管理手段并沒有脫胎于國企習俗，對內依舊自詡為家長，我行我素。但是員工的自尊需求和視野辨析力卻在快速升級，此消彼漲，決策者對員工的誠信和尊重趨于消減，多數管理秩序和流程成了迎接檢查的書本檔案，工作目標不清晰，考核缺乏兌現依據，工作效率自然不高。決策者與員工之間的關系表面和諧、實際緊張。
其次，百貨店對于供應商員工的培訓、檢查、處罰環環相扣，程序繁多，特別是店面處罰，隨著社會形勢要求而變化，松緊不均，缺乏配套獎勵機制，獎懲不對等。某百貨店2007年供應商員工約1600人，全年處罰20多萬元，但是獎勵式補貼卻只有約2000多元，如此頻繁的處罰讓員工處在躲避處罰的心態中。
同時，管理規則對于自營員工和管理者又有所區別，比如自營員工自帶工作餐可以提供微波爐加熱，管理者可以到其他餐廳就餐，只有這些供應商員工，必須在限定的時間內，到指定的就餐區吃飯。這些看似很小的忽視行為，嚴重挫傷了供應商員工的自尊，打擊了他們的銷售和服務積極性，這是影響百貨店服務水平的重要根源。
應該怎么辦呢？美國加州Biola大學針對職場的一項研究顯示主管人員花掉三成時間在處理員工沖突問題，說明 員工關系 管理在國際范圍內都是一個很要緊的問題。
星巴克領導人舒爾茨曾說，知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，因此兩者缺一不可。他的品牌管理方法就是把用于廣告支出的費用轉用于員工福利和培訓，在1991年成為第一家為所有員工提供股東期權的上市公司。在開始新業務方面，也是充分尊重員工的積極性，把員工真正當作事業伙伴。可見，在處理 員工關系 方面是有成功先例的，就看我們怎么汲取人家的長處。
百貨店作為一個法人主體，在處理 員工關系 上，一是要決策者在策劃和決策時充分尊重員工意志；二是要平衡獎懲機制，善于發現正面的積極因素，處罰一定要有代表性，所有人一定要共同遵守激勵規則，不能顧此失彼；三是要設立 員工關系 管理專員，聽取員工的意見，特別是供應商員工的意見，尊重他們的人格，多激勵、多開發、多交流；四是要注意引入新的管理方案，比如員工援助計劃(EAP)，努力結合企業實際，解決社會轉型時期員工在勞資關系、精神壓力、職業規劃等方面的問題。有條件的企業應該關注員工個人的身心健康問題，真正建設以正常的心理狀態、成功的勝任特征和創新的文化交流為特征的健康組織文化。
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本文來源： 化解百貨店員工關系難題
