面對全球經濟一體化的形勢和來自國外的競爭，我國 零售 業是如何應對，還有那些差距？深讀世界500強巨頭沃爾瑪的經營策略，細研我國 零售 業經營之道，啟示頗多。我國 零售 業與沃爾瑪比較，不難發現有許多不同之處。
建店選址不同
沃爾瑪是從美國西部偏僻小鎮起家的雜貨小店一路過關斬將，到2001年以2198.l億美元的銷售業績登上全球 零售 業老大顯赫位置的。如今，這個四處找尋商機、到處圈地建店的 零售 巨頭，已把競爭觸角伸到了我國的深圳、北京等地。沃爾瑪由一個雜貨小店怎樣發展為世界 零售 巨頭的，沃爾瑪的創始人沃爾瑪頓認為：“大型 零售 業網點都集中在大城市，無意進入小鎮，其實小鎮雖人口不算多，但確存在著不少商機。”于是，沃爾瑪確定了一個原則，不與大都市的大型商場競爭，而是從小鎮入手，凡人口超過4000人的小鎮就建店。結果這個既不經營賺錢快的汽車、石油，也不生產獲利豐的飛機、大炮，而是靠選擇大型 零售 業看不起的小鎮，出售廉價的百貨，在40年間一路避開鋒芒，見縫插針，迅速擴張，最終在“小鎮包圍城市”的戰略躍入全球第一。
而我國比較有規模的 零售 商場、超市、連鎖店大都建在大中城市，且千店一面，特色不突出，更為嚴峻的是相互競爭，互相殘殺，使原本處在實力并不太強的 零售 業雪上加霜，最終誰也難以躍入世界500強。
服務方式不同
沃爾瑪公司能夠從小鎮雜貨店成為全球性的第一大公司，其另一個奧秘就是真正地真心實意地為顧客服務。
一是天天平價。沃爾瑪經營的商品定位是中下階層，并以低出別家商店的價格出售，因而不僅吸引了眾多顧客，而且連鎖店越來越多。現在沃爾瑪旗下在美國擁有連鎖店約3500家，其他國家約有1100家，全球雇員1200多萬人，但不管走進哪里的沃爾瑪，天天平價始終如一。沃爾瑪頓有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應該轉送給顧客。”而我國 零售 業與沃爾瑪相比，天天平價做起來是十分困難的，一方面大多大型 零售 業定位在中高層，價格昂貴；另一方面受利益的驅使，只要條件允許，許多商家就變著法兒抬高價格或者變相提高價格謀取利益。
二是不打虛價。沃爾瑪商店很少有99元或95元等接近整數的標價，而更多看到的是73元或42元的價格，因此顧客能強烈的意識到在這里所付出的每一分錢，都是物有所值的。而我國 零售 業慣用的賺錢術是99元、66元、198元、1999元等吉祥數或既接近整數又不超過整數的價格。在這種充滿欺詐行為的買賣中消費者也學會了砍價，那就是“你天上要，我地上還”。
三是十英尺態度。除了天天平價，沃爾瑪另一個引人注目的特點就是良好的服務。沃爾瑪在服務方面沒有豪言壯語，只有實實在在的服務。沃爾瑪頓認為，我們開店就是為了顧客，顧客進店都要盡可能地給予滿足。并提出顧客永遠是對的，要求員工做到“當顧客走到距離你十英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助”。這有名的“十英尺態度”是沃爾瑪對顧客奉為圭臬的守則。同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客露出你的“八顆牙齒”。而我國 零售 業叫得最響的則是顧客是“上帝”，可是說的與做的相差太遠。上帝被宰、被辱、被欺的事件屢屢發生，有些商家連上帝“方便”一下也要“雁過拔毛”。
經營辦法不同
沃爾瑪與我國 零售 業在經營上顯著的不同點是不存在 零售 商與供貨商之間的“討價還價”關系，而是絕對站在為消費者采購代理的立場上苛刻挑選供應商及商品。最鮮明的特點一不需要供應商槁回扣，二不需要供應商提供廣告服務，三不需要供應商送貨上門，但是要求供應商把價格降到最低限度。
我國 零售 商與供應商之間“討價還價”可算是五花入門。除供應商按銷售額多少給商家確定回扣額的大小外，還要求供應商做廣告宣傳、送貨上門等。同時， 零售 商與供應商之間的“討價還價”門類繁多，最突出的表現一是 零售 商搞空手道，實行代銷制；二是 零售 商只提供場地收取租金，由供應商自行銷售；三是商場、超市亂收宣傳費、慶典費、過節費、入場費、贊助費、上架費等。因而形成一方面供應商由于費用增加而變著法子提高價格；另一方面 零售 商為了賺錢千方百計提高價格，把本應屬于供應商和 零售 商應付的費用統統轉嫁給了消費者。這在沃爾瑪是絕對不允許的。
用人上的不同
沃爾瑪的用人觀也與我國 零售 業有較大的不同。沃爾瑪企業文化中崇尚的3個基本原則中第一條是“尊重個人”，并十分重視對員工的精神鼓勵。沃爾瑪不但只強調尊重顧客，而且還強調尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內部，雖然各個職員分工不同，但少有歧視現象。沃爾瑪的職員不稱作員工，而稱為合作人。正如沃爾瑪一位董事長曾經說的“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實現杰出的目標，我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊敬的待遇”。
建店選址不同
沃爾瑪是從美國西部偏僻小鎮起家的雜貨小店一路過關斬將，到2001年以2198.l億美元的銷售業績登上全球 零售 業老大顯赫位置的。如今，這個四處找尋商機、到處圈地建店的 零售 巨頭，已把競爭觸角伸到了我國的深圳、北京等地。沃爾瑪由一個雜貨小店怎樣發展為世界 零售 巨頭的，沃爾瑪的創始人沃爾瑪頓認為：“大型 零售 業網點都集中在大城市，無意進入小鎮，其實小鎮雖人口不算多，但確存在著不少商機。”于是，沃爾瑪確定了一個原則，不與大都市的大型商場競爭，而是從小鎮入手，凡人口超過4000人的小鎮就建店。結果這個既不經營賺錢快的汽車、石油，也不生產獲利豐的飛機、大炮，而是靠選擇大型 零售 業看不起的小鎮，出售廉價的百貨，在40年間一路避開鋒芒，見縫插針，迅速擴張，最終在“小鎮包圍城市”的戰略躍入全球第一。
而我國比較有規模的 零售 商場、超市、連鎖店大都建在大中城市，且千店一面，特色不突出，更為嚴峻的是相互競爭，互相殘殺，使原本處在實力并不太強的 零售 業雪上加霜，最終誰也難以躍入世界500強。
服務方式不同
沃爾瑪公司能夠從小鎮雜貨店成為全球性的第一大公司，其另一個奧秘就是真正地真心實意地為顧客服務。
一是天天平價。沃爾瑪經營的商品定位是中下階層，并以低出別家商店的價格出售，因而不僅吸引了眾多顧客，而且連鎖店越來越多。現在沃爾瑪旗下在美國擁有連鎖店約3500家，其他國家約有1100家，全球雇員1200多萬人，但不管走進哪里的沃爾瑪，天天平價始終如一。沃爾瑪頓有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應該轉送給顧客。”而我國 零售 業與沃爾瑪相比，天天平價做起來是十分困難的，一方面大多大型 零售 業定位在中高層，價格昂貴；另一方面受利益的驅使，只要條件允許，許多商家就變著法兒抬高價格或者變相提高價格謀取利益。
二是不打虛價。沃爾瑪商店很少有99元或95元等接近整數的標價，而更多看到的是73元或42元的價格，因此顧客能強烈的意識到在這里所付出的每一分錢，都是物有所值的。而我國 零售 業慣用的賺錢術是99元、66元、198元、1999元等吉祥數或既接近整數又不超過整數的價格。在這種充滿欺詐行為的買賣中消費者也學會了砍價，那就是“你天上要，我地上還”。
三是十英尺態度。除了天天平價，沃爾瑪另一個引人注目的特點就是良好的服務。沃爾瑪在服務方面沒有豪言壯語，只有實實在在的服務。沃爾瑪頓認為，我們開店就是為了顧客，顧客進店都要盡可能地給予滿足。并提出顧客永遠是對的，要求員工做到“當顧客走到距離你十英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助”。這有名的“十英尺態度”是沃爾瑪對顧客奉為圭臬的守則。同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客露出你的“八顆牙齒”。而我國 零售 業叫得最響的則是顧客是“上帝”，可是說的與做的相差太遠。上帝被宰、被辱、被欺的事件屢屢發生，有些商家連上帝“方便”一下也要“雁過拔毛”。
經營辦法不同
沃爾瑪與我國 零售 業在經營上顯著的不同點是不存在 零售 商與供貨商之間的“討價還價”關系，而是絕對站在為消費者采購代理的立場上苛刻挑選供應商及商品。最鮮明的特點一不需要供應商槁回扣，二不需要供應商提供廣告服務，三不需要供應商送貨上門，但是要求供應商把價格降到最低限度。
我國 零售 商與供應商之間“討價還價”可算是五花入門。除供應商按銷售額多少給商家確定回扣額的大小外，還要求供應商做廣告宣傳、送貨上門等。同時， 零售 商與供應商之間的“討價還價”門類繁多，最突出的表現一是 零售 商搞空手道，實行代銷制；二是 零售 商只提供場地收取租金，由供應商自行銷售；三是商場、超市亂收宣傳費、慶典費、過節費、入場費、贊助費、上架費等。因而形成一方面供應商由于費用增加而變著法子提高價格；另一方面 零售 商為了賺錢千方百計提高價格，把本應屬于供應商和 零售 商應付的費用統統轉嫁給了消費者。這在沃爾瑪是絕對不允許的。
用人上的不同
沃爾瑪的用人觀也與我國 零售 業有較大的不同。沃爾瑪企業文化中崇尚的3個基本原則中第一條是“尊重個人”，并十分重視對員工的精神鼓勵。沃爾瑪不但只強調尊重顧客，而且還強調尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內部，雖然各個職員分工不同，但少有歧視現象。沃爾瑪的職員不稱作員工，而稱為合作人。正如沃爾瑪一位董事長曾經說的“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實現杰出的目標，我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊敬的待遇”。
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本文來源： 本土零售企業四大項輸給外資零售企業
