大潤發 之所以有更好的價格形象，是因為它們在很多分類中選擇了更加低端的產品。既然家樂福發現了這個問題，為何沒有馬上采取行動？因為家樂福顧慮到一個問題，即自身的定位。
中國連鎖經營協會的年度統計數據顯示：2008年， 大潤發 101家門店共實現銷售收入335.67億元，店均年銷售額3.32億元；家樂福134家店共銷售338.19億元，店均年銷售額2.52億元。 大潤發 以8000萬元的優勢，正式取代家樂福，成為單店銷售額老大。
而據最新的數據表明， 大潤發 2009年第一季度營收115.6億元，上半年銷售收入同比增長兩成左右，兩項指標均超過了一直占據外資大賣場第一名的家樂福。
對中國零售業來說， 大潤發 超越家樂福無疑是一件大事。那么， 大潤發 到底是如何戰勝家樂福的呢？這種成功給中國零售業帶來了什么變化呢？
價格形象：大賣場的殺手锏
毫無疑問，一家零售商之所以成功，必然是贏得了顧客的青睞。比如，提供比競爭對手更好的服務、更低的價格、更齊全的商品，或更加舒適的購物環境等等。那么， 大潤發 到底是在哪些領域做得比家樂福更好呢？
幾年前，家樂福曾在上海做過一次市場調查，比較家樂福與上海其他幾家主要大賣場在商品組合、價格形象、促銷形象、商品品質、時尚性、服務質量、購物環境等各個方面的顧客感覺。
結果顯示，除了價格形象排在 大潤發 之后而屈居第二位之外，其他各項指標家樂福都排在第一位，這就說明 大潤發 在價格形象方面超越了家樂福。大多數顧客認為 大潤發 的商品價格普遍低于家樂福，這正是 大潤發 能夠吸引更多顧客的最關鍵因素。
對于大賣場來說，價格形象往往是吸引顧客的最關鍵因素。大賣場賣的都是日常生活必需品和常用品，只要這些商品質量有一定保證，顧客是不愿意花費更多的。
低收入消費者就不用說了，而高收入者則希望將這方面節省下來的錢更多地用于自己的興趣愛好，比如，他們在購買牙膏時會仔細比較附近幾家超市的價格，但在出外旅游方面卻不惜一擲千金。不管是西方發達國家，還是消費水平較為落后的發展中國家，在這一點上，具有某些相同點。
大潤發 是如何樹立低價格形象的？
價格形象有兩個基本含義：第一，價格形象的載體是銷售的商品；第二，價格形象必然是與競爭對手相比較的一個概念。如果方圓10公里只有你一家大賣場，自然不存在價格形象的問題。
零售商在建立自己的價格形象時，主要考慮兩點：第一，如何使一般商品，即自己和對手都銷售的商品的價格低于競爭對手，如可口可樂；第二，如何選擇、采購與對手不同的商品，來獲得更好的價格形象。
顯然， 大潤發 不可能通過第一點贏得更好的價格形象。因為在一般商品上獲得低價，除了類似于家樂福的商品價格敏感性分類這樣的技巧之外，必然通過兩個途徑：
1.商品的采購價（包括促銷采購價）與對手相當，但內部整體成本控制得更好，因而可以在保持同樣毛利率的情況下標價更低，且這種低價優勢往往是對手在短期內難以超越的。沃爾瑪的天天低價就是這方面的典范。
2.若內部成本控制與對手相當，那么，可以通過更大的采購量和更高的談判技術從供應商那里獲得更低的供價（包括促銷供價）。
與家樂福或者沃爾瑪相比， 大潤發 在成本控制和采購量及談判技術方面，不可能做得更好，甚至差距甚大。同樣是銷售可口可樂和飄柔洗發水， 大潤發 不可能總是比家樂福或沃爾瑪獲得更低的價格；而且隨著供應商的成熟，它們會加強對超市商品零售價的控制，保持產品在各個零售商之間的價格平衡，防止零售商大打價格戰。
因此， 大潤發 非常聰明地避開了與家樂福正面競爭，而是選擇與家樂福不同的商品以獲得低價，那就是更加低端的產品。比如，同樣是銷售保暖內衣，假設家樂福在保暖內衣分類的價格帶中，核心價格點是200元/套， 大潤發 就可以選擇其他一些品牌的產品，保持核心價格點在120元/套。那么，顧客會明顯地感受到 大潤發 的商品價格更低，而家樂福卻望塵莫及。
家樂福輸在定位
為什么家樂福不選擇更加低端的產品呢？難道它們沒有能力采購這些低端產品？
當然不是！在上海市場調查后，家樂福發現自己的價格形象排名低于 大潤發 ，于是就選擇了更多的商品分類對 大潤發 做了進一步的對比調查。結果顯示， 大潤發 之所以有更好的價格形象，是因為它們在很多分類中選擇了更加低端的產品。
家樂福發現了這個問題，但沒有馬上采取行動。家樂福顧慮到一個問題，即自身的定位。這也恰恰是國內很多本土零售商忽略的一個經營問題。
家樂福一直是致力于服務那些有著較高收入的顧客群體，因此，在選擇商品時，無法選擇更加低端的產品，它們只能在保持中產階級能夠接受的產品品質的前提下，盡量降低商品的價格。
這就是 大潤發 在銷售業績上勝出家樂福的真正原因，同時也看到家樂福在這方面的無奈和被動。
當然，不可否認， 大潤發 更快、更好地學習了家樂福、沃爾瑪等跨國零售商的長處，并且在二、三級城市開店、供應鏈管理、農產品采購、集團采購等方面做得更加優秀，也是促使 大潤發 的銷售業績超越家樂福的重要因素。
不過，如果說這些因素是 大潤發 超越家樂福的基礎的話，那么，通過選擇更加低端的產品而建立了更好的價格形象，是 大潤發 勝出的直接因素。
當我們找到了 大潤發 超越家樂福的關鍵原因之后，我們不禁會想： 大潤發 的優勢是曇花一現，還是可以持久保持呢？長期保持低端定位，對 大潤發 的未來經營會帶來一定的風險嗎？家樂福是否會根據中國市場的特殊情況而適當地改變定位呢？對于這些問題，我們需保持警醒的心，隨時關注、觀察和思考！！（作者系上海輔迅咨詢公司董事長，家樂福冠軍亞洲首店店長）
中國連鎖經營協會的年度統計數據顯示：2008年， 大潤發 101家門店共實現銷售收入335.67億元，店均年銷售額3.32億元；家樂福134家店共銷售338.19億元，店均年銷售額2.52億元。 大潤發 以8000萬元的優勢，正式取代家樂福，成為單店銷售額老大。
而據最新的數據表明， 大潤發 2009年第一季度營收115.6億元，上半年銷售收入同比增長兩成左右，兩項指標均超過了一直占據外資大賣場第一名的家樂福。
對中國零售業來說， 大潤發 超越家樂福無疑是一件大事。那么， 大潤發 到底是如何戰勝家樂福的呢？這種成功給中國零售業帶來了什么變化呢？
價格形象：大賣場的殺手锏
毫無疑問，一家零售商之所以成功，必然是贏得了顧客的青睞。比如，提供比競爭對手更好的服務、更低的價格、更齊全的商品，或更加舒適的購物環境等等。那么， 大潤發 到底是在哪些領域做得比家樂福更好呢？
幾年前，家樂福曾在上海做過一次市場調查，比較家樂福與上海其他幾家主要大賣場在商品組合、價格形象、促銷形象、商品品質、時尚性、服務質量、購物環境等各個方面的顧客感覺。
結果顯示，除了價格形象排在 大潤發 之后而屈居第二位之外，其他各項指標家樂福都排在第一位，這就說明 大潤發 在價格形象方面超越了家樂福。大多數顧客認為 大潤發 的商品價格普遍低于家樂福，這正是 大潤發 能夠吸引更多顧客的最關鍵因素。
對于大賣場來說，價格形象往往是吸引顧客的最關鍵因素。大賣場賣的都是日常生活必需品和常用品，只要這些商品質量有一定保證，顧客是不愿意花費更多的。
低收入消費者就不用說了，而高收入者則希望將這方面節省下來的錢更多地用于自己的興趣愛好，比如，他們在購買牙膏時會仔細比較附近幾家超市的價格，但在出外旅游方面卻不惜一擲千金。不管是西方發達國家，還是消費水平較為落后的發展中國家，在這一點上，具有某些相同點。
大潤發 是如何樹立低價格形象的？
價格形象有兩個基本含義：第一，價格形象的載體是銷售的商品；第二，價格形象必然是與競爭對手相比較的一個概念。如果方圓10公里只有你一家大賣場，自然不存在價格形象的問題。
零售商在建立自己的價格形象時，主要考慮兩點：第一，如何使一般商品，即自己和對手都銷售的商品的價格低于競爭對手，如可口可樂；第二，如何選擇、采購與對手不同的商品，來獲得更好的價格形象。
顯然， 大潤發 不可能通過第一點贏得更好的價格形象。因為在一般商品上獲得低價，除了類似于家樂福的商品價格敏感性分類這樣的技巧之外，必然通過兩個途徑：
1.商品的采購價（包括促銷采購價）與對手相當，但內部整體成本控制得更好，因而可以在保持同樣毛利率的情況下標價更低，且這種低價優勢往往是對手在短期內難以超越的。沃爾瑪的天天低價就是這方面的典范。
2.若內部成本控制與對手相當，那么，可以通過更大的采購量和更高的談判技術從供應商那里獲得更低的供價（包括促銷供價）。
與家樂福或者沃爾瑪相比， 大潤發 在成本控制和采購量及談判技術方面，不可能做得更好，甚至差距甚大。同樣是銷售可口可樂和飄柔洗發水， 大潤發 不可能總是比家樂福或沃爾瑪獲得更低的價格；而且隨著供應商的成熟，它們會加強對超市商品零售價的控制，保持產品在各個零售商之間的價格平衡，防止零售商大打價格戰。
因此， 大潤發 非常聰明地避開了與家樂福正面競爭，而是選擇與家樂福不同的商品以獲得低價，那就是更加低端的產品。比如，同樣是銷售保暖內衣，假設家樂福在保暖內衣分類的價格帶中，核心價格點是200元/套， 大潤發 就可以選擇其他一些品牌的產品，保持核心價格點在120元/套。那么，顧客會明顯地感受到 大潤發 的商品價格更低，而家樂福卻望塵莫及。
家樂福輸在定位
為什么家樂福不選擇更加低端的產品呢？難道它們沒有能力采購這些低端產品？
當然不是！在上海市場調查后，家樂福發現自己的價格形象排名低于 大潤發 ，于是就選擇了更多的商品分類對 大潤發 做了進一步的對比調查。結果顯示， 大潤發 之所以有更好的價格形象，是因為它們在很多分類中選擇了更加低端的產品。
家樂福發現了這個問題，但沒有馬上采取行動。家樂福顧慮到一個問題，即自身的定位。這也恰恰是國內很多本土零售商忽略的一個經營問題。
家樂福一直是致力于服務那些有著較高收入的顧客群體，因此，在選擇商品時，無法選擇更加低端的產品，它們只能在保持中產階級能夠接受的產品品質的前提下，盡量降低商品的價格。
這就是 大潤發 在銷售業績上勝出家樂福的真正原因，同時也看到家樂福在這方面的無奈和被動。
當然，不可否認， 大潤發 更快、更好地學習了家樂福、沃爾瑪等跨國零售商的長處，并且在二、三級城市開店、供應鏈管理、農產品采購、集團采購等方面做得更加優秀，也是促使 大潤發 的銷售業績超越家樂福的重要因素。
不過，如果說這些因素是 大潤發 超越家樂福的基礎的話，那么，通過選擇更加低端的產品而建立了更好的價格形象，是 大潤發 勝出的直接因素。
當我們找到了 大潤發 超越家樂福的關鍵原因之后，我們不禁會想： 大潤發 的優勢是曇花一現，還是可以持久保持呢？長期保持低端定位，對 大潤發 的未來經營會帶來一定的風險嗎？家樂福是否會根據中國市場的特殊情況而適當地改變定位呢？對于這些問題，我們需保持警醒的心，隨時關注、觀察和思考！！（作者系上海輔迅咨詢公司董事長，家樂福冠軍亞洲首店店長）
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本文來源： 大潤發成單店銷售額冠軍的秘訣
