當今企業(yè)處在一個超競爭的環(huán)境中，新的競爭對手不斷的進入，行業(yè)內(nèi)整合不斷的加劇。在這樣一個瞬息萬變的市場環(huán)境中，誰能掌握市場的先機，誰能及時把握競爭對手的動態(tài)，誰就在競爭中掌握了主動。所以對競爭對手進行分析就顯得尤其重要。
（1）競爭參與者與競爭對手。每一個企業(yè)都在某一個行業(yè)環(huán)境里生存，在這個行業(yè)中，有許多的競爭參與者，但不是每一個競爭參與者都是你的競爭對手。那么什么樣的企業(yè)才能稱其為競爭對手呢？只有那些有能力與該企業(yè)抗衡的競爭參與者，才能稱其為競爭對手。所以在分析競爭對手的時候要有的放矢，不能面面俱到。
（2）競爭分析和競爭對手分析。競爭對手分析只是競爭分析的一部分。競爭分析除了競爭對手分析之外，還包括行業(yè)的競爭環(huán)境分析、波特五力分析中的供應商的分析、經(jīng)銷商的分析、潛在進入者的分析以及替代產(chǎn)品分析。
一、 競爭對手分析的框架
面對一大堆的財務數(shù)據(jù)、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，如何對競爭對手進行分析是擺在企業(yè)的情報工作者面前的一個重要課題。企業(yè)要建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架。
1．基于平衡計分卡的競爭對手分析
平衡計分卡從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績，學習與創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務流程、客戶與市場、財務。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業(yè)的績效，那么同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。其中內(nèi)部業(yè)務流程是最勝於對手競爭的分析。
內(nèi)部業(yè)務流程分析：最好的方法就是采用標桿管理的方法來進行。標桿管理 (Benchmarking)，也叫做基準管理或參照管理。 這種管理方法在70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。據(jù)美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理中應用了標桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。
通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎上選取改進本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業(yè)的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業(yè)第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。挪威國家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發(fā)展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業(yè)分析競爭對手的內(nèi)部業(yè)務流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。
2．波特的競爭對手分析模型
從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。 通過對未來目標的分析，可以看出是什么驅使競爭對手在向前發(fā)展。在企業(yè)常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環(huán)境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個事業(yè)單位的目標，甚至于各職能部門的相應的目標。現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么。列出競爭對手所采取的戰(zhàn)略，對其盡心分析，以便本企業(yè)做出有效及時的回應。
競爭實力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。分析競爭對手對自身和產(chǎn)業(yè)的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預測。競爭對手對自身和對產(chǎn)業(yè)的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發(fā)展的契機，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利的地位。
二、 競爭對手分析的主要的內(nèi)容
下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。
1．競爭對手的市場占有率分析
（1）市場占有率通常用企業(yè)的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。
（2）競爭對手市場占有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業(yè)在市場上所處的位置。
（3）分析市場占有率不但要分析在行業(yè)中，競爭對手及本企業(yè)總體的市場占有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是占有率的狀況。
（4）分析總體的市場占有率是為了明確本企業(yè)和競爭對手相比在企業(yè)中所處的位置是什么？是市場的領導者、跟隨著還是市場的參與者。
（5）分析細分市場的市場占有率是為明確在哪個市場區(qū)域或是哪種產(chǎn)品是具有競爭力的，在那個區(qū)域或是那種產(chǎn)品在市場競爭中處于劣勢地位，從而為企業(yè)制定具體的競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。
2．競爭對手的財務狀況分析
（1）競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。
（2）競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業(yè)的利潤率指標，并與行業(yè)的平均利潤率比較，判斷本企業(yè)的盈利水平處在什么樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業(yè)務成本率、營業(yè)費用率、管理費用率以及財務費用率。看哪個指標是優(yōu)于競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而采取相應的措施提高本企業(yè)的盈利水平。
（3）競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產(chǎn)銷量增長率、利潤增長率。同時對產(chǎn)銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關系。是利潤的增長率快于產(chǎn)銷量的增長率，還是產(chǎn)銷量的增長率快于利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快于產(chǎn)銷量增長率，說明企業(yè)有較好的成長性。
在目前的市場狀況下，企業(yè)的產(chǎn)銷量增長，大部分并不是來自于自然的增長，而主要是通過收購兼并的方式實現(xiàn)。所以經(jīng)常也會出現(xiàn)產(chǎn)銷量的增長率遠大于利潤的增長率的情況。所以在作企業(yè)的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼并因素的影響。
（4）其他的財務狀況分析，如資產(chǎn)負債率的分析、成本分析。
3．競爭對手的產(chǎn)能利用率分析
產(chǎn)能利用率是一個很重要的指標，尤其是對于制造企業(yè)來說，它直接關系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低。產(chǎn)能利用率是指企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)能力的程度，很顯然，企業(yè)的產(chǎn)能利用率高，則單位產(chǎn)品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產(chǎn)能利用率情況進行分析。
分析的目的，是為了找出與競爭對手在產(chǎn)能利用率方面的差距，并分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業(yè)的業(yè)務流程，提高本企業(yè)的產(chǎn)能利用率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
4． 競爭對手的創(chuàng)新能力分析
目前企業(yè)所處的市場環(huán)境是一個超競爭的環(huán)境。所謂的超競爭環(huán)境是指企業(yè)的生存環(huán)境在不斷的變化著。在這樣的市場環(huán)境下，很難說什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)只有不斷的學習和創(chuàng)新，才能適應不斷變化的市場環(huán)境。所以學習和創(chuàng)新成了企業(yè)的主要的核心競爭力。
對競爭對手學習和創(chuàng)新的分析，可以從如下的幾個指標來進行：
1）推出新產(chǎn)品的速度： 這是檢驗企業(yè)科研能力的一個重要的指標。
2）科研經(jīng)費占銷售收入的百分比： 這體現(xiàn)出企業(yè)對技術創(chuàng)新的重視程度。
3）銷售渠道的創(chuàng)新： 主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業(yè)盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創(chuàng)新，更好的管控銷售渠道，企業(yè)才可能在整個的價值鏈中（包括供應商和經(jīng)銷商）分得更多的利潤。
4）管理創(chuàng)新： 企業(yè)只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創(chuàng)新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。
通過對競爭對手學習與創(chuàng)新能力的分析，找出本企業(yè)在學習和創(chuàng)新方面存在的差距，提高本企業(yè)的學習和創(chuàng)新的能力。只有通過不斷的學習和創(chuàng)新，才能打造企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭水平，以獲取高于行業(yè)平均利潤的超額利潤。
5．對競爭對手的領導人進行分析
領導者的風格往往決定了一個企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀，是企業(yè)成功的關鍵因素之一。一個敢于冒險、勇于創(chuàng)新的領導者，會對企業(yè)做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業(yè)尋求新的增長機會；一個性格穩(wěn)重的領導者，會注重企業(yè)的內(nèi)涵增長，注重挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對于掌握企業(yè)的戰(zhàn)略動向和工作重點有很大的幫助。
對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經(jīng)歷、培訓的經(jīng)歷、過去的業(yè)績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人的個人素質(zhì)，以及分析他的這種素質(zhì)會給他所在的企業(yè)帶來什么樣的變化和機會。當然這里還包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業(yè)的發(fā)展所帶來的影響。
三、企業(yè)進行競爭對手分析應該注意的問題
企業(yè)要做好競爭對手分析的工作，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供充分的依據(jù)，還要注意以下幾個方面：
1．建立競爭情報系統(tǒng)，做好基礎數(shù)據(jù)的收集工作
要對競爭對手進行分析必須有一個基礎來作保障，這個基礎就是競爭情報的系統(tǒng)和競爭對手基礎數(shù)據(jù)庫。競爭情報系統(tǒng)包括：競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應的系統(tǒng)軟件支持、競爭情報個方面的內(nèi)容。只有建立了競爭情報的系統(tǒng)，才會將競爭對手的監(jiān)測和分析，變成一項日常的工作，才可能及時地掌握競爭對手的動態(tài)，為企業(yè)決策提供及時地信息。
同時競爭對手基礎數(shù)據(jù)庫的建設非常的重要。現(xiàn)代企業(yè)的決策，強調(diào)科學性和準確性，更強調(diào)基于事實和數(shù)據(jù)的決策。只有建立了完善的競爭對手的數(shù)據(jù)庫，對于競爭對手的分析才不會成為空中樓閣，才可能落到實處。
2．建立符合行業(yè)特點的競爭對手分析模型
不同的行業(yè)有不同的特點，比如有的行業(yè)關注投資回報率，有的行業(yè)更關注市場占有率。同時行業(yè)所處的階段不同，關注的焦點也會不一樣。所以企業(yè)有必要建立符合自身行業(yè)特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。
3．加強競爭對手分析的針對性
對競爭對手的分析，每一項都應該有其針對性。有的企業(yè)在對競爭對手進行分析的時候，往往把所能掌握的競爭對手的信息都羅列出來，但之后便沒有了下文。所以這里要明確對競爭對手分析的目的是什么。按照戰(zhàn)略管理的觀點，對競爭對手進行分析是為了找出本企業(yè)與競爭對手相比存在的優(yōu)勢和劣勢，以及競爭對手給本企業(yè)帶來的機遇和威脅，從而為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。所以對于競爭對手的信息也要有一個遴選的過程，要善于剔除無用的信息，避免工作的盲目性和無效率。
（1）競爭參與者與競爭對手。每一個企業(yè)都在某一個行業(yè)環(huán)境里生存，在這個行業(yè)中，有許多的競爭參與者，但不是每一個競爭參與者都是你的競爭對手。那么什么樣的企業(yè)才能稱其為競爭對手呢？只有那些有能力與該企業(yè)抗衡的競爭參與者，才能稱其為競爭對手。所以在分析競爭對手的時候要有的放矢，不能面面俱到。
（2）競爭分析和競爭對手分析。競爭對手分析只是競爭分析的一部分。競爭分析除了競爭對手分析之外，還包括行業(yè)的競爭環(huán)境分析、波特五力分析中的供應商的分析、經(jīng)銷商的分析、潛在進入者的分析以及替代產(chǎn)品分析。
一、 競爭對手分析的框架
面對一大堆的財務數(shù)據(jù)、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，如何對競爭對手進行分析是擺在企業(yè)的情報工作者面前的一個重要課題。企業(yè)要建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架。
1．基于平衡計分卡的競爭對手分析
平衡計分卡從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績，學習與創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務流程、客戶與市場、財務。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業(yè)的績效，那么同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。其中內(nèi)部業(yè)務流程是最勝於對手競爭的分析。
內(nèi)部業(yè)務流程分析：最好的方法就是采用標桿管理的方法來進行。標桿管理 (Benchmarking)，也叫做基準管理或參照管理。 這種管理方法在70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。據(jù)美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理中應用了標桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。
通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎上選取改進本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業(yè)的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業(yè)第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。挪威國家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發(fā)展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業(yè)分析競爭對手的內(nèi)部業(yè)務流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。
2．波特的競爭對手分析模型
從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。 通過對未來目標的分析，可以看出是什么驅使競爭對手在向前發(fā)展。在企業(yè)常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環(huán)境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個事業(yè)單位的目標，甚至于各職能部門的相應的目標。現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么。列出競爭對手所采取的戰(zhàn)略，對其盡心分析，以便本企業(yè)做出有效及時的回應。
競爭實力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。分析競爭對手對自身和產(chǎn)業(yè)的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預測。競爭對手對自身和對產(chǎn)業(yè)的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發(fā)展的契機，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利的地位。
二、 競爭對手分析的主要的內(nèi)容
下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。
1．競爭對手的市場占有率分析
（1）市場占有率通常用企業(yè)的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。
（2）競爭對手市場占有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業(yè)在市場上所處的位置。
（3）分析市場占有率不但要分析在行業(yè)中，競爭對手及本企業(yè)總體的市場占有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是占有率的狀況。
（4）分析總體的市場占有率是為了明確本企業(yè)和競爭對手相比在企業(yè)中所處的位置是什么？是市場的領導者、跟隨著還是市場的參與者。
（5）分析細分市場的市場占有率是為明確在哪個市場區(qū)域或是哪種產(chǎn)品是具有競爭力的，在那個區(qū)域或是那種產(chǎn)品在市場競爭中處于劣勢地位，從而為企業(yè)制定具體的競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。
2．競爭對手的財務狀況分析
（1）競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。
（2）競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業(yè)的利潤率指標，并與行業(yè)的平均利潤率比較，判斷本企業(yè)的盈利水平處在什么樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業(yè)務成本率、營業(yè)費用率、管理費用率以及財務費用率。看哪個指標是優(yōu)于競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而采取相應的措施提高本企業(yè)的盈利水平。
（3）競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產(chǎn)銷量增長率、利潤增長率。同時對產(chǎn)銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關系。是利潤的增長率快于產(chǎn)銷量的增長率，還是產(chǎn)銷量的增長率快于利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快于產(chǎn)銷量增長率，說明企業(yè)有較好的成長性。
在目前的市場狀況下，企業(yè)的產(chǎn)銷量增長，大部分并不是來自于自然的增長，而主要是通過收購兼并的方式實現(xiàn)。所以經(jīng)常也會出現(xiàn)產(chǎn)銷量的增長率遠大于利潤的增長率的情況。所以在作企業(yè)的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼并因素的影響。
（4）其他的財務狀況分析，如資產(chǎn)負債率的分析、成本分析。
3．競爭對手的產(chǎn)能利用率分析
產(chǎn)能利用率是一個很重要的指標，尤其是對于制造企業(yè)來說，它直接關系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低。產(chǎn)能利用率是指企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)能力的程度，很顯然，企業(yè)的產(chǎn)能利用率高，則單位產(chǎn)品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產(chǎn)能利用率情況進行分析。
分析的目的，是為了找出與競爭對手在產(chǎn)能利用率方面的差距，并分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業(yè)的業(yè)務流程，提高本企業(yè)的產(chǎn)能利用率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
4． 競爭對手的創(chuàng)新能力分析
目前企業(yè)所處的市場環(huán)境是一個超競爭的環(huán)境。所謂的超競爭環(huán)境是指企業(yè)的生存環(huán)境在不斷的變化著。在這樣的市場環(huán)境下，很難說什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)只有不斷的學習和創(chuàng)新，才能適應不斷變化的市場環(huán)境。所以學習和創(chuàng)新成了企業(yè)的主要的核心競爭力。
對競爭對手學習和創(chuàng)新的分析，可以從如下的幾個指標來進行：
1）推出新產(chǎn)品的速度： 這是檢驗企業(yè)科研能力的一個重要的指標。
2）科研經(jīng)費占銷售收入的百分比： 這體現(xiàn)出企業(yè)對技術創(chuàng)新的重視程度。
3）銷售渠道的創(chuàng)新： 主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業(yè)盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創(chuàng)新，更好的管控銷售渠道，企業(yè)才可能在整個的價值鏈中（包括供應商和經(jīng)銷商）分得更多的利潤。
4）管理創(chuàng)新： 企業(yè)只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創(chuàng)新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。
通過對競爭對手學習與創(chuàng)新能力的分析，找出本企業(yè)在學習和創(chuàng)新方面存在的差距，提高本企業(yè)的學習和創(chuàng)新的能力。只有通過不斷的學習和創(chuàng)新，才能打造企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭水平，以獲取高于行業(yè)平均利潤的超額利潤。
5．對競爭對手的領導人進行分析
領導者的風格往往決定了一個企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀，是企業(yè)成功的關鍵因素之一。一個敢于冒險、勇于創(chuàng)新的領導者，會對企業(yè)做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業(yè)尋求新的增長機會；一個性格穩(wěn)重的領導者，會注重企業(yè)的內(nèi)涵增長，注重挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對于掌握企業(yè)的戰(zhàn)略動向和工作重點有很大的幫助。
對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經(jīng)歷、培訓的經(jīng)歷、過去的業(yè)績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人的個人素質(zhì)，以及分析他的這種素質(zhì)會給他所在的企業(yè)帶來什么樣的變化和機會。當然這里還包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業(yè)的發(fā)展所帶來的影響。
三、企業(yè)進行競爭對手分析應該注意的問題
企業(yè)要做好競爭對手分析的工作，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供充分的依據(jù)，還要注意以下幾個方面：
1．建立競爭情報系統(tǒng)，做好基礎數(shù)據(jù)的收集工作
要對競爭對手進行分析必須有一個基礎來作保障，這個基礎就是競爭情報的系統(tǒng)和競爭對手基礎數(shù)據(jù)庫。競爭情報系統(tǒng)包括：競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應的系統(tǒng)軟件支持、競爭情報個方面的內(nèi)容。只有建立了競爭情報的系統(tǒng)，才會將競爭對手的監(jiān)測和分析，變成一項日常的工作，才可能及時地掌握競爭對手的動態(tài)，為企業(yè)決策提供及時地信息。
同時競爭對手基礎數(shù)據(jù)庫的建設非常的重要。現(xiàn)代企業(yè)的決策，強調(diào)科學性和準確性，更強調(diào)基于事實和數(shù)據(jù)的決策。只有建立了完善的競爭對手的數(shù)據(jù)庫，對于競爭對手的分析才不會成為空中樓閣，才可能落到實處。
2．建立符合行業(yè)特點的競爭對手分析模型
不同的行業(yè)有不同的特點，比如有的行業(yè)關注投資回報率，有的行業(yè)更關注市場占有率。同時行業(yè)所處的階段不同，關注的焦點也會不一樣。所以企業(yè)有必要建立符合自身行業(yè)特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。
3．加強競爭對手分析的針對性
對競爭對手的分析，每一項都應該有其針對性。有的企業(yè)在對競爭對手進行分析的時候，往往把所能掌握的競爭對手的信息都羅列出來，但之后便沒有了下文。所以這里要明確對競爭對手分析的目的是什么。按照戰(zhàn)略管理的觀點，對競爭對手進行分析是為了找出本企業(yè)與競爭對手相比存在的優(yōu)勢和劣勢，以及競爭對手給本企業(yè)帶來的機遇和威脅，從而為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。所以對于競爭對手的信息也要有一個遴選的過程，要善于剔除無用的信息，避免工作的盲目性和無效率。
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本文來源： 品牌競爭對手分析的技巧
