“朝三暮四”的故事：
宋國時期,有一個老頭養了一群猴, 他特喜歡這些猴子,他們好象爺孫關系一樣.這些猴子每天要吃好多的橡子,老頭家也不是太富裕, 有一年碰上糧食欠收，老頭對猴子說：“現在糧食不夠了，必須節約點吃。每天早晨吃三顆橡子，晚上吃四顆，怎么樣?”這群猴子聽了非常生氣，吵吵嚷嚷說：“太少了!怎么早晨吃的還沒晚上多？”老頭連忙說：“那么每天早晨吃四顆，晚上吃三顆，怎么樣?”這群猴子聽了都高興起來，覺得早晨吃的比晚上多了，自己已經勝利了。這就是“朝三暮四”成語的由來。
其實橡子的總數沒有變，只是分配方式有所變化，猴子們就轉怒為喜。在與 賣場 費用周旋過程中，如何變通將原本降低或減少的資源合理的分配給 賣場 又讓他們能夠樂意受之呢？
與大 賣場 合作伊始，就開始直面各式各樣的費用項目，供應商總是希望能夠使費用少之再少，而 賣場 卻希望盡量提高費用率以增加收入。當各項名目繁多的費用呈現在面前，而雙方又處在這樣一個矛盾的中心時，該如何去與 賣場 談判，能夠巧妙的周旋于供需雙方的矛盾之中，又有效降低費用成本，使經營費用合理化呢?
首先，與 賣場 談判費用的心態。在與 賣場 合作中沒有絕對的低費用，只有相對的低費用。不能懷抱著要求采購一降再降，直至最低還希望有特殊照顧優惠的心理去談判，很容易讓對方留下不配合不專業貪心不足的不良印象，無益后期長久的合作。
與 賣場 談判前應做到心中有數，清楚了解 賣場 運營狀況，己方對該 賣場 的費用承受限度如何，在談判前設定一個合理的目標，將費用分解為必須支持的部分和可協商部分。有些費用是 賣場 硬性指標，采購方面必須執行沒有可回旋余地的，一個會處理的供應商應以配合和支持的態度面對，避免雙方談判因此而陷入僵局。而還有一些費用則是可以靈活把握的，可交可不交，可多可少，可一次性可分期，可現金可帳扣，都是可以通過協商與談判，最終選擇自己最可以接受的方案。
如何與 賣場 談判費用，拿到最優惠最合算的政策?靈活的變通才能夠讓談判雙方都有路可退，使談判結果皆大歡喜。這時候就要轉換我們的思維方式。 賣場 費用可變通的方法有：
分散費用與合并費用的轉換；
固定費用與扣點的轉換；
現金費用與物品費用的轉換；
無條件返利與有條件反復的轉換。
分散和與合并費用的轉換：
熟悉 賣場 合同的銷售人員都知道， 賣場 的合同條款中，體現費用的地方非常多，按照常規的習慣性思維操作，每項費用都按格式合同中的條款逐一明克，單項費用雖然有時候看起來好像很少，但最終合計卻發現居然簽回一筆很龐大的費用，有時候甚至是到年終財務總核算的時候才發現總費用金額令人咋舌。
很多時候我們自己也為如何減少這種格式費用絞盡腦汁，甚感為難。從格式合同上來看，每一項似乎都是非交不可的，而且每筆費用也不多，再去跟采購逐項討價還價未免也有點難以啟齒，弄得不好反而會與采購為此產生不快，但核算一下又確實無法承擔這樣的費用支出，怎么辦呢?
當面對多項目組合的費用群時，我們的方法就是：化零為整。
我們來看兩份合同條件對比：
這種化零為整的方式，一方面使費用情況簡單明了，降低了后期財務對帳中的誤差率，更重要的意義在于，它用一個表面看起來較大的費用值替換了那些看起來微小的費用，實際上卻有效降低了費用占比。
有過相關操作經驗的人都知道，通常正是因為合同中費用值的小才讓供應商很容易接受，不引起重視，正是無數個“這點小費用不算什么”最終導致龐大費用產生時已來不及更正，只得打落門牙肚里吞，要么咬牙堅持，要么堅持不下去了就只好結束生意。
當費用值轉化為一個較大的整數值時，供應商和采購雙方之間由于費用方式的簡單明朗化，避免了后期再為各項費用的無休止談判，也不會再因費用問題使雙方合作出現不快因素，同時在后期推進新品上市、促銷活動時也因不減少了費用談判的程序，可以提高效率。再者，一個看起來較大的費用值也會給采購帶來一定心理上的成就感，必竟收幾萬的費用比收幾百的費用感覺要好很多。
固定費用與扣點的轉換：
賣場 費用的轉換方式除了化零為整外，固定費用與扣點的互相轉換也是很常見的一種方式。當對未來的銷售沒有太大把握時，通?？梢詫⒐潭ㄙM用轉換成扣點的方式來降低供應商自身的風險性，而對未來的銷售可有較高的準確把握度時，則可以將扣點轉換成固定費用。
某品牌在與某 賣場 的合同條件談判中， 賣場 提出費用為總扣點10%。得知 賣場 采購對該品牌全年銷售額預估為100萬時，該品牌廠家代表由于對公司年度產品規劃及市場推廣計劃非常清晰，很清楚本年度在該 賣場 的銷售額必定遠大與采購預期，于是提出，將10%以現金方式支付，10萬元一次性支付給 賣場 ，在年度合作中該 賣場 不再收取任何費用。對于采購來講，將來一年的實際合作情況尚不確定，是否能銷售到100萬也是未知數，目前一下就有10萬元費用可以先交付到位，而且并不低于自己的期望值，自然是欣然同意。實際該品牌費用情況如何呢?
當然，這種扣點與固定費用的轉換具有一定的風險性，關鍵在于，與 賣場 談判前要對自己的生意情況清楚了解，同時對發展前影有準確的判斷和分析，在此基礎上才能選擇最適合自己的方式。
現金費用與物品費用的轉換：
通常在與 賣場 談判促銷支持、開業慶典時，會有比較多的機會將現金費用以物品的方式來轉換。很多供應商都會有一些贈品、試用裝，這些物品一般是由廠家免費提供，用以產品推廣，成本較低，而且一般來說只計入市場費用而不計入銷售部門運營成本的。另一方面，給 賣場 試用裝及贈品的支持， 賣場 會在相關活動中將這些物品派發給消費者，當做吸引人氣的一種手段，這一過程同時也是一種產品宣傳推廣的渠道。與默默交一些費用給 賣場 相比，自然是利大于弊了。
類似以上方式還可用于，當 賣場 需廠商予以毛利補差或 賣場 盤點損耗補償。 賣場 一般會以產品進貨價來核算，而供應商實際成本則是出廠價。以物品支付時，則可以將其中的差價部分也核算進來，供應商實際支付的成本并沒有 賣場 計算的那么高，相應還說就是降低了支出費用。
無條件返利與有條件返利的轉換：
談到返利，很多廠商理解中就是 賣場 會按供貨額直接按約定百分比扣除的費用，一旦約定返利點數，相當于直接降低了成本。因此很多供應商在與 賣場 談返利時總是堅持不懈，決不松口，由于1%的返利使整個合同流產的例子在零售圈中并非屈指可數。
其實返利也是一項可以靈活轉換的費用。在與 賣場 談判中可以為返利設定一些條件，一有些 賣場 的文本合同中會設置返利條件。比如：年度進貨額達到____萬到_____萬時，返利___%，這都是可以設置成返利條件的條款。
返利條件可以設置成幾個階梯：
比如：
年度進貨額 10萬(含)到 20萬(不含)時，返利 1 %;
年度進貨額 20萬(含)到 30萬(不含)時，返利 2 %;
年度進貨額 30 萬(含)以上時，返利 3 %。
返利的操作性就體現在這幾個數值的設置中。一般來說，若年均銷售在20萬以內，無特殊情況不可能超過時，所謂20萬以上的返利幾乎形同虛設， 賣場 并沒有機會拿到這部分費用。另一方面來講，當銷售到達一個比預期銷售目標高很多的值時，由于一些固定費用并未產生變化，因此總的費用占比還是會有所下降，能夠通過這些返利條件的設置有效激勵 賣場 與供貨商配合將銷售額有效提升，所給予 賣場 的獎勵返利也算是物有所值了，雙方可以為達到共同的銷售目標更加緊密的配合，隨著銷售額的提升，整體費用比例的體現也會隨之變的不明顯了。
總之，在與大 賣場 的費用談判中，首先要清楚了解各項費用的產生原因、支付方式，然后在談判過程中靈活掌控，變換，從自身與 賣場 兩個層面去考慮問題，談判前先找到讓對方接受的充分理由，談判中將各種變換方式融會貫通，迅速找出最適合雙方合作的方式，會發現在 賣場 花樣百出的費用密網中實現華麗的轉身也并非難事，事在人為而已!
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本文來源： 供應商如何談判賣場費用
