8月21日，華潤創(chuàng)業(yè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱華潤創(chuàng)業(yè))公布了上半年業(yè)績(jī)。報(bào)告顯示，截至2014年6月30日，集團(tuán)未經(jīng)審核的綜合營業(yè)額較去年同期增長(zhǎng)16.2％至港幣835.06億元；凈利潤同比下跌8.7％至港幣9.29億元；剔除資產(chǎn)重估及重大出售事項(xiàng)的稅后收益，股東應(yīng)占基礎(chǔ)綜合溢利較去年同期下降33.5％。
在業(yè)績(jī)說明會(huì)上，華潤創(chuàng)業(yè)首席財(cái)務(wù)官黎汝雄透露，“樂購在中國的布局頗大規(guī)模，出現(xiàn)一些過度投資的現(xiàn)象。在合并之后華潤方面不會(huì)大幅裁員，但會(huì)關(guān)掉少于10％的店鋪”。
作為華創(chuàng)旗下的零售業(yè)整合平臺(tái)，華潤萬家在業(yè)內(nèi)素有“并購之王”的美譽(yù)，其在11年內(nèi)上演的7場(chǎng)區(qū)域零售商并購大戲令人印象深刻。而今年5月華潤對(duì)英國零售巨頭Tesco的并購有望使其登上中國零售業(yè)老大的位置。
在業(yè)界提起華潤，人們喜歡拿兩家企業(yè)跟它對(duì)比，一家是上海百聯(lián)集團(tuán);一家是海航集團(tuán)。前者與華潤的共性都是國有背景，有強(qiáng)大的資源和財(cái)力可供調(diào)配，都有成為零售業(yè)航母的雄心;后者與華潤的共性是都善舞資本長(zhǎng)袖，進(jìn)行一系列零售業(yè)并購整合。
但《第三只眼看零售》認(rèn)為，華潤與上述兩家企業(yè)有本質(zhì)的不同：第一，它雖然是中央直屬企業(yè)，但它沒有百聯(lián)集團(tuán)那種人事任命上的勾心斗角、明渠暗壑，少了這層掣肘，華潤萬家可以上下同心；第二，它雖然進(jìn)行了一系列并購，但自身有著零售業(yè)經(jīng)營實(shí)體，并進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)層面整合，不像海航那樣顯得“虛無縹緲”，缺乏著力點(diǎn)。說句實(shí)在話：華潤萬家是在實(shí)實(shí)在在做零售。
盡管并購文化已經(jīng)深入華潤萬家骨髓，但《第三只眼看零售》認(rèn)為，對(duì)Tesco的并購或?qū)氐淄侠廴A潤萬家，尤其在當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境下，這種并購存在極高的風(fēng)險(xiǎn)性。
如何來算并購Tesco這本賬
華潤創(chuàng)業(yè)的中期報(bào)告說明，整合Tesco已經(jīng)給華潤萬家?guī)順I(yè)績(jī)上的壓力。并購Tesco，華潤創(chuàng)造性提出了股權(quán)置換的方式，不花一分錢便可控股雙方合資后的企業(yè)。表面上看，這是一筆劃算的買賣，《第三只眼看零售》也相信，華潤萬家的并購專家以及外部聘請(qǐng)的資產(chǎn)評(píng)估公司都有充分理由說明此項(xiàng)并購的價(jià)值所在。
我們拋開技術(shù)層面的細(xì)枝末節(jié)，從基本的商業(yè)邏輯來判斷，這項(xiàng)并購得失幾何?首先，并購零售企業(yè)，最重要的是并購什么?我們都知道，零售企業(yè)店鋪大部分都是租賃而來，其真正有價(jià)值的便是網(wǎng)點(diǎn)資源、管理團(tuán)隊(duì)以及品牌價(jià)值。
從上述幾點(diǎn)來分析。首先，Tesco進(jìn)入中國較晚，它來到中國時(shí)，真正好的網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)被家樂福、沃爾瑪?shù)认葋碚吖戏执M。可以說，Tesco并沒有網(wǎng)點(diǎn)上的足夠優(yōu)勢(shì)。其次，管理團(tuán)隊(duì)。Tesco也是通過并購臺(tái)灣樂購進(jìn)入中國的，因此其團(tuán)隊(duì)后來成了一個(gè)“混成旅”，有臺(tái)籍干部、有英國人也有大陸管理者。團(tuán)隊(duì)的“不純”也被視為其發(fā)展乏力的一個(gè)因素。再來看品牌價(jià)值，華潤并購Tesco之后，將Tesco所有門店更換為華潤萬家的品牌。
綜上所述，并購Tesco，華潤萬家實(shí)際上沒有得到多少實(shí)惠。如果要說華潤有所得，那就是擴(kuò)大了其網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，從數(shù)字上可能成為行業(yè)老大。但相比之下，華潤萬家付出更多：比如，要填補(bǔ)Tesco的虧損、要安排Tesco的人員、要在并購上面耗費(fèi)大量的人力物力以及精力。
從戰(zhàn)略角度，并購Tesco有可能幫助華潤成為名符其實(shí)的行業(yè)老大，但在當(dāng)下的零售業(yè)環(huán)境下，這的確是一步險(xiǎn)棋。
當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境不適合進(jìn)行大規(guī)模并購
歷數(shù)華潤萬家之前的系列并購，我們可以發(fā)現(xiàn)，上述并購大都是發(fā)生在中國經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，零售業(yè)市場(chǎng)環(huán)境較好的時(shí)代。當(dāng)時(shí)零售企業(yè)均以兩位數(shù)的幅度增長(zhǎng)。這就好比騎一輛獨(dú)輪車，高速形勢(shì)下方能保持平衡，可以說高速的增長(zhǎng)掩蓋了華潤萬家并購之后的各種問題。
但今年情況不一樣。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，2013年全國百強(qiáng)零售企業(yè)呈現(xiàn)個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)。而今年上半年的實(shí)體零售企業(yè)運(yùn)營狀況進(jìn)一步下滑，公布業(yè)績(jī)的上市公司普遍出現(xiàn)利潤下滑的情況。
在這樣的背景下，進(jìn)行并購整合實(shí)在是行業(yè)大忌。甚至華潤創(chuàng)業(yè)首席財(cái)務(wù)官黎汝雄也承認(rèn)，“樂購在中國的布局頗大規(guī)模，出現(xiàn)一些過度投資的現(xiàn)象”。
《第三只眼看零售》了解到，今年大部分企業(yè)從之前的跑馬圈地轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略防御階段。企業(yè)將財(cái)力、人力放在了門店升級(jí)改造、人員培訓(xùn)以及轉(zhuǎn)型突圍上面。多數(shù)企業(yè)將策略性關(guān)閉門店。而華潤萬家一下子接收了Tesco135家門店，容易導(dǎo)致“消化不良”。
四處擴(kuò)張導(dǎo)致四面受敵
與華潤萬家并購一脈相承的便是其全國擴(kuò)張戰(zhàn)略。“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”這是華潤萬家最終制定的戰(zhàn)略。隨著華潤萬家盤子在全國越鋪越大，其遭遇的區(qū)域零售商的抵御也是越來越強(qiáng)。
與沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等全國擴(kuò)張性企業(yè)遇到的難題一樣，華潤萬家在區(qū)域市場(chǎng)也時(shí)常面臨水土不服的問題。
《第三只眼看零售》曾經(jīng)考察鞏義市零售市場(chǎng)。在這座縣級(jí)城市，華潤萬家便遇到當(dāng)?shù)氐凝堫^商業(yè)企業(yè)金好來的頑強(qiáng)抵抗。金好來一家數(shù)千平米的生活超市與華潤萬家上萬平米的大賣場(chǎng)僅隔著一條馬路，結(jié)果金好來的小超市完勝。
隨著一些區(qū)域零售商不斷壯大，其手段也更加多元化，它們舉全部企業(yè)之力對(duì)抗華潤萬家在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的一兩家門店，勝負(fù)可想而知。
零售業(yè)整合是個(gè)大難題，華潤整合能力并沒有想象中那么強(qiáng)
由于操作多起并購整合案例，華潤萬家已經(jīng)形成了一套近乎標(biāo)準(zhǔn)化的整合流程。首先是，組建影子內(nèi)閣，派駐被購企業(yè)熟悉情況準(zhǔn)備接替核心崗位;其次，雙方高層開會(huì)任命新的管理層，權(quán)力移交，影子內(nèi)閣走向前臺(tái);然后，派駐工作組進(jìn)行業(yè)務(wù)層面的梳理、整合;再次，主管人力資源的高級(jí)副總裁到被購企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化宣講(洗腦);最后，業(yè)務(wù)整合完成，時(shí)機(jī)成熟時(shí)更換LOGO。
客觀來講，華潤萬家的并購在零售業(yè)里面算是一流的，行業(yè)百強(qiáng)中無出其右。但由于作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，零售業(yè)的整合難度極高。這不僅涉及業(yè)務(wù)層面、文化層面甚至對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的理解層面。沃爾瑪2007年并購好又多，直到今年上半年還在關(guān)閉好又多一些經(jīng)營不善的門店，行業(yè)整合難度可見一斑。
即便是“并購之王”，華潤萬家也面臨巨大整合難題。這從華潤萬家對(duì)蘇果的整合可窺一斑。2002年，華潤集團(tuán)以2.3億元的價(jià)格從江蘇省果品食雜總公司手中收購了蘇果39.25%的股份，隨后，華潤集團(tuán)連續(xù)兩次增持，一次以3.2億元的價(jià)格買下江蘇省果品食雜總公司手中24.25%的股份;然后又以近兩億元的代價(jià)從南京野馬和北京正新港公司手中拿下蘇果21.5%的股份。據(jù)了解，在并購蘇果超市以前，華潤萬家業(yè)績(jī)處于虧損狀態(tài)，而并購蘇果之后，華潤萬家的盈利狀況大有改觀。
但蘇果之于華潤，是一個(gè)燙手的芋頭。按照華潤的并購作風(fēng)，被購企業(yè)要被大卸八塊，然后融入華潤萬家的系統(tǒng)。但蘇果是個(gè)例外，因?yàn)樘K果體量巨大，占到華潤三分之一的業(yè)績(jī)。另外，蘇果自成體系，華潤很難與之在業(yè)務(wù)層面無縫對(duì)接。因此，蘇果被特殊處理，被華潤視為旗下一個(gè)品牌，以華潤蘇果的名義存在。
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