為了讓員工按照標準執(zhí)行，很多事他都親力親為。卸貨，他鉆到車廂里，一筐一筐的迅速往下卸，員工在下面應接不暇，原本需要個把小時才能卸完的貨，現(xiàn)在只需要十分鐘;還有紙皮怎樣捆既快速省力又節(jié)省繩子，事無巨細，他始終用實際行動告訴員工，活要怎么干、干成什么樣才算好。
這就是李振鋒， 大張超市 興隆店店長。他用實際行動詮釋了店長這個角色的含義!
雨后的下午， 大張超市 興隆店里，剛一進門，遠遠地就聽到一個大嗓門在跟顧客介紹哪種水果口感更甜、哪種更有營養(yǎng)，順著聲音看過去，一個高個子正手腳麻利地上貨，身邊還圍著一群家庭主婦一邊挑選水果，一邊問著各種問題。
沒錯，他就是興隆店店長李振鋒。
突破自我，從自我改變開始
說起這位店長，大張集團的很多人都不陌生，不到一年的時間換了三個店，其中經(jīng)歷了兩次撤店，直到現(xiàn)在的興隆店。這期間的心路歷程也許只有真正體會過才會懂得。花園店撤店，恰巧黃河店店長職位空缺，李振鋒毫無壓力就接管了;但當黃河店撤店時，公司卻暫時沒有店長的空缺，雖然知道公司肯定會給他安排去處，但房貸、全家老小的花銷都指著他呢，所以心里還是沒底兒。那段時間，他內(nèi)心備受煎熬，除了配合公司做好撤店工作，他每天中午都騎著車子找新賣場，就是為了不失去這個平臺。
當公司把興隆店交給他時，他煎熬的心才算落了地。與他關系不錯的同事都勸他要考慮考慮，因為此時的興隆店員工流失率高、業(yè)績差、店內(nèi)混亂無章，但他還是帶著手下的員工開心地去了。他說，不親身經(jīng)歷，他人是無法理解自己那種渴望歸隊的迫切心情的。
聽一直跟著李振鋒的幾位老員工說，店長到興隆店后變了。原來在此之前，他雖工作勤懇，但脾氣火爆，對待員工經(jīng)常不顧方式，公司服務中心更是三天兩頭接到投訴他的電話;到了興隆店后，他在工作上仍然嚴格要求，但在生活上卻變得細膩，學會了體貼員工，甚至還主動給員工當起了“媒人”，去其它門店給員工物色對象。問其緣由，李振鋒說，兩次撤店的經(jīng)歷，讓他真正懂得了珍惜，從內(nèi)心體會到了離開自己的店和員工就會無依無靠，知道了當?shù)觊L對家人的重要性，對員工的重要性，他現(xiàn)在一門心思的就是對員工好、把店做好。
定標準，提效能，訓練團隊
如果說脾氣差是李振鋒的弱點，那么“愛觀察”就是他做工作的法寶。初到興隆店，他不動聲色的觀察了半個月，發(fā)現(xiàn)了很多問題，比如店里只要一來貨，員工全都去卸貨，連值班站崗的都沒有，丟東西是常有的事;員工缺乏整理意識，來貨隨意放，一個商品的庫存分散在幾個地方;貨架衛(wèi)生一抹一手灰;倉庫來貨從來不驗，供應商來貨科里的任何員工都可以驗，驗貨員、出納員、電腦員三個特崗干的最多的活是收銀;員工做工作隨意，沒有標準和流程，混日子、不會干活的員工不在少數(shù)……看到這些，店里盤虧高、員工流失率高的問題也有了答案。
李振鋒說，問題看似多而雜，其實最終的原因就在于員工不會干活，干工作沒有標準，所以當務之急就是培訓員工，制定標準，讓員工養(yǎng)成好的工作習慣。硬來員工肯定不接受，李振鋒就從跟著自己的老員工開始要求，先抓基礎工作，明確制定出每天的工作重點以及每項工作的標準，并堅持每天晚上結束營業(yè)后開會總結。比如周一是保質(zhì)期排查，周二是商品質(zhì)量，周三是標價簽檢查，周四是陳列，周五是庫存整理，周六是打掃死角衛(wèi)生，周日是安全大檢查。一天結束，大家聚在一塊，總結一下哪些工作做的不到位，應該怎樣去做，十幾分鐘的會議簡單而高效。
同時，為了讓員工按照標準執(zhí)行，很多事他都親力親為。卸貨，他鉆到車廂里，一筐一筐的迅速往下卸，員工在下面應接不暇，原本需要個把小時才能卸完的貨，現(xiàn)在只需要十分鐘;還有紙皮怎樣捆既快速省力又節(jié)省繩子，事無巨細，他始終用實際行動告訴員工，活要怎么干、干成什么樣才算好。
就這樣，到月末盤點結束，盤虧第一次史無前例地降到了5個點以內(nèi)，員工第一次不用自己掏腰包承擔盤虧了，每個人都很高興，覺得這個店長雖然愛開會要求嚴，但是真有兩下子!大家從內(nèi)心接受了這個高個子店長。
其實，在這個過程中，進步的不只是員工，還有李振鋒自己。他說，自己以前從來沒有這樣耐心地帶過員工，通過帶興隆店的員工，他深刻地感受到?jīng)]有教不好的員工，只有不會帶員工的領導。說實話，當有員工達不到標準時，他也想過向人事部申請換人，但是每當這時，他就告訴自己：要看得見員工的進步。事實證明：員工做到了，而他，也做到了用行動踐行公司的理念——不放棄任何一個有上進心、愿意進步的員工!
嚴要求，高關懷，共同突破
去年，興隆店面臨周圍居民拆遷、附近同行新店開業(yè)，七、八月份更有周邊學校放假的問題，在客流量下降的情況下，李振鋒主動提出增長二十沒問題，爭取往三十上走。剛一提出，很多人不相信，認為他是打腫臉充胖子，但他篤定不移。不僅如此，他還放出“大話”：興隆店店小，銷售額沒法與盛德美比，但坪效還是可以趕上盛德美的。同時，他還在心里給自己定了個目標：業(yè)績增長，但員工的上班時間不能長，休息時間必須要保障。
說到就要想辦法做到。一方面他在員工身上找空間，一方面在商品方面找增長點。通過觀察，他發(fā)現(xiàn)員工做工作的計劃性和配合意識有待加強，比如為了保證早上營業(yè)生鮮上貨豐滿、地面衛(wèi)生干凈，超市員工要幫生鮮員工打掃衛(wèi)生，可每次都到營業(yè)時間了，衛(wèi)生還沒有打掃好。原來生鮮員工每次都把來貨全擺在賣場，想上什么就現(xiàn)找，結果搞的滿地都是一筐一筐的貨，而超市員工只能等生鮮上完貨才能打掃。見狀，李振鋒就要求生鮮員工提前把來貨整理好，把需要上的貨放一塊，不上的就庫存歸位，保證上貨打掃互不影響。
還有豆制品，總是到營業(yè)時間了還上不到排面上，直接影響了銷售，李振鋒就要求員工營業(yè)前必須上滿，多數(shù)員工都覺得單品多、量大，不可能做到，但富有實戰(zhàn)經(jīng)驗的李振鋒最知道什么活需要多長時間能干完，就給員工下了死命令：自己想辦法，必須完成。第一天，員工早來了半個小時慌慌忙忙算是做到了;到第三天，有員工不用早來也做到了;十天過去，多數(shù)員工不用加班就能輕松做到;兩周后，僅有一名員工做不到，李振鋒就找這個員工談話，引導他如何提高干活效率，最終全員達標。類似的例子還有很多，比如晚上9：30結束營業(yè)，李振鋒要求大家在9:40前必須結束所有工作，一開始大家都做不到，但從10:00到9:50，慢慢地也接近了目標。李振鋒說，定目標、定標準一定要高，員工遠比我們想的有智慧，有辦法。
就這樣，員工不斷地突破自我，越來越會干活，上班時間也在不斷地縮減。現(xiàn)在，興隆店的員工已經(jīng)可以每周休息一天半了!李振鋒說，自己不想加班，更不想讓員工加班，唯一的辦法就是讓員工提高效率。雖然如此，但是興隆店的員工都知道，干不好工作就別想跟店長提休息。“沒有干好工作就沒有休息”是李振鋒對大家的基本要求。在采訪員工時，有一句話是員工講的最多的，那就是：“我們店長管的可嚴”。端午節(jié)店里改善伙食，有兩名員工怕吃不上好吃的，沒上完貨就去伙房吃飯了，剛把飯菜盛到碗里，店長的電話就來了：立馬回來，上完貨再吃飯!問李振鋒為何如此“不講情面”，他說，原則上的錯誤一次都不能給機會去觸犯，必須要讓員工知道任何時候都要先把工作做好。其實，他早就通知伙房，雞腿、排骨要保證人人有份，去的晚的員工也要有熱飯菜吃。
同樣在商品方面，他也在帶著大家不斷的突破。哈密瓜從一天賣20多公斤到一天500公斤，毛桃從一天200公斤到700公斤，別的小店都不想賣高端水果，他主動向業(yè)務要貨，他說，顧客是慢慢培養(yǎng)出來的，不想提高客單價怎么提升銷售?現(xiàn)如今，榴蓮已經(jīng)有了穩(wěn)定的客源。同樣，大膽的他把鮮蝦也引進到了店里，他篤信，只要保持新鮮、價格合理就一定有銷售。現(xiàn)在每天鮮蝦的銷量也在30—40公斤之間。一位員工告訴筆者說，店長膽大，報貨量也大，還不走尋常路，別的小店不敢上的貨他敢，很多不可思議的事情他都能干成，這個店長是真有本事!其實，李振鋒做任何事都是經(jīng)過觀察和調(diào)查才實施的。
如今，店里業(yè)績好，員工工資高，休息也有保障。李振鋒說，現(xiàn)在店里幾乎每月都能得到公司發(fā)的盤點獎金，他都給員工攢著呢，到一定數(shù)目了就帶著員工出去放松放松，咱不能只讓員工干活，也得讓員工學會享受生活。
另外，他的人才培養(yǎng)計劃也正在實施。他說，他要打破小店不易出人才的格局，從大店出來的人管理小店很容易受局限，小店店長要挑起培養(yǎng)接班人的擔子，他有信心培養(yǎng)出比他做得更好的人才，讓他們一個個走出去，為公司將來開200家便民便利店做準備。
敢想、敢干、敢挑戰(zhàn)，這就是李振鋒，一個鐵骨錚錚的真漢子!
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本文來源： 大張超市店長李振鋒：如何治理業(yè)績差的門店
